工程总承包项目风险分析及对策
EPC工程总承包项目风险管理分析与对策
重庆科 技 学 院学 报 （ 自然科 学 版 ）
２１ ０ ０年 ２月
Ｅ Ｃ工程 总承包项 目风 险管理分析与对 策 Ｐ
唐 皓 蒲 林 ｚ
（． １中国石 油 工程设 计有 限公 司 西南分公 司， 成都 ６ ０ １ ； ． １０ ７ ２四川成 功企 业发展 有 限公 司 ， 成都 ６ ０ １ ） １０ ２
（ ） 险的局限性要求 各承包商 加强 自身 风险管 ２保
理。 首先 ， 险业 只承办纯粹 的 自然灾害和意外 事故 所 保
致损 失 的保 险 ，而 且 只承 办 其 责任 项下 的业 务 ： 其
次 ， 险业务 的 扩展不 能 与生产 的发展 完全 同步 ． 保 保
险条 款 难 以全 面 反 映 新 的风 险 存 在 和 发 生 的 可 能 性 ； 次 ， 险单 中许 多条 款都 对承 包 商不 利 ＿。因 再 保 ３ ］ 此 ， 承包商 不 能完全依 靠保 险解 决风 险 问题 。 各 必须 实行 自身 内部 的风 险管 理 。
而使 各 种 风 险 因素及 风 险发 生 的 可能 大 大增 加 。 并
且扩 大 了风险 事件造 成 的损失 规模 ．这就 对各 承包
商所 负担 的责任 提 出 了更 高 的管理要 求 。
力， 同时还 要具 备善 于利 用社会 中介 组织 的能 力等 。
这也 增加 了项 目的实 际结 果偏 离预期 有利 结果 的可
中图 分 类 号 ： ２ ０ Ｆ７ 文 献 标 识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ３ １ ８ （ ０ ０ ０ — １ ７ ０ １７ — ９ ０ ２ １ ） １０ ７ — ３
在项 目管理 当 中 ， 险 管理 是 一个 非 常 重要 的 风
关于工程总承包项目风险分析及对策的研究
工风 险 外 ．还 承 担 工 程 设 计 及 采 购 等 更 地 把 风 险 管 理 标 准 模 板 应 用 于 当 前 的 项
一
、
工程总承包项目风险概述
１ 工 程总 承 包 的 项 目风 险要 素 工 程 总 承 包 项 目风 险 是 由 风 险 因
多 的风 险 ．特 别 是 在 项 目决 策 阶 段
生 的 潜 在 原 因 是 造 成 风 险 损 失 的 根 源 。 总 承 包 的 项 目风 险 来 自于 同 项 目有
关的各个方面。
二 、工程总承包项 目风 险管理 的 内容
项 目 风 险 管 理 是 指 识 别 分 析 并
归 纳 和 整 理 从 而 发 现 各 种 风 险 的 损 害
重 要 的 是 依 据 各 种 客 观 的 统 计 、 以 前 类 似 项 目的 资 料 和 风 险 记 录 通 过 分 析 、
起 或 增 加 风 险事 故 发 生 的 机 会 或 扩 大 损 险 ．特 别 是 在 项 目初 步 设 计 尚未 完 全 确 失 幅 度 的 原 因和 条 件 。 它 是 风 险 事 故 发 定 之 前 就 要 以总 包 价 签 约 进 行 总 承 包 。
初
目。 风 险 管 理 规 划 将 针 对 整 个 项 目生 命
步 设 计 不 完 善 就 要 以 总 包 价 签订 总 承 周 期 制 定 如 何 组 织 和 进 行 风 险 识 别 、风 包 价 和 传 统 模 式 相 比 ，总 承 包 的 风 险 险 评 估
风 险 量 化 、风 险 应 对 计 划 及 风
系 ，这 种 因 果 关 系 可 以 简 单 地 定 义 为 风 施 ，进行有效 的风险 管理 ，将风 险转化
工程总承包项目风险分析与对策
工程总承包项目风险分析与对策总承包项目自身风险对策。
即将有些不太严重的已知风险造成的損失由自己承担下来。
但是必须自己有能力，有应急措施，因此本文就以上问题加以论述。
标签：项目风险管理经济风险措施对策1 总承包项目风险管理的特点1.1 多样性。
总承包项目风险管理的客体随工程总承包方式的不同而不同。
如交钥匙总承包必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险，而设计一施工总承包面对的只是设计和施工阶段的风险。
1.2 复杂性。
总承包项目风险管理所要处理的风险问题比设计施工等单项承包复杂得多，风险量大得多。
因此，总承包项目风险管理的难度必然更大。
相应的，其所取得回报也更显著。
1.3 社会性。
总承包项目风险管理所涉及的社会成员多，相关关系十分复杂。
国际工程项目的风险管理尤甚。
1.4 全局性。
从事总承包项目风险管理是承包者从全过程（全局）的观点出发进行全局性的综合管理，而不是把各阶段或各个过程分割开来进行的项目分线管理。
1.5 发展性。
我国目前进行总承包项目风险管理的条件和环境尚不理想，经验相当贫乏，与国际承包商差距大，容易因此而引发大的风险。
2 总承包项目风险管理的过程2.1 总承包项目风险管理识别难度大。
原因是要识别多阶段的风险，涉及范围广，预测时限长，可能产生的变化大。
因此，风险识别便成了总承包项目风险管理的最具特点、也是重点和难点的过程。
2.2 总承包风险估计时，风险量的估计和发生率的估计都比单向承包难，即可预测风险和不可预测风险多。
因此要特别注意收集风险评估的依据和定性方法的应用。
2.3 总承包项目风险管理规划的特殊性在于对风险应对方法有针对性的选择决策上。
该决策的正确性与合理性既对风险控制的效果产生直接影响，又隐含着巨大的经济意义。
3 总承包项目的风险从一般规律分析，总承包项目的风险来源广，风险因素多。
识别总承包风险必须抓住重点。
总承包项目风险识别的重点是经济风险，且所有风险均可导致经济结果。
总承包项目风险分析与风险管理
总承包项目风险分析与风险管理一、引言总承包项目是一种常见的工程项目管理模式，它涉及多个参预方的合作与协调。
在项目实施过程中，风险是无法避免的，因此进行风险分析与风险管理对于确保项目的顺利进行和成功交付至关重要。
本文将对总承包项目的风险进行分析，并提出相应的风险管理措施。
二、总承包项目风险分析1.项目规模风险项目规模风险主要涉及项目的规模与复杂程度。
例如，项目规模过大可能导致资源不足、进度延误等问题，而项目过于复杂可能导致技术难题无法解决。
为降低项目规模风险，可以通过合理的项目划分和阶段性的实施来控制项目规模。
2.合同风险合同风险是指由于合同条款不明确或者不完善所导致的风险。
例如，合同中未明确约定项目交付时间，可能导致项目延期；合同中未明确约定变更管理机制，可能导致变更引起的纠纷。
为降低合同风险，应在合同中明确约定各方的权益和责任，并建立变更管理机制。
3.供应链风险供应链风险主要涉及材料供应商和分包商的风险。
例如，材料供应商无法按时供货可能导致项目进度延误；分包商施工质量不达标可能导致工程质量问题。
为降低供应链风险，应选择可靠的供应商和分包商，并建立供应链管理机制。
4.技术风险技术风险是指由于技术难题或者技术不成熟所导致的风险。
例如，项目中采用的新技术可能存在实施难度或者效果不理想的风险。
为降低技术风险，应在项目前期进行充分的技术论证和风险评估，并选择成熟可靠的技术方案。
5.人力资源风险人力资源风险主要涉及项目团队成员的能力和稳定性。
例如，项目团队成员技术能力不足可能导致项目质量问题；项目团队成员频繁变动可能导致项目进度延误。
为降低人力资源风险，应在项目组建过程中严格筛选人材，并建立稳定的团队。
三、总承包项目风险管理1.风险识别与评估风险识别与评估是风险管理的基础。
项目团队应通过专家讨论、经验总结等方法，识别出可能存在的风险，并对其进行评估，确定其发生的可能性和影响程度。
2.风险规避与转移对于高风险项目，可以考虑规避或者转移风险。
总承包项目风险分析与风险管理
总承包项目风险分析与风险管理引言概述：总承包项目是指由一家承包商负责整个工程项目的设计、施工和交付。
由于总承包项目的复杂性和规模，项目风险成为一个不可忽视的问题。
本文将从五个方面对总承包项目的风险进行分析与管理。
一、合同风险1.1 合同条款风险：合同中的条款可能存在模糊、不明确或不完善的情况，导致项目方和承包商之间产生争议。
1.2 合同履约风险：承包商可能存在无法按时交付项目或无法满足合同要求的风险，导致项目延期或质量问题。
1.3 合同变更风险：项目变更可能导致成本增加、工期延长或质量下降的风险，需要合同中有明确的变更管理机制。
二、财务风险2.1 资金风险：项目可能面临资金不足或资金流动性不佳的风险，导致项目无法按时进行或无法完成。
2.2 成本风险：项目成本可能因为材料价格上涨、劳动力成本增加等因素而增加，导致项目利润率下降或亏损。
2.3 收益风险：项目收益可能因为市场需求变化、竞争加剧等因素而降低，导致项目回报率下降或无法达到预期。
三、技术风险3.1 设计风险：设计方案可能存在不合理或不可行的情况，导致项目无法按照计划进行或出现质量问题。
3.2 施工风险：施工过程中可能存在施工质量不达标、工期延误等风险，导致项目无法按时交付或产生额外成本。
3.3 技术创新风险：项目可能需要采用新技术或新材料，存在技术不成熟或应用风险的问题，需要进行充分的技术评估和风险控制。
四、人力资源风险4.1 人员流动风险：项目可能面临关键人员离职或流动的风险，导致项目经验和技术的丧失。
4.2 人员能力风险：项目团队成员可能存在技能不足或经验不足的情况，导致项目无法按照计划进行或出现质量问题。
4.3 人员管理风险：项目团队可能存在沟通不畅、协作不力等问题，导致项目进度延误或产生冲突。
五、外部环境风险5.1 政策风险：政府政策的变化可能对项目产生重大影响，例如政府减少对项目的支持或加大监管力度。
5.2 自然灾害风险：项目可能面临自然灾害如地震、洪水等的风险，导致项目无法按计划进行或遭受损失。
epc工程总承包项目存在的问题和建议
EPC工程总承包项目存在的问题和建议一、问题评估1. EPC工程总承包项目的定义EPC工程总承包项目是指工程设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工（Construction）的总承包项目。
在这类项目中，承包商负责整个项目的监理和整体管理，以确保项目的质量和进度。
2. 存在的问题在实践中，EPC工程总承包项目可能存在以下问题：- 项目质量管理不到位，导致工程质量不符合要求；- 施工进度控制不当，导致工期延误；- 采购环节存在漏洞，导致材料和设备不符合标准；- 合同管理不善，导致项目成本超支或纠纷频发；- 项目风险评估不足，导致安全事故频发。
3. 问题分析针对以上问题，需要深入分析其原因。
可能的原因包括但不限于：缺乏完善的项目管理体系、不合理的风险评估体系、缺乏专业的技术人才和管理人员、合同条款不够完善等。
这些原因会导致EPC工程总承包项目的实施存在一系列挑战和问题。
二、建议基于对EPC工程总承包项目存在问题的评估和分析，提出以下建议：1. 完善项目管理体系在EPC工程总承包项目中，需要建立完善的项目管理体系，包括质量管理、进度管控、风险评估、合同管理和成本控制等方面。
只有通过完善的管理体系，才能有效地解决项目执行过程中可能出现的问题。
2. 加强风险评估在项目前期，需要对项目可能出现的各种风险进行充分评估，并制定相应的对策和预案。
只有对风险有清晰的认识，并采取有效的措施进行规避和控制，才能在项目实施过程中避免风险影响项目进度和质量。
3. 加强人才培养和引进EPC工程总承包项目需要具备工程设计、采购管理、施工管理等专业技术人才和项目管理人员。
需要加强人才培养和引进工作，确保项目团队具备足够的专业知识和经验，从而保证项目的顺利实施。
4. 完善合同管理项目合同是项目实施的重要保障。
在合同签订阶段，需要制定合理的合同条款，并在项目实施过程中严格执行，以确保各方利益得到保障。
5. 强化安全意识安全是EPC工程总承包项目中最重要的环节之一。
工程总承包项目的风险因素与风险管理
工程总承包项目的风险因素与风险管理一、引言工程总承包项目是指由一个承包商负责整个工程项目的设计、施工和交付。
这种项目通常涉及大量的资源、资金和人力，并且面临着各种潜在的风险。
因此，对于工程总承包项目的风险因素进行全面的分析和有效的风险管理至关重要。
本文将介绍工程总承包项目的常见风险因素，并提出相应的风险管理策略。
二、风险因素分析1.技术风险：工程总承包项目涉及复杂的技术要求和工艺流程，技术风险是最常见的风险因素之一。
例如，设计不合理、施工方案缺陷、材料质量不达标等都可能导致项目延期或者质量问题。
2.合同风险：工程总承包项目通常需要签订合同，合同风险包括合同条款不明确、合同履行义务不到位、合同违约等。
这些风险可能导致项目成本增加、纠纷产生以及法律责任扩大。
3.供应链风险：工程总承包项目需要大量的原材料和设备供应，供应链风险包括供应商延迟交货、供应商破产、原材料价格波动等。
这些风险可能导致项目进度延误、成本增加以及项目质量下降。
4.人力资源风险：工程总承包项目需要大量的人力资源，人力资源风险包括施工人员技能不足、施工人员流动性大、工人罢工等。
这些风险可能导致项目进度延误、质量问题以及成本增加。
5.市场风险：工程总承包项目的成功与市场需求密切相关，市场风险包括市场需求下降、竞争加剧、政策变化等。
这些风险可能导致项目无法及时销售、成本回收难点以及项目利润下降。
三、风险管理策略1.风险识别与评估：在项目启动阶段，应该进行全面的风险识别和评估，确定各种风险的概率和影响程度。
这样可以匡助项目团队更好地了解项目面临的风险，并制定相应的应对措施。
2.合同管理：在签订合同时，应该明确各方的权利和义务，并建立合同管理机制。
合同管理包括合同履行的监督、合同变更的管理以及合同纠纷的解决。
这样可以减少合同风险对项目的影响。
3.供应链管理：建立健全的供应链管理体系，选择可靠的供应商，并与供应商建立长期合作关系。
同时，要加强对供应商的监督和管理，及时应对供应链风险。
联合体模式下工程总承包项目的风险及对策分析
联合体模式下工程总承包项目的风险及对策分析摘要：随着《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的实施，联合体投标模式日益普遍。
本文分析了设计方和施工方牵头联合体模式的各自特点、工作范围和人员配置情况，重点分析了联合体项目中的风险情况和应对措施，供广大业内人士参考。
关键词：联合体模式设计方牵头施工方牵头一. 市场前期和招标阶段2020年3月1日实施的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》中规定，一般项目均分为两步招标：初步设计招标和总承包招标（施工图设计+施工）。
在第二步的总承包招标中，存在设计方牵头和施工方牵头两种模式，但目前包括浙江在内的多个地区的很多大项目都更多地采用了施工方牵头这一模式。
在设计方牵头的总承包项目中，设计方主要承担设计工作和总体的协调管理工作，负责进度、安全、质量控制、工程款收付和与业主、施工方的沟通协调。
在施工方牵头的总承包项目中，设计方主要承担设计工作及设计配合对于设计方具有技术优势的项目，可与施工单位协商，承担这部分优势项目的专项工程。
在联合体模式承接的项目中，无论何者牵头，均由施工方负责施工备案。
如果招标阶段规定的设计费较低，设计方可与施工方协商要求补偿，可在联合体补充协议中约定。
二. 联合体补充协议的签订事宜为了充分约定与联合体施工方的权利义务，同时达到转移责任和提高效益的目的，在设计牵头的联合体项目中，需要重点关注联合体补充协议的草拟与签订，实现条款的合理性、细致性和可操作性。
根据以往项目的经验，除了双方根据分工的责任和义务外，建议要关注并增加以下约定：“施工单位在设计阶段参与优化设计，提供优化建议，如果超控制价，施工单位需要提出优化建议，不能超合同控制价”，“约定设计单位承担责任的上限，避免出现无限连带责任风险”、“对牵头方优化设计进行奖励”、“按照各自分工范围，负责相应范围内分包、付款、管理，并最终对各分包商行为承担责任”、“联合体成员中途退出等违约行为对联合体其他成员实际和预期损失进行赔偿”，“施工过程中的措施费，水电费” 等等。
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理一、引言EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种综合性的工程项目管理模式，涉及到工程设计、采购、施工等多个环节，因此在项目实施过程中存在一定的风险。
本文将详细分析EPC工程总承包项目中的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
二、风险因素分析1. 技术风险EPC工程总承包项目通常涉及到复杂的技术要求和工艺流程，技术风险是项目成功的关键因素之一。
例如，在设计阶段可能浮现设计不合理、技术难题无法解决等问题；在采购阶段可能浮现供应商无法按时提供符合要求的设备材料等问题；在施工阶段可能浮现工艺操作不当导致质量问题等。
2. 资金风险EPC工程总承包项目通常需要大量的资金投入，资金风险是项目顺利进行的基础。
例如，项目投资方可能浮现资金不足、资金拨付延迟等问题；承包商可能浮现资金链断裂、无法按时支付供应商等问题。
3. 市场风险EPC工程总承包项目的市场环境是不确定的，市场风险是项目成功的重要因素之一。
例如，市场需求可能发生变化，导致项目无法按计划进行；竞争对手可能浮现价格战，导致项目利润降低等问题。
4. 合同风险EPC工程总承包项目的合同是项目实施的基础，合同风险是项目成功的保障之一。
例如，合同条款可能存在含糊、不完善等问题；合同履行过程中可能浮现合同纠纷、违约等问题。
5. 管理风险EPC工程总承包项目的管理是项目成功的关键，管理风险是项目实施的重要因素之一。
例如，项目管理团队可能存在管理能力不足、沟通协调不畅等问题；项目进度控制可能浮现延误、超期等问题。
三、风险管理措施1. 技术风险管理- 在设计阶段，加强与设计单位的沟通，明确技术要求，确保设计合理性。
- 在采购阶段，与供应商建立长期合作关系，确保供应商能够按时提供符合要求的设备材料。
- 在施工阶段，加强工艺操作的管理和监督，确保施工质量符合要求。
工程总承包(EPC)项目合同管理存在的问题与对策分析
工程总承包 (EPC) 项目合同管理存在的问题与对策分析发布时间：2021-03-04T02:13:02.759Z 来源：《新型城镇化》2020年21期作者：安聪[导读] 为了克服工程承包方面设计、采购以及施工等环节相互脱节的弊病，目前国内外的总承包商都大力推行 EPC 模式，由于这种模式有效的集中了技术和管理的优势，对工程的过程实施动态的连续的管理充分发挥了设计在项目建设中的主导地位，因此，在一些大型的建设项目上，不但缩短了工期，提高了工程质量，更有效的节省了投资并提高了综合效益，提高了整个工程项目的建设水平。
安聪龙翔项目管理有限公司山东日照 276800摘要：为了克服工程承包方面设计、采购以及施工等环节相互脱节的弊病，目前国内外的总承包商都大力推行 EPC 模式，由于这种模式有效的集中了技术和管理的优势，对工程的过程实施动态的连续的管理充分发挥了设计在项目建设中的主导地位，因此，在一些大型的建设项目上，不但缩短了工期，提高了工程质量，更有效的节省了投资并提高了综合效益，提高了整个工程项目的建设水平。
基于此，文章针对工程总承包（EPC）项目合同管理存在的问题与对策分析，以提高EPC 合同管理水平和能力。
关键词：EPC 总承包；工程合同管理；问题；对策引言在EPC 工程中，总承包项目合同管理工作具有极为重要的意义，科学管理合同内容才能保证整体工程的质量，在法律的范围内对于工程的各项权益进行约束与管理，从而保证整体 EPC 工程中的各个环节工作有条不紊的开展，同时也能最大化发挥在 EPC 工程中所投入的人力、物力、财力等方面资源的潜力，全方位优化工程的各个环节，保证工程中各个参与方的权利与利益，为整体工程的高质量竣工打下坚实的基础。
1EPC 工程总承包项目合同概述建筑工程市场规模不断扩大化，建筑体系结构改造面临全新调整，建筑工程市场模式也在不断更新，这对建筑工程企业运营机制提出了严格要求。
未来，建筑总承包管理体制将成为重点对象，如何从总承包管理中创造良好的机遇，这是现代建筑市场改造中不可缺少的内容。
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工程总承包项目风险分析及对策
一、总承包项目风险管理的特点
1、多样性。
总承包项目风险管理的客体随工程总承包方式的例外而例外。
如交钥匙总承包必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险;而设计-施工总承包面对的只是设计和施工阶段的风险。
2、繁复性。
总承包项目风险管理所要处理的风险问题比设计或施工等单项承包繁复得多,风险量大得多。
因此,总承包项目风险管理的难度必然更大。
相应的,其所取得的效益也更显着。
3、社会性。
总承包项目风险管理所涉及的社会成员(利益相关者)多,相关关系十分繁复。
国际工程项目的风险管理尤甚。
4、全局性。
从事总承包项目风险管理是承包者从全过程(全局)的观点出发进行全局性的综合管理,而不是把各阶段或各个过程分割开来进行的项目风险管理。
5、发展性。
我国目前进行总承包项目风险管理的条件和环境尚不理想,经验相当单调,与国际承包商差距很大,简易因此而引发大的风险。
根据我国的国情和工程项目的实际情况须进行扎扎实实的研究和创新。
二、总承包项目风险管理的过程
1、总承包项目风险的识别难度大。
原因是要识别众多阶段的风险,涉及范围广,预测时限长,可能产生的变化大。
因此,风险识别便成了总承包项目风险管理的最具特点、也是重点和难点之过程。
2、总承包项目风险评估时,风险量的估计和发生概率的估计都比单项承包难,即可预测风险和不可预测风险多。
因此要特别注意收集风险评估的依据和定性方法的应用。
3、总承包项目风险管理规划的特殊性在于对风险应对方法有针对性的选择决策上。
该决策的正确性与合理性既对风险控制的效果产生直接影响,又隐含着强健的经济意义。
4、总承包项目风险监控中需要编制大量附加的风险应对计划。
这是因为在项目实施的过程中必然会遇到大量未曾预料到的风险因素,或风险因素的后果比已预料的更危机,使事先编制的计划不能奏效,必须从头研究应对措施,即编制附加的风险应对计划。
三、总承包项目的经济风险
从大凡规律分析,总承包项目的风险来源广,风险因素多。
识别总承包风险必须抓住重点。
总承包项目风险识别的重点是经济风险,且所有风险均可导致经济结果。
1、经济观念滞后带来的风险。
习惯了计划经济下的固定价格、政府定价、政府提供价格信息、政府保护国有企业的中国工程承包企业,对市场经济下的价格机制、价格运行规律、价格风险、汇率风险、合同风险等的认识,远远滞后于市场经济发展的需要,滞后于国外的承包企业,这会带来很大的经济风险。
2、业主行为的不规范造成的经济风险。
业主的管理无序、压价无度、索要回扣、强要承包商带资承包和拖欠工程款等,久杜不绝,愈演愈烈,给总承包企业造成了无限的风险。
3、传统的设计与施工分离,单一进行施工专业承包或施工总承包,使施工承包企业对设计项目管理陌生,设计企业对施工项目管理陌生,总承包企业发育缓慢,企业缺乏实行总承包的机制等,这些问题有可能造成总承包项目的大量潜在经济风险。
4、建设市场中的大量违法操作屡禁不止,激动的竞争对承包企业的强健压力,使他们为了生存不得不牺牲自身经济利益,是产生经济风险的强健黑洞。
5、中介组织发育不健康,社会服务能力不够,企业缺乏利用社会中介组织为自己服务的意识,使总承包企业缺乏识别和控制经济风险的社会支持,导致经济风险。
6、我国的总承包企业对国际工
程承包规律不熟悉,经验不够,对加入WTO后的经济环境不熟悉、不适应激动的国际竞争,是产生我国总承包企业经济风险的新源泉。
7、我国的总承包企业对签订高质量的合同,利用合同进行经营,利用合同进行风险预防和风险转移的能力不够,进行工程索赔的意识不强、知识不够、能力不够、条件欠缺等,是导致经济风险产生的严重原因。
8、我国的总承包企业对风险管理知识、风险管理方法不熟悉,风险管理法规和制度不健康,工程担保和工程保险体制迟迟没有发育,既是产生经济风险的原因,也是对风险管理乏力的表现。
四、总承包项目经济风险管理措施和对策
1、建立总承包企业不但要在组织结构上达到要求,更主要的是要在软件建设上满足要求。
包括:具有满足工程总承包要求的人力资源,强健的市场竞争能力,合格的设计能力,完善的项目管理体系,强有力的技术支持能力,在国内外市场中采购机械设备、成套设备和建设物资的能力,足够的工程总承包协调能力,善于利用社会中介组织的能力,应对风险能力,优秀的企业文化等。
2、提高风险意识。
要深刻认识风险对工程总承包项目的危害性,工程总承包项目风险源的大量性,大部分风险的可预测性和可管理性,超前分析,认真识别,可靠评估,科学、审慎地进行风险管理规划、决策、控制和监督。
3、提高法律意识。
依法竞争,依法签约和索赔,依法维权,依法经营,依法抵御风险,依法进行融资和结算等。
4、实施人才战略,进行大学习,向员工灌输国际工程项目管理知识、建造师知识、风险管理知识、合同管理知识、经济知识、金融知识、保险与担保知识、经营管理知识等,使企业具备大量有技术、懂法律、懂战略、会经营、通外语、善管理的复合型人才和高级项目管理人才。
5、及早颁布工程项目风险管理的法规,颁布工程保险与担保的法规,制定工程总承包项目管理规范,编制工程总承包项目管理手册,建立企业自身的风险管理体系。
6、积极采取技术性对策,回避、减轻、预防、分散和自留总承包项目风险:
1)总承包项目回避风险对策。
如果项目威胁太大,风险量和发生的可能性都很大,企业难以承担和控制风险,便应当在承包之前放弃承包或在实施之前毅然放弃项目实施,以免造成更大的风险损失。
制定并执行企业制度禁止实施某些活动、依法规避某些可能造成风险的行为,也是风险回避的有用对策。
2)总承包项目减低风险对策。
这种对策可降低风险发生的概率或减少风险发生后的损失量。
对于已知风险,可动员项目资源予以减少;对于可预测和不可预测风险,应尽量通过假定和限制条件,使之变为已知风险,再采取措施降低其发生的可能性,降低到风险可以被接受的水平。
3)总承包项目预防风险对策。
采取技术组织措施预防风险对策的作用有三个:防止风险因素出现;减少已存在风险因素;减低风险事件发生概率。
4)总承包项目分散风险对策。
把风险分散给其他单位,包括业主、分包人、合伙人、投资人、供应商等。
5)总承包项目自留风险对策。
即将有些不太危机的已知风险造成的损失由自己承担下来。
但是必须自己有能力,有应急措施,有后备措施,有财力准备。