浙江省邮政营业扁平化管理推介方案

浙江省邮政营业扁平化管理推介方案一、背景（一）邮政营业管理需要通过改革适应当前专业化经营的需求随着邮政专业化经营改革的逐步深入，三大板块分业经营的格局已经初步形成，邮政营业窗口的业务也趋向以邮务类业务为主，要通过相应的改革，合理处理营业、营销和揽收的关系，以适应专业化经营的发展。

（二）通过创新管理模式，实现粗放经营向精细经营转变自邮政实现政企分开以来，需要建立有邮政特色的现代企业管理制度。

邮政营业作为基础单位，管理、人力成本较高，更需要积极创新，降本增效，规范营业管理，使支局长投入更大的精力发展业务，实现班组由粗放管理经营向精细管理经营转变。

（三）现代信息技术的发展，使管理幅度得以增加，管理手段和信息处理能力大大加强，能够有效的解决邮政营业传统管理中难以实现的管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的关系，使支局能够在增加管理幅度的同时减少管理层次。

（四）邮政营业要提高服务质量，提升管理水平用邮客户的要求不断提高，邮政营业窗口要改进传统的服务模式与水平，以满足客户需求。

同时，邮政通过对营业内部进行整合，统一服务标识，改善局容局貌，提高营业员的综合素质，优化业务操作流程，也是邮政企业自我改善和提升形象的需要。

二、组织架构的变化（一）机构设置1.扁平化管理前情况区局下设若干个支局，每个支局管辖若干个营业网点。

以杭州局西湖区局为例，在营业扁平化改造前，区局下设保俶路支局营业部、浙大营业部、西兴支局营业部、留下支局营业部和转塘支局营业部等5个支局，各支局下设若干个营业网点，具体架构图如下：2.扁平化管理后情况合理安排区局所辖的营业网点，先期在城区网点进行推广，将除郊区支局外的城区支局网点进行统一管理，组建成大营业部，实行连锁管理。

西湖区局从2006年逐步推行了营业扁平化管理，除保留留下及转塘两个郊区支局，西兴支局划属滨江区局外，将其余两个支局进行合并，设立保俶路营业部，管辖含保俶路网点在内的7个营业网点，具体架构图如下：保俶路支局营业部 浙大营业部 西兴支局营业部 留下支局营业部 西湖区局转塘支局营业部保俶路营业储蓄网点 浙江大学西溪校区营灵隐营业储蓄网点 浙江大学玉泉校区 古荡营业储蓄网点 山水营业储蓄网点 西兴营业储蓄网点 浦沿营业储蓄网点高教园区营业储蓄网长河营业网点江边营业网点留下营业储蓄网点转塘营业储蓄网点中村营业网点保俶路营业部浙大玉泉营业网点浙大西溪营业网点 古荡营业网点 灵隐营业网点世贸营业网点西湖区局转塘营业部 转塘支局 中村邮政网点保俶路局留下营业部留下支局从西湖区局的架构变化看，通过对支局及网点机构设置的变更，取消城区支局设置，将城区网点统一纳入保俶路营业部管理，减少管理层次，为成功实现营业扁平化管理提供了条件。

（二）人员配备1.扁平化管理前情况区局下属的支局都配备脱产的支局长（班组长）一至两名、账务员一名及封发质检、驾驶等岗位若干。

2.扁平化管理后情况组建的大营业部设一名脱产的营业主任，各网点设不脱产的值班长，精简账务、封发质检和综合服务台等人员。

部分帐务、质检等职能由区局统一管理。

西湖区局在实行扁平化管理后，通过精简人员、合并岗位，提高了各岗位人员的工作效率，人员变化情况见下表：06年前人数占比09年人数占比区局领导 3 2．17% 2 1．40%支局领导 2 1．45% 2 1．40% 区局综合办管理员 5 3．62% 4 2．80% 营业组长 5 3．62% 3 2．10%营业员60 39．86% 43 30．07% 专兼职营销员及经15 8．70% 41 28．67%营管理员封发质检、票款、账14 10．14% 11 7．70%务、驾驶客户顾问 1 0．7% 投递34 24．64% 36 25．17%共计138 143从上表可以看出，机构设置的变化为岗位的精简及优化提供了可能。

由于实现了营业大部制管理，通过对各网点台席设置以及人员的科学排班，释放出相当部分的前台营业及后台的操作人员，充实到营销队伍中，区局总人数只增加%，而营销人员确增加了173%。

同时，为确保营业服务质量不下降，在主要营业网点科学设立新岗位（客户顾问），减轻前台营业压力的同时，也提升了邮政服务。

三、管理架构（一）营业网点排班模式1.主要排班模式介绍（1）梯形排班法梯形排班法是指根据作业量高低时段分布，动态排班，使各时段员工数量与工作量以及客户需求相匹配，提高工时利用率的一种作业组织形式。

具体做法：首先是准确统计业务量，分析业务量高峰与低谷在时间上的分布规律；其次是根据规律，优化作业流程，动态排班，合理安排各岗位的工作时间；最后是合理配置相应的生产人员，并在一定时间（月）内保持相对稳定。

梯形排班法主要适用于实行综合计算工时工作制的营业、内部处理等生产岗位。

（2）交叉作业法交叉作业法是按照企业生产作业计划，根据不同时段邮件处理环节和邮件处理时长，通过合理的人员配置和规划生产作业组织，使作业人员在同一生产场地内不同时段，随生产流程交叉从事其他环节生产作业，提高工时利用率的一种作业组织形式。

具体做法：首先对作业组织进行优化，撤销、合并业务相近的生产机构，理顺生产作业关系；其次区分不同业务处理流程，按照生产工序、作业环节编制交叉作业计划；第三，严格按交叉作业计划组织实施，不断提高工时利用率和人员的综合利用率。

交叉作业法主要适用于实行综合计算工时工作制的内部处理等生产岗位。

（3）累计工时法累计工时法是对企业员工工作时间的一种管理方法，主要是准确统计员工累计工作时间，并与制度工时比较，动态安排员工工作和休假，实现工时管理的精细化，提高工时利用率。

具体做法：首先根据邮政业务量的忙闲规律，对生产岗位实行动态排班；其次是精确统计每位员工每天工时，并经员工和相关负责人员签字确认；第三，将员工月累计工时统计结果与月制度工时比较，合理安排员工工作和休假，并不断完善优化生产班次。

累计工时法主要适用于实行综合计算工时工作制的生产岗位。

2.班务安排实现营业扁平化管理的基础工作就是对纳入扁平化管理的各网点的营业人员科学安排班务，通过灵活运用各类排班模式，合理配置人员，使各岗位提高工作效率，同时保证对外服务的高质量。

（1）根据各网点作业量高低时段分布，对网点内部及各网点间进行动态排班，使营业员不固定在一个网点上班，并灵活根据忙闲增减台席，使各时段员工数量与工作量以及客户需求相匹配。

如杭州局观音桥网点，日常开2个营业台席，从11月份报刊大收订开始增设一台席，遇有大户预约、大宗汇款临时增设一台席；拱宸桥网点，每星期根据忙闲规律适时减开一台席，支援区局其他网点（如湖墅、观音桥），实行不同网点间作业。

（2）对于部分低效网点，由于普遍服务的需要不能撤消的网点，但可以通过灵活调整营业时间，提高营业人员的工作效率，提升邮政服务。

如杭州局祥符桥网点因业务量小，对外营业半天，当班营业员下午去大客户华东制药进行驻点服务，两个岗位采用交叉作业，只需投入一人。

（3）在营业忙季，合理安排营销员适时顶班，通过工时计算班务费，是交叉作业和累计工时排班法的巧妙运用。

将营销人员定期充实到营业岗位顶班，提高了人力资源的使用效率，也使营销人员通过前台服务体验，了解各类邮政业务的使用、同时能收集大量客户信息。

附件一：附件二：（二）现场管理和视检实现区局营业扁平化管理后，各网点脱产的管理人员相对减少，由于所辖的营业网点数量较多，给营业管理的基本工作带来挑战。

在管理过程中，可以借助科技信息技术，实现对营业环境、物品定置定位、服务礼仪的监管及业务信息的交流，提高工作效率。

同时，定期对营业场地进行现场巡视，从远程和现场两个角度实现对网点的日常管理。

西湖区局在开展对营业现场的管理和视检方面的工作颇有成效。

1.运用信息技术实现现场监控（1）建立区局网站（），设立“连锁管理专版”的功能，搭建网点和区局管理的信息交流平台。

①实现营业管理的扁平化，减少中间环节，区局发现问题，直接通过“专版”指导网点人员自查和整改。

②通过网络信息传输，下达业务通知、文件、信息、制度、规范等，缩短信息沟通时间，提高处理效率。

③以下传上检的手段，达到实时巡视，集中检查，整合资源（这种资源包括网络、技术、人员、管理等各方面），及时发现，及时处理，保障信息和沟通的畅通，提高效率。

附件三：（2）每日定时上传定点照片，及时整改，实现实时监控。

①为实现营业现场管理的可视化，区局特为各部门配备数码相机，用于服务管理、邮政视检、团队活动等图片信息的上报与发布，并指定拍照位置和时间，要求标识区域内多角度拍摄。

②拍摄的图片资料，要求次日8:30’前上传至区局网站（）内部留言下的栏目中的“连锁管理专版”，实行集中巡视。

附件三：2.定期进行现场巡视①对营业部及网点的邮政作业组织、通信质量、服务质量和邮件、票款安全管理等情况按期进行现场检查（营业班组长每周一次，区局视检员每月二次）。

②及时掌握所辖范围内发生的邮政通信质量，服务质量问题，积极调查处理，并督促整改。

③区局视检人员要审阅营业班组长的检查记录及检查落实情况。

（三）考核实施营业扁平化管理后，各岗位交叉作业的现象会日益常见，建立对营业部及营业网点的赏罚分明、多劳多得的分配考核制度就显得至关重要。

针对营销员充实营业岗位方面也要奖励到位，通过计算顶岗工时发放小时工资，体现有劳有得、多劳多得的分配原则。

在营业员的计件奖励考核中，西湖区局的主要做法是：营业员的分配考核以计件、质量、服务系数为计奖基数。

（1）计件岗位考核（主要为前台营业员）：计件岗位月度收入=（计件奖+质量奖+中间业务奖励）╳营业星级系数。

①计件奖：核定计件奖基数400元。

计件收入= 计件单价╳计件量。

序号单位单价单价（一）单价（二）序号单位单价单价（一）单价（二）1 售票售品元0．0084 9 大宗特快件0．043 0．0562 散件平信件0．001 0．003 10 国际特快件1．0003 散件挂信件0．060 0．065 11 国际挂函件0．090 0．1004 大宗挂信件0．030 0．035 12 开发汇票笔0．100 0．1205 散件挂刷件0．081 0．104 13 兑付汇票笔0．075 0．0906 包裹件0．500 0．504 14 报刊收订张0．080 0．0917 快递包裹件15 投递包裹件0．072 0．0928 国内特快件0．065 0．083 16 存局候领件0．043 0．055注：根据局所年度月均营业总作业分的不同，核定单价（一）9300作业分和单价（二）7200作业分。

②质量奖：核定质量奖基数200元。

从通信质量、收寄规范、营业表簿、安全管理等角度进行考核。

③中间业务奖：序号内容单位说明备注1 代售车票笔奖励0．200 专柜不执行此奖励2 代缴话费笔奖励0．050 专柜不执行此奖励④营业星级系数：服务考核按营业星级评定办法进行考评。