2020管理者组织设计的十大原则
列举组织设计的基本原则
列举组织设计的基本原则
1. 分工原则：根据不同的职能、任务和工作内容，将企业的各项工作划分为不同的部门和岗位，明确各个部门和岗位的职责和权责。
2. 协调原则：在分工的基础上，通过协调、沟通、合作和配合等方式，使组织各部门和岗位之间形成相互支持、相互协作的工作关系，达到整体协调和协同的目的。
3. 层级原则：根据企业各个部门和岗位之间的等级和层次关系，将组织分层设计，制定上下级管理的原则和方法，形成明确的管理层次。
4. 统一指挥原则：企业领导层对整个组织进行全面、统一和协调的指挥和管理，使企业始终保持统一的战略定位和运营方向。
5. 适应性原则：组织设计要求根据企业本身的特点和所处的环境来确定合适的组织设计方案，达到适应外部环境和内部变化的目的。
6. 自我调节原则：组织设计应该具有自我调节的能力，随时对组织进行调整和改进，确保其能够不断的适应和迎接变化。
组织设计的八项原则
组织设计的八项原则组织设计是指为了实现组织目标，合理分配和配置组织资源，建立适应环境变化的组织结构和工作流程的过程。
在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织的高效运转和良好的绩效。
下面将详细介绍组织设计的八项原则。
1. 协调一致性原则：组织设计应该保证各个部门之间的协调一致，避免出现冲突和重复工作。
各个部门之间的职责和权限应该明确划分，相互之间要有良好的沟通和协作机制。
2. 简化原则：组织设计应该遵循简化原则，即将组织结构和工作流程设计得尽可能简单明了。
过于复杂的组织结构和繁琐的工作流程会导致决策缓慢、效率低下，影响组织的灵活性和创新能力。
3. 灵活性原则：组织设计应该具备一定的灵活性，能够适应环境的变化和业务的需求。
灵活的组织设计可以快速调整资源配置，适应市场变化和业务发展的需求。
4. 适应性原则：组织设计应该根据组织的目标和战略来进行，确保组织结构和工作流程能够有效地支持组织的发展和实现目标。
组织设计要与组织的战略和业务需求相匹配，以提高组织的竞争力和适应能力。
5. 透明度原则：组织设计应该保持透明度，即组织结构和工作流程应该清晰可见，员工应该清楚自己的职责和工作内容。
透明的组织设计可以提高员工的工作效率和满意度，减少信息不对称和决策失误的风险。
6. 可持续性原则：组织设计应该考虑到组织的可持续发展，即在设计组织结构和工作流程时要考虑到员工的发展和激励机制，以及组织的长期发展需求。
可持续的组织设计可以吸引和留住优秀的人才，提高组织的竞争力和创新能力。
7. 效率原则：组织设计应该追求效率，即通过合理的组织结构和工作流程来提高工作效率和资源利用效率。
高效的组织设计可以减少浪费，提高生产力和绩效，实现组织的目标。
8. 反馈原则：组织设计应该建立有效的反馈机制，及时获取和分析组织运行的数据和信息。
通过反馈机制，可以及时发现问题和改进组织设计，提高组织的适应能力和学习能力。
总结起来，组织设计的八项原则包括协调一致性原则、简化原则、灵活性原则、适应性原则、透明度原则、可持续性原则、效率原则和反馈原则。
组织设计的十原则
组织设计的十条原则1精简高效原则1.1减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率；1.2精简管理机构和人员，避免组织臃肿，造成沟通不畅，并降低组织不必要的运作成本；1.3尽可能使关联度较大的职能部门聚集在一个系统内，以提高专业范围内的沟通和协作的效率；1.4注重信息技术的应用，利用信息技术提高管理决策、部门协作水平，提高组织效率。
2权责对等原则2.1责任和权力互为前提：要有效地履行责任，必须授予相应的权力；2.2合理的集权与分权：有效的分权能够提高决策的效率，并能够提高员工的积极性。
但在权力分配时，要注意被授权对象的能力素质，否则会产生一定的风险；2.3权、责、利要对等：权责不是随意性的可授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质。
同时要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，并且完成相应的职责后，他应该获得相应的利益。
3有效管理幅度原则3.1要依据工作的复杂性，设置不同的业务管理数量和范围，超出合理的管理幅度，必然会产生顾此失彼的现象；3.2管理幅度的大小和管理者及员工的能力素质及类型有关，要根据公司的业务特点及部门的人员情况，设置有效的业务管理范围和管理人员数量。
4灵活权变原则4.1部门权责的设置是在一定的环境条件下的，不同的企业类型、不同的企业发展战略及公司的发展阶段、以及不同的人员能力素质水平等因素，决定了不同的组织设置；4.2要及时审视和评估企业内外部环境的变化，及时作出组织职能权限的调整措施，以适应业务的发展，有效地抓住市场机遇。
5客户导向原则5.1建立起面向流程，以客户为驱动的组织设置强化互为客户的理念，即企业以外部用户为客户，在内部以互相配合的部门为客户。
以服务外部客户的理念服务内部客户，并以量化的价值判断部门的贡献，以作为薪酬支付和绩效考核判断标准；5.2以客户需求为起点，以满足客户需求为中心，使组织架构满足特定的内外部客户需求，并加强部门间工作的衔接及配合。
组织设计最基本的原则
组织设计最基本的原则组织设计是指根据组织的战略目标和业务需求，合理安排和配置组织结构、职责和权力，以实现组织的高效运作和目标的有效实现。
在进行组织设计时，有一些基本的原则需要遵循，以确保设计出的组织能够适应环境变化、促进协作和提高绩效。
本文将介绍组织设计的六个最基本的原则。
1. 适应性原则适应性是组织设计的核心原则之一。
组织设计要与环境变化相适应，包括市场需求的变化、技术进步的变化以及竞争对手策略的变化等。
一个适应性强的组织能够及时调整自己的结构和流程，以适应外部环境的变化，从而保持竞争优势。
2. 简单性原则组织设计应尽量保持简单。
简单的组织结构和流程能够减少沟通和协调的成本，提高工作效率。
过于复杂的组织结构容易导致信息传递不畅、责任不清等问题，影响组织的运作。
3. 一致性原则组织设计要保持一致性。
一致性是指组织内部各个部门和岗位之间的协调和配合。
组织设计要确保各个部门和岗位的职责和权力是清晰明确的，避免重复和冲突。
只有各个部门和岗位之间的工作是协调一致的，组织才能够高效运作。
4. 灵活性原则灵活性是组织设计的重要原则之一。
灵活的组织能够快速适应市场需求的变化和技术进步的变化。
组织设计要考虑到未来的变化，预留足够的灵活性，以便在需要时进行调整和改进。
5. 可持续性原则可持续性是组织设计的基本原则之一。
组织设计要考虑到组织的长期发展和可持续性。
组织设计要避免过度集中权力，要确保组织内部的制衡机制和反馈机制的有效运作，以防止权力滥用和组织的衰退。
6. 参与性原则参与性是组织设计的重要原则之一。
组织设计要充分考虑到员工的参与和意见，要确保组织设计能够得到员工的支持和认同。
通过员工的参与，可以更好地发挥员工的智慧和创造力，提高组织的绩效和竞争力。
总结起来，组织设计的基本原则包括适应性、简单性、一致性、灵活性、可持续性和参与性。
这些原则是设计一个高效运作和适应环境变化的组织的基础，只有遵循这些原则，才能设计出具有竞争力和可持续发展的组织。
组织设计的八项原则
组织设计的八项原则组织设计是指通过合理地安排和组织企业的各种资源，以达到企业目标的最佳方式。
在进行组织设计时，需要遵循一定的原则，以确保组织的有效性和高效性。
以下是组织设计的八项原则：1. 协调性原则：组织设计应该确保各个部门和岗位之间的协调和合作。
不同部门之间的职责和权责应该明确，相互之间要有良好的沟通和协作机制。
这样可以避免冲突和重复工作，提高整体效率。
2. 简化原则：组织设计应该尽量简化层级和流程，减少冗余和复杂性。
过多的层级和繁琐的流程会导致决策延迟和信息传递不畅，影响组织的灵活性和响应能力。
因此，组织设计应该追求简洁、高效的结构和流程。
3. 弹性原则：组织设计应该具有一定的弹性和适应性。
随着外部环境的变化，组织需要能够及时做出调整和变革。
因此，组织设计应该考虑到未来的发展需求，为变革和创新留出空间。
4. 透明原则：组织设计应该确保信息的透明和公开。
员工应该清楚地知道自己的职责和权责，以及组织的目标和战略。
透明的组织设计可以增加员工的参与感和归属感，提高员工的工作积极性和创造力。
5. 灵活原则：组织设计应该具有一定的灵活性和适应性。
随着市场需求和竞争环境的变化，组织需要能够快速调整和变革。
因此，组织设计应该注重灵活的结构和流程，以适应不断变化的市场和业务需求。
6. 责权明确原则：组织设计应该明确各个岗位和部门的职责和权责。
每个员工都应该清楚自己的工作职责和权限范围，以便有效地开展工作。
责权明确的组织设计可以提高工作效率和责任感，避免混乱和责任推卸。
7. 统一性原则：组织设计应该保持统一性和一致性。
不同部门和岗位之间的工作流程和标准应该保持一致，以确保协调和高效。
统一的组织设计可以提高工作效率和质量，减少误解和冲突。
8. 可持续性原则：组织设计应该具有可持续性和长期发展的视野。
组织设计应该考虑到未来的发展需求和挑战，为组织的长期发展做好准备。
可持续的组织设计可以提高组织的竞争力和生存能力。
组织设计的八项原则
组织设计的八项原则组织设计是指为了实现组织的战略目标和使组织能够更好地适应环境变化而进行的组织结构和职责分配的规划。
在进行组织设计时，有许多原则需要遵循，以确保组织能够高效地运转并实现预期的业绩。
以下是组织设计的八项原则：1. 明确的目标和职责分配：组织设计的首要原则是确立明确的目标和职责分配。
组织的目标应该与组织的使命和战略一致，并且每一个成员都应该清晰自己的职责和责任。
2. 协调和整合：组织设计需要确保各部门和职能之间的协调和整合。
不同部门之间应该有良好的沟通和协作机制，以确保信息流动和资源的合理利用。
3. 灵便性和适应性：组织设计应该具备灵便性和适应性，能够适应环境的变化和组织的发展需求。
组织结构和职责分配应该能够随着外部环境和内部要求的变化而调整。
4. 透明度和可见性：组织设计应该追求透明度和可见性，使成员能够清晰地了解组织的结构和运作方式。
透明的组织设计可以增加成员的参预感和归属感。
5. 效率和效益：组织设计应该追求效率和效益，通过合理的职责分配和流程设计来提高工作效率和组织绩效。
冗余的职责和流程应该被消除或者优化。
6. 简洁和扁平化：组织设计应该追求简洁和扁平化，避免过多的层级和冗杂的管理层。
扁平化的组织结构可以提高沟通效率和决策速度。
7. 人性化和激励：组织设计应该注重人性化和激励机制，使成员能够充分发挥自己的才干和潜力。
合理的激励机制可以增加员工的工作动力和满意度。
8. 持续学习和改进：组织设计应该持续学习和改进，不断优化组织结构和职责分配。
组织应该建立学习型组织的文化，鼓励成员不断学习和创新。
综上所述，组织设计的八项原则是明确的目标和职责分配、协调和整合、灵便性和适应性、透明度和可见性、效率和效益、简洁和扁平化、人性化和激励、持续学习和改进。
这些原则可以匡助组织建立合理的结构和职责分配，提高组织的运转效率和绩效，并适应不断变化的环境和需求。
优秀的领导者或者管理者必须掌握的10条管理法则
优秀的管理者或领导者必须掌握的十条管理法则大多数大企业都面临着管理过度而领导力不足的问题。
每个团体或者组织皆需兼具卓越的管理者与领导者，两者均不可或缺。
但管理者或领导者两者的内涵却不一样，要认清两种角色之间的差别。
管理大师沃伦·本尼斯认为：“管理与领导各具要义，二者不可或缺。
管理重在执行、掌管与责任落实；领导侧重于影响、引导与方向设定。
这一区别对于团队和组织的发展至关重要。
”本尼斯列举了管理与领导的几个不同点：管理者重行政；领导者重创新。
管理者重复制；领导者重原创。
管理者以体制和架构为本；领导者以人为本。
管理者依赖于控制；领导者激发信任。
管理者注重眼前事物；领导者注重长远。
管理者关心盈亏；领导者重视愿景。
管理者模仿；领导者创造。
管理者接受现状；领导者挑战现状。
管理者需要正确地做事情；领导者需要做正确的事情。
本尼斯提到的上述观点，笔者认为，这样简单的二分法也存在一定的问题。
比如，哪一领导者不重视盈亏？哪一管理者永远只看眼前？因此，笔者的观点是，这是两种重要的能力，而不是两类不同的人。
以下是建立起一个优秀组织必备的10条法则，笔者想传达的信息就藏在这10条同时适用于领导者和管理者的法则里。
第一条法则关怀是组织的灵魂关怀是一件相互的事情，包括：a.最上级和最下级之间的互相尊重。
每一个人都应该也（将会）因这份有价值的工作而被礼貌、坦率、友好、尊敬地对待。
b.提供晋升发展、参与创新的机会。
一家企业，需要很多人来做日常例行工作，但任何工作都不可或缺。
如果我们想让企业运作得更有效，那么不管做什么工作，一定要投入全部热情。
站在第一线，比其他人更清楚问题出在哪里，也更清楚问题应该如何解决。
此外，提供有吸引力、高效的工作环境；提供有意义的交流计划；支付合理的薪酬。
在这个越来越冷漠的世界，我相信组织的成功取决于对所有与组织息息相关的成员的深切关怀。
第二条法则把“员工”两个字丢掉我想通过回避“员工”这个让人无法联想到团队精神和合作的词，来建立企业精神，我用“船员”替代了它。
(完整)团队管理的十大原则
(完整)团队管理的十大原则编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（(完整)团队管理的十大原则）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
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团队管理的十大原则偶尔在网上看到一个《团队管理的十大原则》，似乎是销售团队*＊出的一些方法,但对于真正的一个团队来说，那是远远不够，也太简单了，下面就将本人在多年团队管理当中，所遇到的、所使用过的一些原则进行一次总结和＊＊。
?一、目标管理的原则对于企业来说，任何团队都要涉及到目标的管理，一般说到目标管理（MBO)，大家都会想到是销售团队,其实人力资源、采购、财务、行政、企划、ＩＴ部门都需要目标管理，不然每月的绩效考核全是走过场.说到目标管理,就要对制定的目标进行细化分解，分解到天、到人、到客户，这还远远不够，还要涉及到人员配置、培训计划、物料、策划等辅助性目标的支持，还要有市场占有率、业绩增长率、费用增长率、毛利率等考核，而且也要有方向性和策略性方面配套措施的制定，才能是一个完整的目标管理。
目标的设定、执行、监督、调整都要有一个科学的管理过程，需要对团队、市场、竞争对手、产品、客户、费用等作出准确的判断后制定一个详细可操作的目标体系出来，才能更有利于目标的达成,目标管理也是一个动态管理的过程.?二、计划总结的原则学过工商管理的都知道，管理的职能就是计划、组织、指挥、控制、决策等,一个公司管的好不好，就看其是否有清晰的工作计划,如果没有计划,一切管理都是混乱的，上到决策层,下到普通员工，肯定是没法高效的工作.所以每开展一项工作,尽可能做到公司、部门、个人都有计划，这执行起来才会快速而有效，而不是临时想个什么方案出来。
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管理者组织设计的十大原则
一、管理幅度与管理层级适度原则：
管理幅度（或称管理宽度、管理跨距、控制界限）指平均每位干部管理下属员工的数量配备。
管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。
管理幅度与管理层级是对应的关系，管理幅度越大，管理层级就越少；管理幅度越小，管理层级就越多。
管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。
管理幅度过小，造成越级指挥、多头指挥、越权指挥；管理幅度越宽，对干部素质要求越高，虽可降低管理中间层次，但管理幅度超过一定范围，势必导致管理人员负担过重，无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导，从而影响工作效率。
1、最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是3～15人。
（1）高阶层管理跨距约3～6人。
（2）中阶层管理跨距约5～9人。
（3）低阶层管理跨距约7～15人。
2、设定管理幅度要考虑的要素：
（1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。
（2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。
（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。
（4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。
（5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。
（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。
（7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。
二、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则：
从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。
但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。
更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。
而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。
那么如何辩证使用因人设岗与因事设岗原则呢？
1、对于高层岗位要采用因人设岗原则。
因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。
可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。
如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。
2、为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。
3、一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。
4、对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。
总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。
不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。
三、执行和监督分设原则：
监督要公正、客观，必须不直接参与执行，对执行的结果不承担责任。
执行与监督合二为一，
等同于自我监督，监督的功能消失。
具体表现在，董事会与监视会分离；稽核督察部门与经营部门分离；财务部门与审计部门分离；品管部门与生产部门分离等。
中国特色的辩证应用：可以将老板的亲戚适当安排到检查监督部门，而尽量少安排到执行部门。
因为这些人虽然不会做事，找喳的功夫却可以。
但一定要跟这些人强调检查监督部门没有指挥权。
四、职权和职责明确对等的原则：
1、职权或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。
2、权力的大小必须与责任大小相对应，权力大责任小或权力小责任大，都无法使当事人正常执行其职责。
中国特色的辩证应用：碰到有虚设高职位者，一定要适当修改其职位的职权与职责，将其岗位的原有重要职权与职责高明地转嫁到实干者的职位身上。
这就是中国人力资源经理的“明修栈道，暗渡陈仓”之计。
五、稳定性与灵活性兼顾原则：
1、稳定性原则：
随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。
2、灵活性原则：
所建立的组织结构越灵活，这样的结构就越能充分地实现其目的。
这一原则更证明，组织结构的设计必须考虑到可能的环境因素的变化、对变化作出的各种战略以及技术等。
稳定性与灵活性既是矛盾对立的，也是辩证统一的。
原则上是应该在考虑稳定的基础上考虑其灵活性。
这就要求我们在设计组织结构时，既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化。
六、分权与控制系统同步建设原则：
分权要使结果可控，必须有控制系统辅助，可以使授权的上级放心分权，做到“用人不疑”，也可以防止受权者不滥用权力，保证分权能达到预期效果。
特别是地域范围很广的驻外营销机构，一定要在营销总部设立控制系统，才不会出现管理失控现象。
七、统一指挥与双层领导的科学应用原则：
从管理的常识来看，一定要避免多头领导，做到统一指挥，但有些时候，有些特殊部门、特殊岗位则要采用双重领导机制。
1、统一指挥：
个人只对一个上级汇报工作的原则贯彻得越彻底，在上级指示中发生矛盾的问题就越少，个人对最终成果的责任感也就越大。
一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。
2、双重领导：
在一些特殊岗位可以设置双重领导机制：即在某个部门、某个岗位上设置业务领导与行政领导，并规定二者分工合作与协调统一。
例如，办事处的财务部门就是这种类型，业务上归总部财务中心统一管理，行政上归办事处总经理管理。
八、最影响利润的部门直属最高领导人原则：
在设置组织结构时，涉及到有几个高管分管各职能部门的，原则上要将最影响利润的部门直接归最高领导者直接管理。
最高领导人直接管理最影响利润的部门，才不至于顾此失彼，对局面失控，才能保证重要环节不出问题。
九、企业文化与组织建设相配合原则：
组织建设是通过一系列的分工、协作、规章制度保证组织目标的实现，但完备的组织结构与规章制度无法全部囊括企业中的每一个行为。
因此在组织设计时要根据文化特点有所倾斜。
当一个企业的互相监督的文化氛围比较强时，可以适当弱化监督机构的设置；当一个企业的执行力文化比较差的时候，要强化人力资源管理机构的设置。
十、适度保持均衡的原则：
一个组织的结构要保持适度的均衡，才能稳定、健康地发展，这就像一个人的身体的各个部分要显得匀称，否则就会失去平衡，成为不健康的人。
但是一个组织的结构也不可过于均衡，否则容易僵化，缺乏创新的机制。
组织结构的均衡主要要考虑一下几个方面的均衡：
1、业务量均衡：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。
2、职权均衡：职权均衡有助于互相监督。
3、势力均衡：势力均衡有助于组织稳定和健康发展。