适合医药集团的管控模式
某药业公司集团化运营与管理方案设计
某药业公司集团化运营与管理方案设计某药业公司集团化运营与管理方案设计一、背景介绍随着市场的竞争日益激烈，企业在发展过程中面临着诸多挑战，特别是药业企业在面临医疗制度改革、政策调整等因素的影响下，合理规划和运营管理成为了重要的课题。
某药业公司为适应行业发展趋势，提高市场竞争力，决定进行集团化运营与管理。
二、集团化运营目标1. 实现规模经济效益：通过集团化运营，实现采购、生产和销售等环节的统一管理，优化资源配置，降低成本，提高企业的综合效益。
2. 加强市场竞争力：通过整合各个子公司的优势资源，提升研发实力，拓展市场份额，增加公司的市场竞争力。
3. 提高运营效率：通过集团化管理，优化流程，加强协同合作，提高生产、营销、人力资源等方面的效率。
三、集团化运营策略1. 统一品牌形象：集团化运营后，要统一品牌形象，以增强消费者对企业的认知度和信任度。
同时，要强化品牌意识，提高品牌价值，实现品牌的持续增长。
2. 资源整合：通过整合各个子公司的资源，实现采购、生产和销售的统一管理，共享资源，优化生产成本，提高供应链效率。
同时，要加强研发能力，提高新产品的研发速度和成功率。
3. 市场拓展：集团化运营后，要加强市场拓展，寻找新的市场机会，扩大企业的市场份额。
通过市场调研和分析，确定目标市场，制定市场拓展策略，增加销售额。
4. 强化内部管理：集团化运营后，要加强内部管理，优化企业组织结构，明确岗位职责，建立科学合理的绩效考核制度，提高员工的工作积极性和创造力。
四、集团化管理策略1. 顶层设计：通过制定集团化发展规划，明确集团总部和各个子公司的职责和权责，确保集团化运营与管理的顺利推进。
2. 统一战略决策：集团总部负责统一战略决策，通过研究市场动态和企业内外部环境，制定公司发展战略、产品规划、市场策略等，确保公司的长期发展。
3. 分公司管理：各个子公司要制定具体的运营和管理策略，根据集团总部的决策，合理规划生产、销售和人力资源等方面的工作，确保业务的顺利进行。
医药公司管理制度完整版
医药公司管理制度完整版一、引言医药公司是以生产、销售和推广药品为主要业务的企业，这些企业需要建立一套完善的管理制度来确保其经营活动的合规性、高效性和可持续发展。
本文将详细介绍医药公司管理制度的各项内容，包括组织架构、行政管理、市场营销、生产管理、质量管理以及合规监察等方面。
二、组织架构1. 公司总部- 董事会：负责制定公司发展战略和重大决策。
- 高层管理团队：负责公司日常管理和业务运营。
2. 分支机构- 销售部门：负责产品销售及市场拓展。
- 生产部门：负责药品生产和质量控制。
- 研发部门：负责新药研发和临床试验等工作。
- 市场部门：负责市场调研、产品推广和营销策略。
三、行政管理1. 人力资源管理- 招聘与培训：制定招聘标准和培训计划，确保人才的引进和培养。
- 岗位设置和负责人制度：明确各岗位职责和职权，建立健全的负责人制度。
2. 经费管理- 预算编制：制定年度预算，确保经费合理分配和使用。
- 成本控制：建立成本核算体系，降低成本并提高效益。
四、市场营销1. 市场调研- 目标市场分析：研究市场需求，确定目标市场。
- 竞争对手分析：了解竞争对手的产品和市场策略。
2. 产品推广- 市场营销策略：制定差异化的市场营销策略，提高产品知名度和销售量。
- 广告与宣传：设计并实施有效的广告和宣传活动。
五、生产管理1. 生产流程管理- 生产计划：编制并执行药品生产计划。
- 资源调配：合理调配人力和物资，确保生产进度。
2. 质量控制- 药品质量监管：严格执行药品质量管理标准，确保产品质量安全。
- 质量检测与验收：建立质量检测体系，对生产药品进行检测和验收。
六、质量管理1. 质量方针与目标- 制定质量方针：明确公司质量管理的基本原则和目标。
- 质量目标设定：设定质量改进的具体目标。
2. 质量管理体系- 建立质量管理手册：明确质量管理的组织结构和职责。
- 实施质量管理程序：制定各项质量管理程序和流程。
七、合规监察1. 法律法规遵守- 药品管理法规：了解并落实相关药品管理法规要求。
医疗集团管理实施方案
医疗集团管理实施方案一、背景。
随着医疗技术的不断发展和医疗服务的不断完善，医疗集团作为一种新型的医疗服务组织模式，逐渐成为医疗行业的发展趋势。
医疗集团能够整合各种医疗资源，提高医疗服务的质量和效率，为患者提供更加便捷和优质的医疗服务。
然而，医疗集团的管理实施面临着许多挑战，需要制定科学合理的管理方案来保障其可持续发展。
二、目标。
医疗集团管理实施的主要目标是提高医疗服务的质量和效率，实现医疗资源的合理配置和利用，提升患者满意度，同时保障医疗集团的经济效益和可持续发展。
三、管理实施方案。
1. 建立科学合理的组织架构。
医疗集团应该建立科学合理的组织架构，明确各部门的职责和权限，建立科学的管理制度和流程。
同时，要注重团队建设，培养高素质的管理人才，提高管理水平和能力。
2. 整合医疗资源。
医疗集团应该整合各种医疗资源，包括医疗设备、医疗技术、医疗人才等，实现资源共享和优势互补，提高医疗服务的整体水平。
3. 提升医疗服务质量。
医疗集团应该建立科学的医疗服务质量评价体系，制定医疗服务质量标准，加强医疗服务质量管理，提高医疗服务的专业化水平和标准化程度。
4. 强化信息化建设。
医疗集团应该加强信息化建设，建立完善的信息管理系统，实现医疗信息的共享和交流，提高医疗服务的效率和便捷性。
5. 加强患者管理。
医疗集团应该加强患者管理，建立健全的患者档案管理系统，实施健康管理和健康教育，提高患者满意度和忠诚度。
6. 完善财务管理。
医疗集团应该建立健全的财务管理制度，加强财务监管和风险控制，提高经济效益和可持续发展能力。
四、实施步骤。
1. 制定管理实施计划。
医疗集团应该制定科学合理的管理实施计划，明确目标任务、时间节点和责任人，确保管理实施的有序进行。
2. 加强组织领导。
医疗集团应该加强组织领导，建立科学的决策机制和执行机制，确保管理实施的有效推进。
3. 加强沟通协调。
医疗集团应该加强内部沟通和外部协调，形成合力，共同推进管理实施工作。
构建制药行业高效团队管理模式的关键路径与方法
构建制药行业高效团队管理模式的关键路径与方法在构建制药行业高效团队管理模式的过程中，关键路径和方法是非常重要的。
本文将重点探讨这些关键路径与方法，以帮助制药行业更好地管理和发展团队。
一、明确团队目标与战略规划构建制药行业高效团队管理模式的第一步是明确团队的目标和战略规划。
团队成员需要清楚地知道他们的使命和愿景，并明确优先级和目标。
团队目标的设定应该与公司整体战略相一致，这样可以确保团队的努力朝着正确的方向前进。
二、建立有效的沟通渠道在高效团队管理中，建立有效的沟通渠道至关重要。
团队成员之间的信息流动应该畅通无阻，可以通过定期开会、使用项目管理工具和即时通讯工具等方式来实现。
同时，建立一个开放、透明的沟通文化，鼓励成员之间分享信息和意见，这样可以增进团队合作和协作效率。
三、促进团队协作团队成员之间的协作是高效团队管理不可或缺的一部分。
为了促进团队协作，可以采取以下措施：1.设立团队目标：明确团队共同的目标，并激励成员共同努力实现。
2.鼓励知识分享：鼓励团队成员分享各自的专业知识和经验，促进学习和成长。
3.建立团队合作文化：营造一个互相信任和尊重的环境，鼓励成员之间相互支持和合作。
4.分工与协作：根据团队成员的专长和技能进行合理的任务分配，并建立良好的协作机制，确保团队协作高效有序。
四、培养团队领导力在构建制药行业高效团队管理模式中，培养团队领导力是至关重要的一步。
团队领导者需要具备良好的领导能力和团队管理技巧，以激励团队成员发挥最佳水平。
以下是培养团队领导力的关键路径与方法：1.培养沟通技巧：团队领导者应具备良好的沟通技巧，能够清晰明确地传达团队目标和期望。
2.激励团队成员：通过设定明确的目标和奖励机制，激励团队成员积极主动地参与团队工作，并发挥自己的才能和潜力。
3.建立信任与共享：团队领导者应建立一个信任和共享的团队文化，鼓励成员敢于提出问题和分享有价值的信息。
4.培养团队协作能力：通过组织团队培训和团队活动，培养团队的协作能力和团队意识，提高整个团队的绩效。
医药公司经营管理制度
医药公司经营管理制度一直以来都是公司运营的重要基础，对于确保公司的规范运作和持续发展起着至关重要的作用。
以下是医药公司经营管理制度的一些内容，供参考。
一、公司治理1.1 公司治理结构：医药公司设立董事会、监事会和经营层，实施股东代表制度。
1.2 董事会：董事会由独立董事、监事、高级管理人员和重要股东代表组成，负责决策、监督和评价公司经营管理。
1.3 监事会：监事会主要负责监督董事会和经营层的工作，保护股东利益，促进公司健康发展。
二、公司经营管理2.1 经营目标：医药公司的经营目标是实现持续、稳定、可持续发展。
2.2 经营策略：医药公司制定长期、中期和短期的经营策略，结合市场需求和公司自身实际情况，制定不同的经营战略。
2.3 经营计划：医药公司制定年度经营计划，包括销售目标、市场份额、产品开发和研究投入等方面的计划。
2.4 经营管理流程：医药公司制定了完善的经营管理流程，包括市场调研、产品开发、生产制造、销售推广、售后服务等。
各个环节都有相应的操作规程和流程。
三、市场营销管理3.1 市场调研：医药公司进行市场调研，了解市场需求、竞争对手和潜在机会，为产品开发和市场推广提供依据。
3.2 产品开发：医药公司注重产品研发创新，投入资金和人力资源进行新产品的开发和注册工作。
3.3 销售推广：医药公司制定销售推广策略，包括市场定位、产品定价、渠道建设和促销等方面，推动产品销售。
3.4 市场竞争：医药公司定期进行市场竞争分析，评估竞争对手的优势和劣势，制定应对策略，保持市场竞争力。
四、质量管理4.1 质量政策：医药公司制定质量政策，确保产品质量和安全符合相关法规和标准要求。
4.2 质量控制：医药公司建立完善的质量控制体系，包括生产过程监控、产品检测、不良品退货、客户投诉处理等环节。
4.3 质量评估：医药公司进行质量评估，包括内部自查、第三方审核、药品注册审查等方面，确保质量管理的有效性和合规性。
五、人力资源管理5.1 人才引进：医药公司制定人才引进计划，吸引有才华和经验的专业人才加入公司。
医药领域的组织管理制度范文
医药领域的组织管理制度范文医药领域的组织管理制度范文一、引言医药领域是关系到人们生命健康的重要行业，为了保障医疗质量和服务水平，医药企业需要建立科学的组织管理制度，确保组织运转的高效性和灵活性。
本文将从组织架构、人力资源管理、绩效评估和激励机制等方面，提出医药领域的组织管理制度范文。
二、组织架构1. 公司层级结构：医药企业可以按照国际通行标准建立完善的公司层级结构，包括董事会、高级管理团队、部门和其他职能团队等。
2. 职能分工：在公司层级结构的基础上，医药企业需要根据业务需要制定详细的职能分工，明确各级职员的工作职责和权限。
3. 决策机制：医药企业需要建立科学的决策机制，保证决策的快速和有效实施。
可以采用集体决策、层级决策和委托决策等方式。
三、人力资源管理1. 用人机制：医药企业需要制定完善的用人机制，包括招聘、选拔、录用、培训和晋升等环节，以确保所有职员的能力和素质符合企业发展的需要。
2. 岗位设置：医药企业需要根据业务需要和职能分工，科学设置岗位，明确各级岗位的职责和要求。
3. 培训与发展：医药企业需要建立健全的培训体系，为职员提供不断学习和发展的机会。
可以通过内部培训、外部培训和专业认证等方式。
4. 薪酬制度：医药企业需要建立公正合理的薪酬制度，根据职位、能力和绩效等因素进行薪酬差异化管理。
5. 绩效评估：医药企业需要制定科学的绩效评估机制，通过设定绩效指标和评估方法，对职员的工作贡献进行评估和激励。
四、绩效评估和激励机制1. 绩效评估：医药企业可以采用个人绩效评估和团队绩效评估相结合的方式，根据工作目标、完成情况、成效和贡献等因素对职员进行评估。
2. 绩效激励：医药企业可以通过薪酬激励、晋升激励和奖励激励等方式，对绩效优秀的职员进行激励，以提高工作动力和积极性。
3. 个人发展：医药企业可以提供个人发展计划和培训机会，鼓励职员通过学习和发展提升自身能力和素质。
4. 团队合作：医药企业需要鼓励和培养团队合作精神，建立正向激励机制，促进团队协作和创新。
医药公司集团管控模式改革全解析——最经典集团管控模式案例纪实7.doc
医药企业集团管控模式改革全解析——最经典集团管控模式案例纪实7 医药企业集团管控模式改革全解析——最经典集团管控模式案例纪实引言：在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。
随之而来的是企业内部集团管控模式的冗杂和管理混乱，尤其以医药企业为主，管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降，给企业带来损失。
这时就需要对医药企业企业内部集团管控模式进行调整和改革。
那么医药企业企业如何对集团管控模式进行改革，困难有哪些，如何克服，这些都是医药企业企业管理人员十分头疼的问题。
人力资源专家——华恒智信在集团管控模式方面有着多年的关注和研究，本文是为您提供的关于某医药企业集团管控模式改革的成功案例。
【客户行业】医药企业【问题类型】组织结构、集团管控【客户背景及现状问题】在整整40年的发展变迁中，当年的校办小厂已经成为了如今的“江中集团”，是领先于中国OTC行业，集医药制造、保健食品和房地产于一体的现代化综合型企业。
不俗业绩的背后，是江中集团几十年如一日对“创新”、“品牌”和“营销”等硬性指标的强烈关注。
这种关注使其品牌日益深入人心、销售收入迅猛增长。
然而，就如商学院的课本上所讲的一样，江中集团目前已经走到了需向一个更高阶段晋级的节骨眼上，而要想成功渡过这个发展瓶颈期，需要借助一股更加强大的力量——这种力量来自于文化驱动下的组织变革。
“以江中集团现有的家底和综合能力，我们可以做得更好，如果我们没能做得更好，一定是组织出了问题。
直接原因是缺乏新的产品，但深层原因来自于组织。
这么多年了，我们需要从上到下认真思考提升组织问题，就像软件需要升级了一样。
”从2000年开始，江中集团就开始试图做组织变革，还请了咨询公司来帮助推动，但并没有真正解决问题。
卢小青认为，这次变革效果不理想与未能取得高层的重视，以及人力资源部门推动和执行能力有限有直接关系。
在市场一片看好的情况下，让各级领导把注意力集中到组织内部上来，这就像劝导一个健康的人去做病理检查一样困难。
医药代理必须了解的医药控销模式!
医药代理必须了解的医药控销模式!1、员工怎么引荐产品一个团队中员工对某些产品出售杰出，占其成绩的70%以上，其他产品占20-30%，那么，一味的给这些员工输入产品，或许影响他们向终端引荐的作用。
所以给予员工过多的产品，不一定能让其全部都做好。
那么可以确定员工做得好的产品，让其做好做精，其他产品寻找别的的员工来操作。
2、费用合理运用控销形式，有合理的薪酬规划，每个层级的利益都统筹。
当然，作为营销，商场运营费(促销费)必不可少，约10-15%左右。
有的区域代理，把商场运营费放在地办，由终端司理申请运用;有的区域代理，把商场运营费与终端司理的薪酬打捆，颁发终端司理灵敏运用权。
可是，作为终端司理，切忌把商场运营费视同自己的薪酬，否则，起不了出售润滑剂的作用，销量必定受影响，终端司理在团队中的价值将受损伤。
员工和费用的和谐，便是为客户发明价值，促进产品销量的增涨。
然后通过员工，以产品为纽带，与客户建立严密的合作关系。
3、员工合理运用每个员工的资源也有特性，比方有专注连锁的，专注单体药店的，专注门诊，卫生站的。
办理员工，有必要“因材适用”!杀鸡用牛刀的办法便是浪费资源，也是因小失大。
作为省总(地总)，应当根据员工的资源给予其有差异的经营权。
在招聘员工时，紧记用其利益，避其矮处。
4、药品资源整合我们面临的终端资源类型很多，有门诊，卫生站，连锁，单体药店，每种类型终端对药品的需求有异，我们有必要根据终端的用药习惯来整合药品。
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江中集团：从“人文精神”到“商业精神”
【关键词】适合医药集团的管控模式
适合医药集团的管控模式——华恒智信咨询
文章描述：
在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。
但是，在如此速度扩张之后，企业内部管理问题逐渐显现出来，组织结构混乱，集团管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降，给企业带来损失。
引言：
在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。
随之而来的是企业内部集团管控模式的冗杂和管理混乱，管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降，给企业带来损失。
这时就需要对企业内部集团管控模式进行调整和改革。
那么适合医药集团的管控模式有哪些，困难有哪些，如何克服，这些都是企业管理人员十分头疼的问题。
人力资源专家——华恒智信在集团管控模式方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信针对适合医药集团的管控模式为某医药企业实施的成功案例。
【客户行业】医药企业
【问题类型】组织结构、集团管控
【客户背景及现状问题】
在整整40年的发展变迁中，当年的校办小厂已经成为了如今的“江中集团”，是领先于中国OTC行业，集医药制造、保健食品和房地产于一体的现代化综合型企业。
不俗业绩的背后，是江中集团几十年如一日对“创新”、“品牌”和“营销”等硬性指标的强烈关注。
这种关注使其品牌日益深入人心、销售收入迅猛增长。
然而，就如商学院的课本上所讲的一样，江中集团目前已经走到了需向一个更高阶段晋级的节骨眼上，而要想成功渡过这个发展瓶颈期，需要借助一股更加强大的力量——这种力量来自于文化驱动下的组织变革。
“以江中集团现有的家底和综合能力，我们可以做得更好，如果我们没能做得更好，一定是组织出了问题。
直接原因是缺乏新的产品，但深层原因来自于组织。
这么多年了，我们需要从上到下认真思考提升组织问题，就像软件需要升级了一样。
”
从2000年开始，江中集团就开始试图做组织变革，还请了咨询公司来帮助推动，但并没有真正解决问题。
卢小青认为，这次变革效果不理想与未能取得高层的重视，以及人力资源部门推动和执行能力有限有直接关系。
在市场一片看好的情况下，让各级领导把注意力集中到组织内部上来，这就像劝导一个健康的人去做病理检查一样困难。
但对于一个以品牌和营销取胜的中国本土企业，在其成长旺盛期关注组织成长问题，是一个必经阶段，每个企业必须由此才能走向成熟。
老板的觉醒、人力资源部门的推动，以及关键事件的触动，包括许许多多的因素，也许一个都不能少。
正如前面所提到的，对产品和市场营销的高度关注，使集团高层忽略了组织和人力资源管理在企业发展过程中所扮演的重要角色。
而当时，人力资源部门也处于从做人事工作到做人力资源管理的过渡期，需要从外部汲取的养分很多，尚不具备推动一场组织变革的能力。
直到2008年初，江中集团组织变革真正“里程碑式的日子”才姗姗到来。
继3月初推行“以子公司运营为中心、业务下沉、决策和执行分开”的集团管控模式变革以后，6月底在集团成立10周年的庆典时刻，江中集团又召开了有史以来第一次“组织发展大会”，集团近200名精英团队都参加了大会。
“这次会议说明，以老板为代表的各级管理层，对组织、价值观、文化和人力资源管理等问题的重视上升到了一个新水平。
”在卢小青看来，即便这次会议仅仅是为了“体现”管理层对组织建设、企业文化和人力资源的重视，意义也已足够。
在此次“组织发展大会”上，对集团发展战略作了进一步的澄清和梳理。
战略是方向，只有方向清晰，目标明确，组织建设和组织提升才有着眼点。
会后，对集团3月主导的集团组织管控模式变革，又做了更细化、更具体、更深入地推进。
随着一些具体措施的逐步推进，企业内越来越形成一种共识：当一个企业发展到一定阶段，如果不主动考虑组织问题，就要变得被动。
华恒智信点评：
组织结构是现代企业制度的重要组成部分，是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式，以求有效、合理地把成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
组织变革作为企业文化的重要内容，对
企业影响至深；企业文化的健康发展又可以反作用于组织变革。
华恒智信专家指出，本案例中江中集团变革的实质是分授权的变革，即从创业初期“一言堂”式的集权制向发展时期民主集中的分权制转变，而在此过程中，很多企业都面临“一放就散，一收就死”的局面。
针对类似江中集团的分授权变革，华恒智信专家提出一套解决方案：
第一，面对“一放就散，一收就死”的局面，企业的出路在于决策执行分开。
就江中集团来说，应对其医药制造、保健食品和房地产等板块按行业环境变动性进行分类，行业变动性不大的划入例行（规范）板块，变动性较大的划入例外板块，分别制定员工的职责和考核标准，而不应一律标准化和规范化管理。
第二，变革中企业发展的本质是管理者和员工在认识上的提高。
企业应采取一定的宣传手段达到干部和员工在认识上有所提高，以促进变革更快更好的实现。
总的来看，随着业务的不断发展，企业的管理文化需要在初期包容亲切的“人文精神”基础上注入“商业精神”，管理模式向标准化和规范化转变的思路是正确的，但企业须要区别对待不同板块，面对多变环境的企业板块就不宜采取相对死板的标准化模式。
目前，我国众多企业正处于特殊的变革阶段，企业要想在这场巨变中生存和发展，必须不断进行变革和创新来适应环境的变化，满足环境对组织提出的要求。
任何企业都应把握和顺应组织
结构变革的发展趋势，作出适合自身实际的选择。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。