GE 6西格玛教程
六西格玛培训教程
六西格玛培训教程简介六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，其目标是通过减少错误和缺陷的数量，提高组织或流程的效率和质量。
六西格玛是由美国通用电气公司于20世纪80年代开发的，现在已经成为全球范围内广泛应用的质量管理方法。
六西格玛培训教程将引导您了解六西格玛的基本概念、工具和技术，以帮助您成为一名合格的六西格玛专业人员。
目录1.六西格玛的概述2.六西格玛的原则3.六西格玛的工具和技术4.六西格玛的阶段5.六西格玛的实施步骤6.六西格玛的案例研究7.六西格玛的培训和认证1. 六西格玛的概述在本节中，将介绍六西格玛的定义、目标和核心原则。
六西格玛是一种基于数据和统计分析的质量管理方法，旨在通过减少产品或流程的变异性，提高质量和效率。
它将错误和缺陷控制在每一百万个机会中不超过3.4个，达到极高的质量水平。
2. 六西格玛的原则六西格玛的成功依赖于以下几个核心原则：•客户导向：六西格玛的目标是满足客户的需求和期望，通过提供高质量的产品和服务来增加客户满意度。
•数据驱动：六西格玛使用数据和统计分析来支持决策和改进过程，确保基于事实而不是主观意见。
•过程优化：六西格玛关注的是整个流程，而不仅仅是局部优化，通过优化流程中的每个环节来提高整体效率和质量。
•团队合作：六西格玛强调团队合作和跨部门合作，通过共同努力实现质量目标。
3. 六西格玛的工具和技术六西格玛使用了大量的工具和技术来收集和分析数据，识别问题的根本原因，并制定改进措施。
以下是一些常用的六西格玛工具和技术：•流程图：用于描述流程步骤和活动的图表，帮助识别潜在的问题和瓶颈。
•直方图：用于显示数据分布的图表，帮助了解数据的特性和变异性。
•散点图：用于显示两个变量之间关系的图表，帮助确定是否存在相关性。
•控制图：用于监控过程稳定性和变异性的图表，帮助识别特殊因素。
•因果图：用于分析问题的根本原因的图表，帮助确定改进的方向和措施。
4. 六西格玛的阶段六西格玛的实施通常包括五个阶段，称为DMC（定义、测量、分析、改进和控制）：1.定义阶段：明确问题的范围和目标，确定关键的业务过程。
6SigmaET培训教程(第一部分)
z 层流是一种高度规则的流动，流体微粒沿确定的轨迹 移动
z 湍流是一种高度不规则、随机的三维流动
¾ 具有强烈的混合和更大的热交换 ¾ 大多数的真实流动都是湍流
对流
层流
湍流
对流换热系数
z h 和 R 的典型值
辐射
z 辐射以电磁波的形式传递 z 辐射计算公式
Φ = ε Aσ 0T 4
式中：Φ —— 热流量，W； ∂x
λ —— 导热系数，W/(m·℃)； A —— 垂直与热流方向的横截面面积，m2
对流
z 对流是发生在固体表面和运动流体之间的传热
¾ 自然对流 ¾ 强迫对流
z 对流换热计算式——牛顿冷却公式 Φ = hc A(tw − t f )
式中： hc —— 对流换热系数，W/(m2·℃)； A —— 对流换热面积，m2； tw —— 热表面温度，℃； tf —— 冷却流体温度，℃。
(50 watts)
Pentium I (300 MHz) (43 watts)
Alpha 21164 (500 MHz) (45 watts)
Pentium II (233 MHz) (35 watts) Pentium (233 MHz) (17 watts)
Pentium Pro (200 MHz) (35 watts)
自动生成报告
HTML兼容PPT格式报 告
HTML格式报告
不同方案结果对比
总结
z 6SigmaET是热设计专业软件 z 简洁时尚的用户界面
¾直观，易于操作 ¾智能化和自动化
实体模型 网格生成 z 面向对象 z 旋转和倾斜的几何形状 z 直接导入IDF和STL文件 z 创新性的版本树形图 z 准确、快速、高效、鲁棒性求解器 z 热模型简化 自动生成报告
公司6西格码管理培训教材(doc 45页)
公司6西格码管理培训教材(doc 45页)6西格玛管理与业绩度量如今，当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。
如果概括地回答的话，可以说6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
因此，管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”如果展开来回答的话，6西格玛代表了新的管理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。
让我们先从6西格玛所代表的业绩度量谈起：符号σ（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。
我们常用下面的计算公式表示σ的大小：如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。
如果我们用σ来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的σ为1.58，而第二组数据的σ为0。
假如，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特殊的意义。
假如顾客要求的产品性能指标是3±2(mm)，如果第一组数据是供应商A所提供的产品性能的测量值，第二组数据是供应商B所提供的产品性能的测量值。
显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买B的产品。
因为，B的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接近。
它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。
假如顾客要求的产品交付时间是3天。
如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品交付时间的统计值，显然，顾客愿意购买B的产品。
六西格玛项目步骤
六西格玛项目步骤六西格玛项目啊，就像是一场精心策划的冒险。
首先得定义问题，这就好比在迷雾重重的森林里找到那个最捣蛋的小怪兽。
你得瞪大眼睛，把问题看得清清楚楚，不能让它在眼皮子底下溜了。
要是把问题定义错了，那就像是朝着错误的方向去追一只兔子，跑得气喘吁吁最后啥也没抓到。
测量阶段呢，就像是给这个小怪兽量身高、称体重。
得用超级精确的工具，不能有一点马虎。
这时候可不能像那个马大哈的猎人，估计着猎物的大小，结果准备的陷阱要么太大，要么太小。
每一个数据都像是小怪兽身上的一根毛，你得一根一根数清楚喽。
分析阶段可就有趣了，这是要找出小怪兽的弱点。
就像是侦探破案一样，不放过任何一个小细节。
你得像孙悟空的火眼金睛，从一堆杂乱无章的数据里看出门道来。
要是分析不出来，那就只能像个无头苍蝇一样乱撞，围着小怪兽转圈圈，就是不知道从哪儿下手。
改进阶段是时候拿出武器和小怪兽大战一场啦。
这个阶段得有各种厉害的招数，就像武林高手过招。
不能软绵绵的，得像李小龙的截拳道一样，快、准、狠。
把那些能改进问题的方法一股脑儿地使出来，让小怪兽毫无招架之力。
控制阶段就像是给小怪兽戴上紧箍咒。
不能让它再跑出来捣乱，得死死地看住它。
这时候就像一个严格的看守，任何风吹草动都不能放过。
要是一不留神，小怪兽挣脱了紧箍咒，那前面的努力可就白费了，又得重新开始这场战斗。
六西格玛的每个步骤都紧紧相连，就像一串珍珠项链，少了一颗都不行。
你不能跳过某个步骤，就像你不能跳过吃饭直接吃甜点一样，那样会肚子疼的。
而且每个步骤都得认真对待，要是马马虎虎的，就像盖房子的时候少放了几块砖，说不定哪天房子就塌了。
在这个过程中，团队成员就像是超级英雄联盟。
每个人都有自己的超能力，有的像闪电侠速度快，能快速收集数据；有的像绿巨人力量大，能强力推进改进措施。
大家齐心协力，才能把这个六西格玛项目这个大怪兽打败。
整个六西格玛项目步骤就像是一场盛大的魔法仪式。
每个步骤都是一个魔法咒语，按顺序念出来才能产生神奇的效果。
六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
超详细的六西格玛管理教程
20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。
由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。
利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。
六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。
同样，六西格玛管理在联信。
ABB。
东芝。
三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。
迪斯尼。
希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。
武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。
贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。
为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。
经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。
什么是六西格玛？六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，主要倾向于品质管理，由摩托罗拉1986年提出。
这种策略强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。
六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
六西格玛管理的科学内涵目前所讲的六西格玛管理方法已进化为一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法，进化为组织追求精细管理的理念。
6 Sigma培训教程
二、6Sigma的發展
繼摩托羅拉、德儀、聯信/霍尼維爾、通用電气等先驅之后，几乎 所有的財富500強的制造型企業都陸續開始實施六西格瑪管理戰略。 值得注意的是，一直在質量領域領先全球的日本企業也在九十年代 后期紛紛加入了施六西格瑪的行列，這其中包括索尼、東芝、本田 等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。另一值得注 意的現象是自通用電气之后，所有公司都將六西格瑪戰略應用于組 織的全部業務流程的优化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越 多的服務性企業，如美國最大的花旗銀行(CitiGroup)、全球最大的 B2C网站公司等也成功的采用六西格瑪戰略來提高服務 質量、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一种單獨的、 面向制造性業務流程的質量管理方法，同時也是一种有效的提高服 務性業務流程的管理方法和戰略。更有一些政府机构也開始采用六 西格瑪的方法來改善政府服務。目前，美國公司的平均水平已從十 年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪的程度，而日本則已超 過了5.5西格瑪的水平。可以毫不夸張的說西格瑪水平已成為衡量一 個國家綜合國力与競爭力的最有效的指標。
6 Sigma培訓教程
主講：楊曉軍
一、6Sigma的歷史
六西格瑪(6s 或 Six Sigma)最早作為一种突破性的質量管理戰略在 八十年代末在摩托羅拉公司(Motorola)成型并付諸實踐，三年后該公 司的六西格瑪質量戰略取得了空前的成功：產品的不合格率從百万 分之6210件(大約四西格瑪)減少到百万分之32(5.5西格瑪)，在此過程 中節約成本超過20億美金。隨后即有德儀公司(Texas Instruments)和聯 信公司(Allied Signal，后与霍尼維爾 Honeywell 合并)在各自的制造流 程全面推廣六西格瑪質量戰略。但真正把這一高度有效的質量戰略 變成管理哲學和實踐，從而形成一种企業文化的是在杰克· 韋爾奇領 導下的通用電气公司(General Electric Company)。該公司在1996年初開 始把六西格瑪作為一种管理戰略列在其三大公司戰略舉措之首(另外 兩個是全球化和服務業)在公司全面推行六西格瑪的流程改革方法。 而六西格瑪也逐漸從一种質量管理方法變成了一個高度有效的企個 流程設計、改造和优化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企 業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪的管理思想于 企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中處于 不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。
【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)
❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
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四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
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6个西格玛介绍
六个西格玛始于消费者的要求
在六个西格玛项目开始之前，“消费者的呼声”(消费者提示)必须转换 成为“工序设计者的表达方式”(技术要求)
消费者提示
• 炉灶必须加热到所设定的温度 • 呼叫接收者必须及时应答呼叫
技术要求
• 当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生350o±5的温度 • 呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫 (迅速应答电话)
6个西格玛介绍
六个西格玛过程
Y=
f (X)
为了得到结果，我们应该把注意力集中在Y还是X上？
Y 取决于其它变量 与客户相关的输出 结果 表征 监视
X1 . . . XN 独立变量 工序的输入 原因 问题 控制
Copyright 1995 Six Sigma Academy, Inc.
控制X来控制Y
1.10
六个西格玛工具
1.质量功能展开 2. 过程图 3. 结构树 4。柏拉图 (Pereto) 5。测量系统分析 6. 合理分组 7. 现状分析 8. 六个西格玛设计 9. 假设检验 10. 回归分析 11. 试验设计(DOE) 12. 统计过程控制 (SPC)
系统地应用众多熟悉的质量工具
1.9
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CTQ/CTQ系统
(需要测量和/或控制尺寸/参数) • 校准自动调温器的角度 • 应答率(应答入局呼叫的百分率)
CTQ和技术要求是所有六个西格玛项目的基础－它们必须预先 确定！
QFD (质量功能展开)是经常使用的转换方法！
1.8
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6个西格玛介绍
规范的方法 缺陷预防
DMADV方法在设计的每一个层次当中 “环环嵌套”。
将量化的设计要求或CTQs贯穿设计项目的所有层次是DMADV方法的基本原理 ，这一过程称之为CTQ下行/能力上行。
1.15
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6个西格玛介绍
DMADV阶段
• 定义： 可与新产品引入（NPI）密切相联。
W3.9
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6个西格玛介绍
DMAIC过程
定义
测量
控制
改进
分析
DMAIC是： • GE 以数据为基础的质量
方法，用于改进现有的产 品和工序。
当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时 还能够支持GE商业目标的时候，应该使用DMAIC过程。
运用DMAIC方法减少缺陷将带来
• 更高的客户满意度 • 质量成本 的下降 • 盈利能力提高及销售收入增加
• 稳定的工作 DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基 于数据的方法 ，通过减少缺陷来实现持续的工序改进。
1.11
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6个西格玛介绍
1.18
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6个西格玛介绍
主要概念
第1部分 介绍
1) 六个西格玛是解决问题的系统工具，是基 于数据决策方法的应用。
2) 西格玛水平转换为PPM水平。
3) Y = f (X)，通过控制X来控制Y。
4) DMAIC改进现有工序。
5) DMADV用于设计全新的工序和现有工序 的再设计。
1.2
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6个西格玛介绍
何谓六个西格玛？
• 一种展望，一种基于数据制定决策的方法，及 一种致力于改善客户质量的承诺。
• 产品质量和工序能力的衡量指标， 目标是每 百万次机会3.4个缺陷。
ZLT = 4.5 ZST = 6.0
• 统计工具应用于
定义 – 定义源于客户问题的商业问题。 测量 – 测量现有工序。 分析 – 确定工序的关键因素。 改进 – 优化关键因素。 控制 – 控制关键因素。
衡 量 了解客户需求，并明确可量化指标的设计要求(CTQ)
分 析 概念设计
设 计 详尽和优化的设计
验 证 验证性能
DMADV方法在新的设计中构建了预防缺陷的 方式； 因此，对质量的设计而言，它是一种 预见性的方法，而非被动的反应。
DMADV应用的层次
明确高级系统的详细设计，然后将系统要求告 知刚开始着手其子系统DMADV项目的其他设 计小组。
六个西格玛(DMADV/DMAIC) 项目可能是有关 - 制造 - 交易质量(TQ) - 商业质量(CQ)
商业质量项目以极其贴近客户或消费者的过程为中 心，如：
- 收款和订单处理过程 - 维修服务安排 - 推销刊物分发给家电零售商店 - 产品发运到家电分销中心
六个西格玛项目将DMADV 和DMAIC 中的工具应用于生产和商业质量之中
1.5
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6个西格玛介绍
六个西格玛衡量指标- Z
ZST ZLT
2 0.5 3 1.5 4 2.5 5 3.5 6 4.5
工序能力 - Z
PPM
308,537 66,807 6,210 233 3.4
每百万机遇的 缺陷
缺陷减少5倍 缺陷减少11倍 缺陷减少26倍 缺陷减少68倍
消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。
何谓客户(消费者)“提示”？
提示是在购买或再购买决策中所关注的”合适“、”感觉“、” 功能“或”服务“等 领域。 消费者/客户提示举例：
• 炉灶必须加热到所设定的温度 • 投诉必须迅速回复 • 存货必须及时送达仓库
1.7
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• 从自身内部出发定义质量 关键点（CTQ）
• 每百万次机会产生3.4个缺 陷
• 依靠有能力的工序防止缺陷 产生
• 知道高质量制造商就是低成 本制造商
• 使用测量、分析、改进、控 制和测量、分析、设计、验 证
• 以世界上最好的公司作为参 照基准进行比较
• 认为99%是无法接受的
• 从外部出发定义质量关键点 （CTQ）
6个西格玛介绍
六个西格玛理念
三个西格玛公司：
： 六个西格玛公司
• 故障成本耗费15-25% 的 销售额
• 故障成本耗费5% 的销售额
• 每百万次机会产生66,807 个缺陷
• 依靠检查来发现缺陷
• 认为高质量是昂贵的
• 没有规范的解决问题的方 法
• 以竞争对手作为参照基准 进行比较
• 认为99%已经足够好
DMADV – 新型设计或现有产品的变更 DMAIC – 改进现有工序
很多项目既使用 DMADV中 的又使用 DMAIliances Copyright 1999
6个西格玛介绍
六个西格玛方法应用广泛！
六个西格玛是系统地应用一系列解决问题的工具的 严密的方法，它能应用于任何存在缺陷的情形。
10. 所有X的优先顺序列表 11. 少数几个重要X的列表 12. 量化的财务机遇
13. 拟定的解决方案 14. 经过试验的解决方案
15. 持续的解决方案 16. 项目文档 17. 经验交流
1.13
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6个西格玛介绍
何谓项目Y？
• 定义阶段以客户要求为中心，确定项目的质量 关键点CTQ(s) 。
西格玛值是一种反映工序能力的统计度量单位。西格玛值与单 位产品缺陷、百万机会之缺陷和故障/错误发生的概率等指标密 切相关。
随着西格玛水平的升高，缺陷水平降低
1.6
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6个西格玛介绍
六个西格玛理念
六个西格玛以客户和消费者贯彻始终
客户：位于工序后阶段的人士，可以是内部或外部人士。 例：内部客户 - 装配线是涂瓷部门的客户 外部客户 - 接收家电产品，但自身并不使用的企业或部门， (商场、家电分配中心等等。)
6个西格玛介绍
第1部分：
介绍
1.1
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6个西格玛介绍
第1部分：六个西格玛介绍
目的： 介绍六个西格玛的原理和展望，及其如何应用于GE家 电部。
目标： 1. 术语“六个西格玛”的意义何在？ 2. 定义因变量和独立变量。 3. 描述DMADV和DMAIC方法之间的差异。
• 对于任何给定的产品或程序，都存在输入、过 程和输出三个环节。
• 项目Y 是我们测定客户CTQ的方法。
输入
过程
输出
客户
如果Y与客户要求无关，那么，您就未拥有 正确的Y。
1.14
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6个西格玛介绍
DMADV过程
定义
DMADV方法的五个阶段
确立目标，并加以展开
目标
• 定义：
确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要什 么资源。
• 测量：
定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数据 ，确立改进的目标。
• 分析：
分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重 要程度排列的影响质量的变量。
• 改进：
优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项 目质量改进目标。
• 控制：
1.3
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6个西格玛介绍
何谓六个西格玛
• 它是一种思维方式，一种决策方法。 • 在需要时所运用的工具或技巧。
– 就好似驾驶汽车。您是否记得您第一次学习并排停 车是多么困难？
六个西格玛的工具和技巧将提供更加有效 的方式来解决问题及制定决策。