人力资源管理行为事件访谈法概述
人力资源管理·行为事件访谈法
—BABEL— 行为事件访谈法及star工具
二-4
4、进行行为事件访谈
成功事例
失败事例
其他补充
1、您觉得取得 成功的事例？ 2、您感到比较 满意的事例？ 3、您觉得给公 司带来了绩效的 事例？ 4、您觉得受到 大家好评的事例
？
1、您感到不太 满意的事例？ 2、您觉得虽然 通过了努力，但 是结果不尽如人 意的事例？ 3、您觉得给公 司或自己带来负 面影响的事例？
1.“那是一个怎么样的情境？ 什么样的因素导致这样的情境？ 在这个情境中有谁参与？” 2. “周围的情形怎样？ ” 3. “有什么人涉及其中？”
STAR 工 具
R: Result 1.“最后的结果是什么？过程中 又发生了什么？” 2.“结果如何？产生了什么样 的影响？” 3.“您得到了什么样的反馈？”
行为事件访谈法及star工具
四
第四部分 行为事件访谈法的技巧和 注意事项
1.
2. 3.
BEI的关键——聚焦行为事件 BEI的访谈技巧 BEI的提问方式
—BABEL—
4.
5.
BEI提问的注意事项
访谈者避免充当的五种角色
行为事件访谈法及star工具
四-1
—BABEL—
1、BEI的关键——聚焦行为事件
保密承诺
目的：
使访谈者与被访者之间建立相互信任关系，保证信息全面性。
—BABEL— 行为事件访谈法及star工具
二-3
3、梳理工作职责 梳理工作职责
通过职位说明书 了解被访职位的 工作职责
通过访谈了解被 访职位的实际工 作内容：
1）关键工作行为 2）与其他职位的 工作流程关系
问题举例
“目前你的职位名称是什么？” “你负责向谁汇报工作？他的职位名称是什么？” “谁向你汇报工作？包括哪些职位？名称是什么？” “你的主要任务或指责是什么？在工作中做些什么？” “你某一天，某一周或者某一个月在做什么？” “有没有其他需要补充的内容？”
人力资源管理咨询项目访谈提纲
人力资源管理咨询项目访谈提纲
一、背景介绍
1.公司的发展历程及目前的经营状况
2.公司拥有的员工数量、组织结构以及各个部门的职能
3.人力资源管理的现状及存在的问题
二、目标设定
1.公司对于人力资源管理的期望和目标是什么？
2.公司目前确定的人力资源管理项目有哪些？
3.现阶段公司最关心的问题是什么？
三、人力资源需求
1.公司目前的人力资源需求和未来的发展需求有哪些？
2.各个部门人力资源使用情况如何？
3.是否存在任何人力资源上的瓶颈或短板？
四、员工绩效管理
1.公司当前的绩效管理制度如何？
2.员工绩效评估和绩效激励的方式有哪些？
3.绩效管理中存在的问题和需要改进的地方是什么？
五、人才招聘与培养
1.公司目前的人才招聘流程和方式是怎样的？
2.公司对于新员工的培训和发展是否有具体的计划？
3.公司是否面临着人才流失和知识传承的问题？
六、员工福利和离职管理
1.公司目前提供给员工的福利待遇有哪些？
2.公司对于员工离职的管理方式是怎样的？
3.是否存在员工福利不合理或离职率较高的问题？
七、人力资源信息化
1.公司目前的人力资源管理系统是什么？是否满足当前的需求？
2.是否存在人力资源信息化方面的问题或需要的改进？
八、综合评估
1.总结目前存在的问题和需求
2.确定优化和改进的方向和重点。
人力资源能力素质模型行为事件访谈法实例剖析
从过去看未来——BEI(行为事件访谈法)实例剖析招聘XXxx-XX-XX XX:XX:XX 阅读XX1 评论0 字号：大中小订阅行为事件面试方法的主要目的是了解应聘人员的真实素质，通过其过去的行为预测其未来可能的表现。
行为事件面试方法的优势是传统的面试方法所不能比的。
这种面试方法是让应聘人员在指定的范围内描述出非常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解应聘人员的真实情况。
1、行为事件面试的前提在应用行为事件面试方法时，首先要了解本企业是否已经建立了素质模型；如果没有建立，至少要清楚适合本企业的一些通用的素质要求。
否则就算是对行为事件面试方法比较熟悉，也仍难以从应聘人员所描述的行为事件中判断应聘人员的素质。
2、行为事件面试方法的优点与传统的招聘面谈相比，行为事件面试方法有以下优点：客观性：行为事件面试是面试人员基于己有的素质模型和各种素质的行为描述对应聘人员的回答做出分析和判断的过程，这大大提高了招聘面谈的客观性。
而在传统的招聘面谈中，面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准，如果有也仅是代表个人的，具有很大的主观性。
针对性：在行为事件面试过程中，面试人员可根据该岗位的特点，要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件，并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。
面试人员通过应聘人员陈述的事件预测他未来在该方面的行为表现，这便大大增加了招聘面谈的针对性。
传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛泛而谈，面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。
准确性：行为事件面试方法关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。
而在传统招聘面谈中，应聘人员自己评价自己，如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实际行为表现。
真实性：在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。
人力资源管理师培训-访谈法
THANKS
感谢观看
案例二：员工绩效评估中的访谈法应用
总结词
了解员工的工作表现和潜在问题
详细描述
通过与员工进行绩效评估访谈，人力资源管理师可以了解员工的工作表现、工作态度、 工作能力以及工作中存在的问题和困难。通过这种方式，人力资源管理师可以发现员工 的潜力和不足，为员工的职业发展提供指导和帮助。在访谈过程中，人力资源管理师应
具。
实施阶段
建立信任关系
在访谈开始时，与访谈对象建 立信任关系，缓解紧张气氛，
使访谈更加顺畅。
提出问题
按照设计的提纲，逐步深入地 提出问题，注意问题的表述方 式，避免引导性或暗示性问题 。
倾听与观察
在提问的同时，注意倾听访谈 对象的回答，观察其非言语表 现，如肢体语言、语气等。
记录信息
及时、准确地记录访谈对象的 回答和表现，确保信息的完整
促进沟通交流
访谈法为员工提供了一个表达自己意见和建议的平台，有 助于促进企业内部沟通交流，增强团队凝聚力。
灵活性强
访谈法可以根据企业的实际情况和需要进行灵活调整，可 以针对不同部门、不同岗位的员工进行访谈，获取更全面 的信息。
局限性
时间成本高
访谈法需要投入大量时间和精力进行准备 和实施，对于大规模的企业来说，访谈所
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 05
访谈法在人力资源管理中的应用
在员工招聘中的应用
了解应聘者背景
通过访谈，可以深入了解应聘者的教 育背景、工作经历、个人特质等，有 助于判断其是否符合招聘岗位的要求。
评估沟通能力
判断职业期望
通过访谈了解应聘者的职业期望，包 括对工作岗位、工作内容、职业发展 等方面的期望，有助于判断其是否与 企业文化和价值观相符。
人力资源部访谈提纲
人力资源部访谈提纲（业务部门）访谈人：访谈时间：纪要人：纪要时间：目录1.访谈目标............................................................................................................................... １2.被访谈人员基本资料........................................................................................................... １3. 访谈内容............................................................................................................................. １3.1 组织机构的运作模式............................................................................................. １3.2 人员岗位编制管理.................................................................................................. ２3.3 人事管理..................................................................................................................... ２3.4 招聘管理..................................................................................................................... ３3.5 考勤（时间）管理.................................................................................................. ４3.6 薪酬与福利管理 ...................................................................................................... ５3.7 绩效管理与激励 ...................................................................................................... ９3.8 员工发展..................................................................................................................... ９3.9 外籍人员管理 ....................................................................................................... １０3.10 项目小组的管理 ................................................................................................ １１3.11 对未来管理及信息化的期望 ........................................................................ １１3.12 其它........................................................................................................................ １１业务访谈1.访谈目标为了对A公司人力资源现状及需求进行全面细致的了解，汉普SAP事业部A公司HR工作组特制作了这份访谈提纲。
访谈提纲（人力资源）（大全5篇）
访谈提纲（人力资源）（大全5篇）第一篇：访谈提纲(人力资源)三、访谈提纲（人力资源）公司领导访谈提纲1、请简要介绍您本人的情况及工作经历，公司整体情况的看法及对分管工作基本情况、现状、前景的看法；2、您对公司目前人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平和效果、招聘、培训、晋升、考核、薪酬等相关制度的完善情况）。
3、现有人力资源是否能满足未来发展的需要？您对公司人力资源规划有什么构想（内部培养、外部吸引）？4、公司现阶段与未来所需要的关键人才是什么？公司是如何吸引、激励和保留这些人才的？5、您认为目前的绩效考核政策是否可以将员工与企业紧密联系起来？是否存在一些突出的问题？对此您作何考虑？6、公司薪酬体系现状如何（目前的薪酬构成、各部分比例、薪酬水平制定的依据、层级差异、发放办法、与业绩考核结果的挂钩等）？目前公司在薪酬管理方面最大的困惑是什么？7、您对公司的薪酬激励体系有何设想（整体水平定位、各级各类人员的薪酬水平定位、薪酬结构等）？对业务、管理骨干有无特殊的待遇或相关措施？8、公司还有哪些福利？公司福利对员工有否吸引力？是否应该增加，或减少？9、对关键人才有否特殊措施？如津贴等，是否合理，是否有效？10、对于本次绩效评价，您还有哪些意见或建议？有什么期望？中层人员访谈提纲1、请简要介绍您本人的情况、工作经历及负责部门主要业务的开展状况，所负责部门主要工作成果及衡量标准是什么？2、您认为公司经营管理中存在的问题（最关心的问题或困惑等）3、现有的组织架构及职位设置是否能够支持公司战略目标的实现及本部门职能的完成？在运行上存在哪些问题（如协调、效率等）？4、目前人才是否满足您所负责部门的发展需要（整体素质、工作状态、人才的标准等）？5、基于目前公司的战略，您对公司人力资源规划有什么构想（内部培养、外部吸引）？6、您对公司目前人力资源的整体评价（员工素质、人力资源管理水平和效果、招聘、培训、晋升、考核、薪酬等相关制度的完善情况）7、您认为本部门人力资源管理的现状如何（管理水平和管理效果、激发员工积极性的效果等）？您有哪些管理和决策权限？8、据您的了解，员工是如何看待自己和别人的薪酬的？9、您认为公司薪酬体系现状如何（目前人员的薪酬构成、各部分比例、薪酬水平制定的依据、层级差异、发放办法、与业绩考核结果的挂钩等）？目前公司在薪酬管理方面最大的困惑是什么？10、您对公司的薪酬激励体系有何设想（整体水平定位、各级各类人员的薪酬水平定位、薪酬结构等）？对销售、研发等关键岗位人员以及岗位突出业绩人员有无特殊激励措施？11、现在员工接受变革的观念如何？12、对于本次绩效评价，您还有哪些意见或建议？有什么期望？人力资源管理人员访谈提纲1、谈谈您所在部门的主要业务状况及您所在职位的主要工作。
人力资源人物访谈报告
人力资源人物访谈报告介绍本次访谈的对象是某公司的人力资源部经理——王先生。
在这次访谈中，我们将从下面几个方面来了解他的工作经验和观点。
一、职业生涯概述王先生毕业于某名牌大学，本科学习的是人力资源管理专业。
大学毕业后，他先后在三家世界著名的跨国公司工作，分别是IBM、百事可乐和微软。
他的职位从HR助理一步步升至HR总监。
在这三家公司，他累积了十年以上的工作经验。
而后他加入了这家国内企业，担任人力资源部经理至今。
二、人力资源部门的使命“人力资源部门是服务公司的，既要服务员工，也要为公司打下鼓动。
它是公司中最重要的部门之一。
” 王先生说到。
根据王先生的解释，在任何时候，公司的发展都离不开员工的支撑和推动。
而人力资源部门的使命就是为公司提供一支有活力、有潜力、有担当的员工队伍。
这意味着，人力资源部门必须保证员工获得足够好的职业发展机会、培训机会和福利待遇，并且要降低员工离职率，留住好的员工以及吸引更多的人才。
三、人力资源部门对公司的贡献考虑到王先生所在公司是中型企业，人力资源部门的作用非常尤其。
为了更好的了解其贡献，我们进一步询问了一些问题。
Q：在公司中，人力资源部门的作用是什么？A：它主要是负责岗位人员招聘、管理、教育、培训、激励、评价和离开管理。
我们的目标是为公司打下良好的人才基础，尽可能降低人力资本浪费，并且促进员工和公司持续进步。
Q：你觉得在人力资源部门的领导下，公司的员工获得了什么？A：首先，公司的员工能够在安心的环境中工作；其次，我们不断的提高员工福利待遇，比如为员工提供更好的工作条件、优厚的薪酬待遇、更多的福利和高效的培训。
Q：如何管理好公司的人力资源？A：我们必须先了解员工需求，发挥员工潜能和能力，鼓励员工忠于公司，谨言慎行、发展无间。
我们的管理的方针是”关心员工、提升员工、激励员工”，为员工创造舒适的工作环境、全方位的培训管道和公平的评价机制。
四、人力资源部门面临的挑战王先生认为，面对快速变化的经济环境，人力资源部门要面临的挑战越来越多。
人力资源开发与管理 访谈法
人力资源开发与管理访谈法嘿，朋友！咱今天来聊聊人力资源开发与管理中的访谈法。
你知道吗？这访谈法就像是一场探秘之旅。
想象一下，你是个探险家，要深入员工的内心世界，挖掘出他们的宝藏——那些隐藏的想法、需求和潜力。
访谈法可不是简单地和人聊聊天，它是有讲究的。
比如说，你得选对访谈的对象。
这就好比做饭选食材，得挑新鲜、合适的，要不然做出来的菜能好吃吗？要是选错了人，那得到的信息可能就像一锅乱炖，没啥价值。
而且，访谈的环境也很重要。
总不能在一个嘈杂得像菜市场的地方吧？那多影响交流啊！得找个安静、舒适，能让人放松的地方，就像在家里的客厅一样自在。
再说说访谈的问题，这可是关键中的关键。
问题得精心设计，既要具体又不能太刁钻，不然人家还不得像刺猬一样把自己裹起来？比如说，你问“你觉得工作怎么样？”这多笼统！要是问“最近这个项目中，哪部分工作让你觉得最有成就感，为什么？”这是不是就具体多了？还有啊，访谈的时候，你的态度得像春天的阳光一样温暖。
别板着脸，像个严肃的考官，得让对方觉得你是真心想听他说话。
就像朋友之间聊天一样，轻松愉快。
另外，倾听也很重要。
人家说话的时候，你可别心不在焉，像个梦游的人。
得认真听，时不时点点头，给个回应，让人家知道你在意他说的话。
访谈结束后，整理分析信息也不能马虎。
这就像把一堆杂乱的拼图碎片整理好，拼成一幅完整的画面。
你得找出重点，总结规律，为人力资源的开发和管理提供有用的依据。
你说，要是不重视访谈法，能做好人力资源工作吗？那肯定不行啊！这就好比开车不看路，能不跑偏吗？所以说，访谈法在人力资源开发与管理中，那可是相当重要的。
只有用好这把钥匙，才能打开员工内心的大门，发现他们的闪光点，让企业的人力资源管理更加科学、有效。
总之，认真对待访谈法，让它成为你在人力资源领域的得力助手，为企业的发展添砖加瓦！。
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问题举例
“目前你的职位名称是什么？” “你负责向谁汇报工作？他的职位名称是什么？” “谁向你汇报工作？包括哪些职位？名称是什么？” “你的主要任务或指责是什么？在工作中做些什么？” “你某一天，某一周或者某一个月在做什么？” “有没有其他需要补充的内容？”
—— 行为事件访谈法及工具
二-4
—— 行为事件访谈法及工具
三-1
2. 工具简介
S: Situation
1.“那是一个怎么样的情境？ 什么样的因素导致这样的情境？
在这个情境中有谁参与？” 2. “周围的情形怎样？ ” 3. “有什么人涉及其中？”
R: Result
1.“最后的结果是什么？过程中 又发生了什么？” 2.“结果如何？产生了什么样 的影响？” 3.“您得到了什么样的反馈？”
6 避免提问过于抽象的问题
back 行为事件访谈法及工具
四-2
——
2、的访谈技巧
按照时间顺序， 注意时间上的“空白点”。
1
不要过多重复 5
被访者的话。
技巧
2
简单的问话， 现在的看法或行为。
被访者出现情绪化时，
暂停发问。
4
问清楚“我们”是指谁，
3 了解当事人的行为想法。
back 行为事件访谈法及工具
行为事件访谈法及工具
一-4续
行为事件访谈法的应用范围
1
人力
资源
工作分析
战略
1.岗位描述 4
2.岗位评估
绩效管理
6
3.岗位序列及等级 1.绩效管理理念及流程
2
2.关键绩效指标
3.素质能力考评
组织
组织
战略 规划
结构
6
培训与发展体系
1.职业序列及职业等级
3
素质模型
5
2.晋升轮岗体系 3.培训体系
组织
1.核心通用素质
编码的定义
编码（Coding），指在关键事件基础上归纳典型行为。 BEI强调应聘者在回答问题时所提供信息的真实性、客 观性，即“可编码性”。编码的作用在于将BEI所收集 到的“故事”细节分类并量化。在分类和量化前必须 先判断手中的信息是否可编码，基本条件包括：
◆所描述的内容是不是被访者的亲身经历？ ◆行为是否已完成？ ◆是否足够具体？ 凡是不符合以上条件的都属于不可编码的信息。
行为事件访谈法及工具
一-2
行为事件访谈法的概念
的定义
行为事件访谈法（ ） 结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。 采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并 访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特 演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。
—— 行为事件访谈法及工具
4、进行行为事件访谈
成功事例
1、您觉得取得 成功的事例？ 2、您感到比较 满意的事例？ 3、您觉得给公 司带来了绩效的 事例？ 4、您觉得受到 大家好评的事例
？
——
失败事例
1、您感到不太 满意的事例？ 2、您觉得虽然 通过了努力，但 是结果不尽如人 意的事例？ 3、您觉得给公 司或自己带来负 面影响的事例？
一
第一部分 行为事件访谈法概述
1.行为事件访谈法的产生背景 2. 行为事件访谈法的概念 3. 行为事件访谈法的运作模式 4. 行为事件访谈法的应用范围
——
行为事件访谈法及工具
一-1
——
行为事件访谈法产生的背景
产生的背景 在20世纪70年代，在国际心理学界和企业界享有巨大声誉的哈佛大学 教授大卫.麦克里兰 ( ) 博士为美国国务院实施了美国 外事局甄选驻外联络官( , ) 项目。 在该项目中，麦克里兰摒弃一切原有的主观判断标准和条件， 在不同绩效的人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量 方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈法。
采用工具
其他补充
1、您感到对您 的工作生涯而言 比较重大的事例 ？ 2、您觉得既有 成功之处，也有 处理欠妥之处的 事例？
行为事件访谈法及工具
二-5
5、提炼与描述工作所需的素质特征
目的
1
对关键事件进行 补充，获得与素 质相关的其他关 键事件的信息， 避免疏漏。
2
通过直接询问被 访者本人对从事 工作所需素质的 理解和认识，使 其因为受到尊重 而倍感自信。
5 避免问假设性问题
6 避免问一般性的问题
7 避免使用引导型问题或直接 跳向事件结论
8 不揣测和诱导被访谈者说的 内容
行为事件访谈法及工具
四-4-1
——
1、避免访谈进入理论化或泛泛的陈述中
发现这样的情况时 礼貌地打断对方， 使其谈话回到具体 事件访谈中。
行为事件访谈法及工具
四-4-2
如—
——
2、当询问意图问题后，跟进一个问题
访谈内容介绍说明
对被访者说明：
访谈目的
访谈形式
访谈信息的用 途及使用者
保密承诺
目的：
使访谈者与被访者之间建立相互信任关系，保证信息全面性。
—— 行为事件访谈法及工具
二-3
3、梳理工作职责
梳理工作职责
通过职位说明书 了解被访职位的 工作职责
通过访谈了解被
访职位的实际工 作内容：
1）关键工作行为 2）与其他职位的
行为事件访谈法及工具
三-2
3、工具的关键点
1 从正向的事件开始
back
2 遵循事件本身的时间顺序
3 探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访谈人回忆当时情节
4
强化被访谈者多说有用的素材。通过不断强化，可以训练被访 谈人，如何描述此类事件。
5 了解访谈过程，考虑到被访谈人可能会引发情绪的反应。
一次只描述一个情况，注意探究其行为模式。探究思想上的起因S和 6 行为过程A，即实例中问题的解决模式和策略规划的思考程序。
行为事件访谈法及工具
四-1-续2
——
不可编码的信息举例
不可编码的信息举例： “在三个月内我们就高效地完成了这个项目。”
——从这句话中不能确定被访者在事件中所起的作用。 “在遇到客户投诉的情况下，我会亲自打电话给
客户。”——不是一个已完成的具体行为。 “我的讲话极大地调动了员工的工作积极性。”
——描述不够具体。
文化
2.职业序列素质 3.职能序列素质 4.关键岗位素质
招聘及人员配置
6
1.招聘及配置策略
2.人员编制体系
3.招聘流程及方法
——
back
8
全面薪酬体系 7
1.全面薪酬战略 2.全面薪酬结构 3.高管薪酬福利 4.长期激励保留
人 力 资 源 组 织 保 障
顺序
人力资源管理信息系统
9
行为事件访谈法及工具
—— 行为事件访谈法及工具
二-6
6、访谈结束与整理资料
职位及岗位 职责描述
行为事 名 2）被访者职 务
3）被访者各 项工作职责
1）典型情境 中的行为
2）结果 3）感受 4）动机 5）人际关系 的处理等
1）以提纲 形式列出任 职者应具备 的素质 2）附上各 项素质的实 例
STAR 工具
——
T: Task
1.“您面临的主要任务是什么？ 为了达到什么样的目标？” 2.“您在当时情况下的实际想法、 感受怎样？您当时希望怎么做？” 3.“出于什么样的背景考虑？”
A: Action 1.“您对当时的情况有何反应？” 2.“您实际上做了或说了什么？” 3.“您都采取了什么具体的行 动步骤？” 4.“请描述您在整个事件中担任 的角色？ ”
您实际上做了什 么？整个计划中 ，什么是特别重 要的步骤？有哪 些是您最难忘的 事情？
行为事件访谈法及工具
四-4-3
——
3、避免问题转向绝对化和抽象化
不使用：为什么 而使用： 是什么
“为什么”经常会诱发一 个人陷入描述情境的理 论模式，而非谈出他实 际做的行为；这样的问 题会引发对方的理论探 讨，谈的更多的是他的 思想而不是事实。 一般用这样的提问：“当 时是什么情况促使您这 样做？
访谈者在访谈过程中应该适当提出一些问题，以不断确证对被访者素质的判 7 断。如果被访者在几个事件中都涉及了相同或相似的经历与问题，访谈者应
该特别关注此种经历中被访者的感受或观点极其待人接物的方式。
—— 行为事件访谈法及工具
四 第四部分 行为事件访谈法——的注意事 项和技巧
1、一个人过去的行为能预示其未来的行为
行为事件访谈法及工具
四-4-4
——
4、避免使用现在式和未来式的问法。
不使用：
“在这样的情况 下，您会做什么 ？”
“下一次，您将 会怎么做？”
这些现在式和未来式 的问法容易导致假设 性的答案
行为事件访谈法及工具
四-4-5
不使用： 该怎么做 而使用： 做了什么
四-3
3、的提问方式
“5W1H”
Why Who
“剥洋葱法”
Where when
———
What How
back 行为事件访谈法及工具
四-4
4、提问的注意事项
1 2 3
4
5 6 7 8
——
1 避免访谈进入理论化或泛泛 的陈述中
2 当询问意图问题后，跟进一 个问题
3 避免问题转向绝对化和抽象 化
4 避免使用现在式和未来式的 问法
行为事件访谈法及工具
四-1-续3.2
——
访谈记录举例——编码信息提取
back 行为事件访谈法及工具
四-1-续3
——
过程需要注意的事项
1 以正面的访谈事例开始 2 把整个故事的时间排序搞清楚
3 访谈须紧扣主题，偏离主题要及时引导、纠正