萃取——行为事件访谈法
萃取——行为事件访谈法课件
行为事件访谈法的优势与局限性
优势
行为事件访谈法能够提供具体、详实的 信息，帮助研究者深入了解被访谈者的 行为模式和思维方式；这种方法具有较 高的信度和效度，能够为组织和个人提 供准确的评估结果；此外，行为事件访 谈法还可以帮助组织和个人发现自身的 优势和不足，为改进和发展提供方向。
VS
局限性
行为事件访谈法需要花费较多的时间和精 力进行准备和实施，因此成本较高；此外 ，由于这种方法要求被访谈者讲述具体事 件，因此可能存在回忆偏误和主观偏见等 问题；最后，行为事件访谈法的结果可能 受到研究者解读和分析能力的影响，需要 具备较高的专业素养。
分类整理
在记录过程中，将相似事件或行动进行分类整理，便于后续分析。
CHAPTER 04
行为事件访谈法案例分析
成功案例一：某公司销售团队提升
总结词
通过行为事件访谈法，成功识别销售团队的优势和改进点，提升团队整体绩效。
详细描述
该公司在实施行为事件访谈法后，针对销售团队的访谈结果，制定了一系列针对 性的培训计划和激励机制，有效提升了销售团队的技能和士气，实现了业绩的大 幅增长。
萃取——行为事件访 谈法课件
目录
• 行为事件访谈法简介 • 行为事件访谈法实施流程 • 行为事件访谈法技巧 • 行为事件访谈法案例分析 • 行为事件访谈法总结与展望
CHAPTER 01
行为事件访谈法简介
定义与特点
定义
行为事件访谈法是一种以目标为导向的访谈技术，通过深入了解被访谈者在工作中所经历的关键事件以及他们在 这些事件中的行为、思维和感受，来揭示个人和组织的成功因素。
倾听技巧
全神贯注
在访谈过程中，保持眼神接触，集中注意力，避免打断被访 谈者。
行为事件访谈法名词解释
行为事件访谈法名词解释
行为事件访谈法 (Behavioral Event Interview,BEI) 是一种开放式的行为回顾式探索技术，用于揭示胜任特征和员工在工作中的表现。
它主要通过让受访者回忆过去在工作中最具有成就感或挫折感的关键事件，来了解其行为、感受和最终结果。
在行为事件访谈中，受访者需要陈述一个完整的故事，包括情境描述、行为采取、个人感受和结果等方面。
访谈者则需要根据受访者的描述，深入了解事件的细节和背景，以及受访者的心理和行为反应。
行为事件访谈法通常用于素质模型构建、领导力发展、员工培训等方面。
行为事件访谈法
行为事件访谈法BEI(Behavioral Event Interview)访谈法，又称行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。
这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法(Critical Incident Technique，CIT)与主题统觉测验(Thematic Apperception Test，TAT)的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年(或一年)他在工作上最感到具有成就感(或挫折感)的关键事例，其中包括:(1)情境的描述;(2)有哪些人参与;(3)实际采取了哪些行为;(4)个人有何感觉;(5)结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。
在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。
访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。
因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。
它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体(绩效优秀群体和绩效普通群体)之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。
在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因:一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。
这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。
二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。
行为事件访谈(BEI)资料
行为事件访谈（BEI）学习资料1.BEI简介1.1.概念行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview，BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，结合了Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式。
1.2.BEI在构建素质模型中的应用BEI目前是在构建素质模型中使用最为普遍的一种。
它主要以目标序列的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响岗位绩效的非常细节的行为，之后对收集到的具体事件和行为进行分析和编码，找出目标序列的核心素质项，并建立起可观测的行为标准。
胜任力模型的建立，一方面可以员工行为评价/考核的标准，另一方面可以作为针对性培训开发的导向，另外也可以作为员工行为指导规范。
如我们有一位项目经理，在工作当中与下属沟通和指导的时候存在双方认知偏差，导致工作障碍后，就会对照“沟通”或者“辅导他人”条目进行自己行为的对比，以作调整。
例：“客户导向”素质项客户导向将客户需求视为第一要务；与顾客建立及维持良性的合作关系。
主要行为标准：➢努力了解客户主动寻找信息以了解客户的处境、问题、期望和需求。
➢教育客户与顾客分享信息，帮助顾客了解所处状况及可提供的服务。
➢建立合作关系与顾客建立良好的默契与合作关系。
➢采取行动满足客户需求考虑所采取的行动或计划会对客户产生什么影响；迅速响应客户的需求，并解决客户的问题；避免过度承诺。
➢建立客户反馈系统运用有效的方法来监控及评估客户的顾虑、问题及满意度，并预期顾客的潜在需求。
1.3.BEI在人才甄别/评价中的应用BEI技术也常常应用于人才的招聘选拔当中，与传统的面试方法相比，行为面试能够对被测评者的甄别更为准确。
BEI用作招聘选拔需要具备以下条件：1）企业有较完善的胜任力模型；2）面试官对所招聘职位的胜任力模型有深刻理解，能理解岗位核心的绩效影响因素，以作针对性的提问；3）面试官对行为素质辞典足够熟悉，对行为项有足够的认识，才能够在有限的访谈时间内捕捉并确认应聘者是否具备该项素质；4）针对所需确认的胜任力素质项，针对性地准备提问话术，形成标准化的题库。
行为事件访谈法
BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，又称行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。
这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉；（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。
在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。
访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。
因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。
它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。
在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。
这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。
二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。
行为事件访谈的实施步骤
行为事件访谈的实施步骤1. 简介行为事件访谈是一种研究和了解特定行为的方法。
它是通过与参与者进行深入交流和调查，以获取他们的观点、回忆和经验，以帮助揭示事件或行为的原因和动机。
本文将介绍行为事件访谈的实施步骤，旨在帮助研究人员和调查员有效地进行访谈。
2. 准备阶段在进行行为事件访谈之前，研究人员需要进行以下准备工作：•确定研究目的：明确研究目的和研究问题，以便在访谈中针对性地提问。
•招募参与者：根据研究目的和样本要求，选择适合的参与者，并与他们沟通并确定访谈时间和地点。
•准备访谈提纲：创建一个访谈提纲或指南，列出要问的问题和讨论主题。
提纲可以作为访谈的框架，但也要给予足够的灵活性以适应参与者的回答。
•测试访谈提纲：在正式访谈前，可以将访谈提纲进行测试，以确保问题的清晰度和有效性。
可以找一些样本参与者进行模拟访谈。
3. 进行访谈当准备工作完成后，可以开始进行行为事件访谈了。
以下是进行访谈的步骤：1.介绍：首先，向参与者介绍自己和研究目的，说明访谈的目标和保密性。
确保参与者了解访谈过程的目的和限制。
2.建立信任：在开始访谈之前，研究人员需要与参与者建立良好的关系和信任。
可以通过提供简短的自我介绍、关心参与者的个人背景和经历等方式来建立信任。
3.提问：按照访谈提纲的指引，逐个提问，并让参与者详细回答。
尽可能使用开放性的问题来鼓励参与者深入思考和表达自己的观点。
4.倾听和观察：在参与者回答问题时，研究人员需要倾听和观察他们的肢体语言、声音语调和表情等。
这些细微的变化可能提供额外的信息，帮助研究人员更好地理解参与者的观点和经历。
5.记笔记：为了便于整理和分析数据，研究人员应该在访谈期间记笔记。
可以记录重要观点、参与者的反应或其他有意义的信息。
6.提问追加问题：根据参与者的回答，研究人员可能需要提出追加问题来进一步探索和澄清特定的观点或经历。
7.结束访谈：在访谈即将结束时，向参与者说明访谈已接近尾声，并感谢他们的参与。
保险案例萃取访谈技术典范访谈萃取法
分享给其他同事学习。这对您和公司来说都是一件有意义的事......
第二步：访谈前的预热
3、明确目的：简单介绍访谈方向、方法、时间
话术：我们今天想主要围绕您在......方面的经验展开访谈，访谈过程中我们会向您提出相
关的问题，您只需要根据我们提出的问题回答就好了，我们会将您的回答内容进行记录，然后进行 整理让您确认准确性.......整个访谈大约需要2个小时左右。
年金险销售流程从下列数据中您发现了什么突出成绩特别提示?提前准备了解典范的相关资料做到胸有成竹对数据进行详细地分析并在现场进行核对?谈话氛围通过了解访谈者的性格特点营造谈话合适的氛围华莱士面前摊着一份四页采访提纲比a4纸略大正反面字迹密密麻麻
保险案例萃取访谈技术—典范访谈萃取法
典范访谈萃取法主要是萃取师通过深 入访谈的方式，收集专家在实际作中的 怎么想的、怎么做的等细节经验，是案例 萃取常用且有效的方法。
从下列数据中，您发现了什么（突出成绩）
年份
FYC（万） 件数
万元件 五万元件
第3季全明星案例：年金险销售流程
特别提示
提前准备 了解典范的相关资料，做到胸有成竹 对数据进行详细地分析，并在现场进行核对
谈话氛围 通过了解访谈者的性格特点，营造谈话合适的氛围
经典案例：一次双赢的高端访问
华莱士面前摊着一份四页采访提 纲——比A4纸略大，正反面字迹密 密麻麻。采访提纲中罗列了100个问 题，实际采访中双方一问一答88个 回合。
举例：销售经验萃取八问
提问五：转变过程中哪些事情会让你出现犹豫？您是如何处理的？ 用的方法和步骤是什么? 提问六：为什么这么做呢？在这个步骤里有没有什么诀窍、原则、 注意事项？ 提问七:在以上的过程中，你觉着比较关键的环节或者关键行为有哪 些？ 提问八：在这个过程中，你觉着面临的困难是什么？你是如何应对 这些困难点的呢？
行为目标访谈--行为事件访谈法介绍
行为事件访谈法介绍张伟俊B E I最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。
它通过一系列问题，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。
要深入认识资质及其作用，了解B E I（B e h a v i o r a l E v e n t I n t e r v i e w，行为事件访谈法）是不可缺少的一环。
在上一期的"H R新视角"中提到资质的起源时，我们向大家介绍了美国政府甄选F I S O（驻外联络官）的事例。
当年麦克莱兰研究小组就是用B E I收集信息，总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出F I S O的核心资质的。
热心的读者或许会问：B E I在当今的资质测评和企业管理中具有什么作用？B E I 具体是怎么操作的？这正是本篇的话题。
何为B E I？B E I最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。
它通过一系列问题如"您当时是怎么想的？"、"您是怎么对他说的？"、"您采取了什么措施？"等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。
通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质－即资质。
阅读了前几篇相关文章（见2001年第11期《好运的五级领导需要续篇》，第12期《从素质到资质》及2002年第1期《如何识别和测评资质》）的读者对资质的定义、范围、作用等都已知晓，在此不再赘述。
在操作层面上，B E I目标明确，追求细节。
经过专业培训的访谈者能够像"剥洋葱"一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3－6个行为事件的完整、详细的信息。
建立资质模型的步骤B E I相对其它面试、访谈而言是十分严谨的，除了访谈过程需要大量时间外，访谈者必须经过严格的培训（一般不少于10个工作日）才能"上岗"。
那么，如此大的投资，对于一个企业的意义何在呢？首先，企业建立资质模型的关键步骤之一是数据收集（建立资质模型的典型步骤见图一），而B E I是数据收集最有效、最可靠的途径和手段。
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访谈方向
先了解采访对象的具体数据，锁定大方向 了解全面情况，找出窄而深的主题（易传播， 易学习） 梳理框架，情景再现的找出成功案例
案例萃取PPT模型一（持续绩优型）
个人简介
主题确立 业绩状况 观念（对主题的认知） 动作（清晰的框架流程） 成功案例 成长感悟（扣主题、含目标）
不是问：您通常会如何做？
而是问：当时情况下您做了什么？
第40页
STAR—行为事件访谈利器
运用STAR提问注意事项
避免使用引导型问题或直接跳向事件结论
引导性问题会把被访谈人带入理论探讨，或者一般性的叙 述中（例：您经常培训下属吗）
当问及成功事例时，被访谈人往往会脱口而出，因为一个 成功业绩会凝结他的心血，对他的印象是极深刻的
能说出A 行动
还不能说出A 行动
还不能说出R 结果
其他导入性问题
第42页
第43页
目录
学习型组织 行为事件访谈法 萃取模型
第44页
优秀访谈者的特征
对胜任素质（如销售流程）理论框架有很系 统很深刻的理解 能够敏锐识别专家级员工可复制的关键要素 能够准确判断普通员工在岗位胜任素质上的
问题和不足
萃取访谈法
目录
学习型组织 行为事件访谈法 萃取模型
第 2页
未来的竞争：
不是一个人与另一个人的竞争，而是一个团队 与另一个团队的竞争
未来的竞争：
不是一个团队与另一个团队学历的竞争，而是 一个团队与另一个团队学习力的竞争
第 3页
未来，唯一持久的竞争力
“学习力”
第 4页
在很长的一段时间里，建设学习型组织 的努力就好像在黑暗中的探索，只能逐步理 解建设这种组织的路径、技巧和各类知识。
第18页
行为事件访谈的技术特点
在操作层面上，行为事件访谈目标明确，追求细节 “剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问,在 约3个小时的时间里收集3至4个行为事件的完整、 详细的信息 访谈必须录音并逐字记录下来，供受过专业训练 的编码人员编码和分析能力素质之用
第19页
行为事件访谈的优势
行为事件访谈是建立能力素质模型的核心技术
第29页
行为事件访谈5步法
4.总结归纳
请被访者归纳胜任该职位所需的素质、知识、技能 等特征 对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认 使被访者感到他的专业意见受到尊重
对访谈进行回顾和拾遗补漏
第30页
行为事件访谈5步法
5.访谈尾声
向被访者真诚致谢 随后整理访谈记录，撰写访谈纪要
详细记录所获信息，尽可能保留被访者原话 记录被访者的外在形象、谈吐风格以至于他的 工作场所的特点 访谈纪要是后续方案设计重要的“原材料”
第31页
STAR—行为事件访谈利器
Action（Behavior） 行为
Situation/Task 情境和任务
Result （Outcome） 结果
STAR有助于在谈话中抓住关键环节，重点在于探究思想上的起因 S和行为过程A，即通过深入分析关键行为，了解策略规划的思考
程序和问题的解决模式。
第32页
第12页
最佳实践典范案例
第13页
目录
学习型组织 行为事件访谈法 萃取模型
第14页
行为事件访谈法的定义
行为事件访谈法，是一种开放式的行为回顾式探 索技术，是揭示胜任特征的主要工具
行为事件访谈法是构建素质模型的主要方法
第15页
构建素质模型的基本流程
以目标岗位的任职者为访谈对象 通过对访谈对象深入访谈，收集其在任职期间 所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响
例如：在这样的情况下，您会做什么？
第39页
STAR—行为事件访谈利器
运用STAR提问注意事项
避免使用问假设性问题，否则对方容易回答他想采 取的而不是实际采取的措施
错误问法：您当时觉得该如何去做？ 正确问法：您当时做了些什么？
避免问一般性的问题，这容易把对方带入一般性的 或理论性的做法
行为事件访谈收集到丰富的大量行为数据，为 分析优秀与一般业绩的人员在能力素质上的不同，对 于人才标准的确立（能力素质模型）有着非常重要的 借鉴意义。
第20页
行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是：它提供了 时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、 几年内发生的事情，从这角度来讲，它直接观察或对实时
避免问题转向绝对化和抽象化
STAR—行为事件访谈利器
访谈核心是了解被访谈人过去实际做过的事
一般情况下不要使用“为什么”，“为什么”经常会诱发一 个人陷入描述情境的理论模式，而非谈出他实际做的行为
正确提问：当时是什么情况促使您这样做？
避免使用现在式和未来式的问法，这种问法容易导致 假设性的答案
第37页
STAR—行为事件访谈利器
运用STAR提问注意事项
在提问时，若被访谈者进入理论化或泛泛而谈，要及 时礼貌地打断对方，使其回到具体事件的访谈中
当询问意图问题后，要继续跟进
您实际上做了什么？
整个计划中，什么是特别重要的步骤？
有哪些是您最难忘的事情？
第38页
运用STAR提问注意事项
STAR—行为事件访谈利器
STAR’工具－Action行动
举例： • • • • • 在事件过程中您是否碰到障碍、困难或存在哪些难点，您是如何 看待这些障碍、困难？ 您最初的解决问题的想法是什么，怎样形成的？ 后来想法有没有 改变，为什么？ 您当时采取了什么行动？（您是如何推进这件事情？），实际上 做了什么或者说了什么？是什么原因让你采取这些行动？ 你对当时的情况有何反应，心里怎么想的？ 你在整个过程中扮演什么角色？
STAR—行为事件访谈利器
‘STAR’工具—Situation/Task情境和任务
举例：
•
• • • •
该事件发生的背景？什么时间？什么
地方？哪些人参与？ 您在这件事情上主要扮演什么角色？ 你需要完成的主要任务有哪些？ 当时的情境是怎样的？ 什么样的因素导致这样的情境？ 为了达到什么目的？
第33页
案例萃取PPT模型二（成长突破型）
个人简介
主题确立
业绩状况
过去的观念、动作和结果
观念突破和原因 现在的观念、动作和结果 成功案例 成长感悟
案例课件呈现要求
逻辑思路清晰，内容简明扼要 案例课件字体全文用微软雅黑加粗 标题40号字，内容尽量不小于24号字
行距一般为1.2倍，段前0.45
第34页
STAR—行为事件访谈利器
‘STAR’工具－ Results 结果
举例： • • • 事情结果如何？对业务发展或目标，有哪些影响？ 这件事情让您有什么体会？您在以后处理类似问题 时，会有哪些不同？ 您得到了什么样的反馈信息？你领导的评价如何？
第35页
STAR—行为事件访谈利器
运用STAR提问关键点
2
改进 事件 2小时
3
4
收尾 感谢 10分钟
成功 改进 事件 事件
第23页
行为事件访谈5步法
1.介绍和解释
应以轻松的口吻作自我介绍，并向被访者说明访谈 的目的与访谈程序，以便创造融洽和谐的谈话氛围 有时需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说 明，以帮助消除被访者的疑虑，避免产生紧张情绪
第24页
不揣测和诱导被访谈者说的内容，避免探究那些会 限制被访谈者思路的领域
第41页
行为事件访谈问题流程
三分钟自我介绍 导入性问题
没相关回应 事例（能说出S/T 情景/任务) 追问A行动 事例（能完整说出STAR)
探 索 式 问 题
能说出A 行动
不能说出A 行动 再追问A 行动
追问R 结果 能说出R 结果
从正向的事件开始 遵循事件本身的时间顺序 探究相关的时间、地点和心情，通常有助被访 谈人回忆起当时的情节 强化被访谈者多说有用的素材
第36页
STAR—行为事件访谈利器
运用STAR提问关键点
了解掌握访谈过程中被访谈人可能会引发情绪 的反应 一次只描述一个情况，探究其行为模式 探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中 技术问题的解决模式和策略规划的思考程序
第11页
组织学习的基本功能
1、发现
第一时间发现专家级员工（对业务人员而言，是产生高绩 效的关键知识点、关键习惯、关键态度和技能）
2、提升
提炼专家级员工的关键技能（习惯、态度、知识）
3、分享
每次分享（其实是培训）会让组织中5%的员工掌握专家 级员工成功的关键要素Fra bibliotek4、复制
通过多次的分享，达到在组织中根植，使组织具备专业化 的广度
通过有目的的提问，帮助被 访者整理思绪，引导其访谈 真正体现任职特征的关键事 直到获得所需信息
第28页
被访者想不出描述 哪些行为事件，或 者描述过于简单，
甚至跑题
件，并有针对性的持续追问，
行为事件访谈5步法
3.行为事件描述
专业而有效的追问示例
被访者说道：“我要定期收集一些信息” 需要马上追问：“是上级要求您定期收集信息还 是您自己主动收集的？需要收集哪些信息？您一 般会通过哪些渠道去获得您所需要的信息……
行为事件访谈5步法
2.了解工作职责
请被访者描述最重要的几项工作职责，了解其
在职位上实际做些什么，与什么人员共事等
若被访者在归纳主要职责上有困难，可通过让
他描述具体例子，以便从具体细节中做出判断，
帮助其归纳
第25页
行为事件访谈5步法
3.行为事件描述
这是行为事件访谈的核心步骤
通过请被访者"讲故事" ，采集其在职位 上经历过的典型或关键事件（2~3个成 功事例及2~3个失败事例）的详细资料