战略绩效管理的“五定”模型
绩效管理五个决策
绩效管理五个决策绩效管理是组织中至关重要的一项活动，它帮助组织设定目标、识别问题、提高绩效、改进员工能力等。
在绩效管理过程中，有五个关键决策对于实现有效绩效管理至关重要。
本文将介绍这五个决策，以帮助组织提升绩效管理的效果。
决策一：设定明确的绩效目标设定明确的绩效目标是绩效管理的第一步。
绩效目标应当与组织的战略目标保持一致，具体可衡量，并且能够激励员工朝着共同的目标努力。
明确的绩效目标可以帮助员工明白自己的工作重点，提高工作效率，促进绩效的提升。
决策二：建立绩效评价标准建立绩效评价标准是确保绩效评价公平、客观的关键。
评价标准应当基于实际工作表现而非主观偏见，并且应当清晰、可量化。
通过建立合理的评价标准，可以有效评估员工的表现，识别问题并及时进行改进。
决策三：持续跟踪绩效持续跟踪绩效是确保绩效管理有效运作的重要措施。
通过定期的绩效评估和反馈机制，可以及时发现问题，并及时调整和改进。
持续跟踪绩效还可以帮助管理者了解员工的工作情况，及时进行干预和支持。
决策四：激励和奖励高绩效激励和奖励高绩效员工是激励整体团队提升绩效的重要手段。
通过公平的奖励机制，可以激励员工积极工作，提高工作动力和效率。
此外，奖励高绩效员工还可以增强他们对于组织的忠诚度，促进员工的持续发展。
决策五：培训和发展低绩效员工对于低绩效员工，组织应当提供培训和发展机会，帮助他们提升工作能力，改善绩效表现。
通过有针对性的培训计划，可以帮助低绩效员工解决问题，提高绩效水平，最终实现整体绩效的提升。
综上所述，绩效管理的五个决策对于组织实现有效绩效管理至关重要。
通过设定明确的绩效目标、建立评价标准、持续跟踪绩效、激励高绩效员工和培训发展低绩效员工，组织可以全面提升绩效管理效果，进而实现组织目标并提升竞争力。
绩效管理的目标设定与评估方法
绩效管理的目标设定与评估方法绩效管理是组织中管理者对员工工作整体的监督与评估过程。
有效的绩效管理可以帮助组织实现战略目标，提高员工的工作效率和质量，促进个人与组织之间的良性互动。
在绩效管理中，目标设定和评估方法是非常关键的环节，下面将探讨一些有效的方法来设定和评估绩效目标。
1. SMART目标设定法SMART目标设定法是一种经典的管理方法，它指出绩效目标应具备以下五个特征：具体（Specific）、可度量（Measurable）、实际可行（Achievable）、相关（Relevant）和时间限定（Time-bound）。
具体目标可以帮助员工明确工作的方向和重点。
例如，一个具体目标可以是“在本财年内增加客户满意度至少10个百分点”。
可度量目标可以帮助管理者和员工了解目标是否达成。
例如，一个可度量目标可以是“每月实现销售额300万以上”。
实际可行目标要考虑到员工的实际情况和能力，确保目标既不过于简单也不过于困难。
例如，一个实际可行目标可以是“每周完成10个项目”。
相关目标要与员工的岗位职责和组织的战略目标相匹配。
例如，一个相关目标可以是“每年提升员工培训满意度至少20个百分点”。
时间限定目标可以帮助员工有条理地安排工作，提高工作效率。
例如，“在下个季度内培训新员工至少5次”。
通过采用SMART目标设定法，可以明确目标，提高员工的工作动力和效果。
2. 360度评估方法360度评估方法是一种全方位、多角度的评估方法，通过不同的评估者对员工的评价来获取更准确、全面的绩效信息。
评估者可以包括员工的上级、同事、下属和客户等。
该方法可以避免只从一个角度评估员工的问题，同时也可以促进员工和评估者之间的沟通和交流。
通过360度评估，员工可以更好地了解自己在不同角度上的表现，找到自己的优势和改进的空间。
3. OKR（Objectives and Key Results）方法OKR方法源于谷歌公司，它强调明确的目标设定和关键结果的量化衡量。
绩效管理系统五步法之战略管理框架
绩效管理系统五步法之战略管理框架战略绩效管理系统使公司战略执行与绩效管理形成完美的结合，战略绩效管理系统通常采用五步法进行战略绩效管理。
第一步是构建公司年度战略地图，第二步是制定公司各层级目标与计划，第三步是绩效计划的实现与辅导，第四步是绩效评估，第五步是绩效的运用。
一、战略绩效管理系统是什么战略绩效管理是什么呢？战略绩效管理系统顾问机构认为，战略绩效管理就是指企业根据战略目标与规划，运用各种管理方法与手段，把企业战略转化为企业各层级的关键绩效目标，并引导员工的工作活动及工作产出与企业战略目标保持一致，最终保证企业战略有效实施的过程。
如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业战略实施，保证企业战略有效实现呢？1992年后，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总戴维•诺顿(David Norton)先后发表了一系列的平衡计分卡与战略地图文章与书籍，详细阐述了平衡计分卡和战略地图方法论体系。
平衡计分卡和战略地图从财务、顾客、内部运营、学习与创新四个角度来阐述绩效管理，它是一种面向战略的绩效管理体系，平衡计分卡与战略地图是战略绩效管理的开端，它使企业绩效管理与企业战略管理有效地结合起来，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。
战略绩效管理相对基于职责提炼的关键绩效指标的绩效管理是一大突破，原绩效管理系统比较忽视过程和改进目标，对企业持续改进和创新不利，不适合建立和提升公司核心竞争力，不利于企业长远发展。
而战略绩效管理是一个提髙企业持续创新与发展能力，提升企业核心能力，促进企业长远发展的绩效管理系统。
二、战略管理框架战略绩效管理是为实现企业战略服务的，企业战略是什么呢？我们在多年的理论研究和咨询实践中，根据历代战略大师经典战略理论的优点，进行了多次集成式创新实验，形成了一套操作性强、实用性强的战略理论框架体系，即战略绩效管理系统理论体系。
新“绩效魔方”-“五定模型”升级绩效策略
新“绩效魔方",“五定模型”升级绩效策略——赵氏绩效三部曲导读文/赵日磊上篇—-绩效魔方， HR眼中的绩效管理1。
“触电”绩效,不解其味，茫然无措我对绩效管理的研究始于2000年.在毕业找工作参加面试的时候，所应聘公司人事经理告诉我公司准备“上绩效"，所以需要招个人手。
那是我第一次听到“绩效"这个词。
我的专业是经贸英语，和人力资源没有一点儿关系，之所以去找人力资源管理方面的工作，完全是一时兴致使然。
由于对“绩效”比较陌生,我只好茫然地点了点头：“哦，好的，我会好好学习绩效的。
”尽管没懂,尽管茫然，但是我依稀意识到了一点，那就是“绩效"这个东西不简单！为了开展“绩效”工作,还要专门增加一个人手，说明这个工作是很重要的。
很快,我就接到了关于“绩效”的任务.2000年年底,公司就把成立6年以来第一次绩效考核的任务交给了我.无疑，这是一个重要、艰巨且光荣的工作任务。
具体任务要求是“设计一份绩效考核表，组织考核打分，把考核结果应用到年终薪酬调整上。
”领了任务,我的第一反应是去网上查询资料，希望可以快速上手.但非常遗憾，那时候网络上关于管理类的内容本身并不丰富，关于绩效考核的资料更是少之又少。
为了帮助我快速完成方案，公司总经理专门托关系，从它原来供职的西门子变压器公司人事部要了一张考核表给我参考。
于是我凭借着自己在网络上学的一点关于绩效的知识和西门子的考核表，开始在纸上写写画画,一周时间就完成了考核方案.考核方案里主要的考核指标是“工作数量、工作质量、工作态度”等，其实就是所谓的“德勤能绩”。
为了尽量公平,有效地区别不同类型的人员，我针对管理人员、基层员工、技术人员和车间工人设计了不同的考核维度和权重。
最终，公司用我做的考核表给所有的员工打了分，并把结果应用到了年终的调薪上。
尽管工作成果得到了应用，但我明显感觉到第一次设计的绩效考核方案有一个非常大的缺陷，就是绩效考核指标和员工的工作职责没有任何关联。
五定管理制度
五定管理制度一、岗位定位岗位定位即确定每个员工的工作职责和任务。
在五定管理制度中，岗位定位是十分重要的，因为只有明确了员工的工作职责和任务，才能让员工知道自己要做什么，怎么做，这样才能更好地完成工作，提高工作效率。
另外，岗位定位还能够有效的规范员工的行为，让员工不会出现超越自己岗位的情况发生，从而保持每个人都在自己的岗位上发光发热。
二、责权明确责权明确即明确每个员工的职责和权力范围，以及与权利相对应的责任。
在五定管理制度中，责权明确是非常重要的，它能够有效地规范员工的行为，明确权利和责任，让员工明白自己负有的责任和权力范围，以及如何行使自己的权利。
责权明确还能够让员工更加自觉地履行自己的职责，提高工作效率，同时也能够有效地避免出现权责不明，导致工作混乱的情况。
三、考核定量考核定量即通过一定的标准对员工的工作进行定量化的考核。
在五定管理制度中，考核定量也是十分重要的，它能够激励员工，让员工更加积极地去完成工作，同时也能够让员工更加清楚地知道自己的工作表现如何，从而更好地改进自己的工作。
另外，考核定量还可以有效地衡量员工的工作表现，让管理者更好地了解员工的工作能力和工作态度，以便及时做出相应的调整。
四、奖惩有据奖惩有据即通过一定的制度对员工的表现进行奖励或者惩罚。
在五定管理制度中，奖惩有据是非常重要的，它可以激励员工，让员工更加积极地工作，同时也能够让员工更加自觉地遵守规章制度，避免出现违规行为。
另外，奖惩有据还能够有效地规范员工的行为，让员工明白自己的行为会有相应的后果，从而更加自律地完成工作。
五、绩效定标绩效定标即通过一定的标准对员工的绩效进行定标。
在五定管理制度中，绩效定标也是十分重要的，它能够衡量员工的工作表现，让管理者更加清晰地了解每个员工的工作能力和工作态度，从而更好地做出相应的管理决策。
另外，绩效定标还能够激励员工，让员工更加积极地工作，同时也能够让员工更加清楚地知道自己的工作表现如何，从而更好地改进自己的工作。
绩效管理中的目标设定与任务分解方法
绩效管理中的目标设定与任务分解方法绩效管理是组织中一项重要的管理工作，通过对员工工作表现的评估与激励，帮助组织实现预期的业绩目标。
而目标设定与任务分解是绩效管理的关键环节，它能够确保员工明确工作目标，分解任务并激发动力，从而提高工作效率和绩效。
本文将介绍绩效管理中目标设定与任务分解的方法。
一、SMART目标法SMART目标法是绩效管理中常用的一种目标设定方法，其核心思想是目标必须具备以下五个要素：Specific（明确的）、Measurable （可衡量的）、Achievable（可实现的）、Relevant（相关的）和Time-bound（有时限的）。
1. 明确目标（Specific）：目标要明确具体，概括性的目标难以实施和评估。
例如，将“提高销售额”改为“提高每月销售额至少10%”。
2. 可衡量（Measurable）：目标需要能够量化和测量，以便后续评估和反馈。
例如，将“提高客户满意度”改为“提高客户满意度至90%以上”。
3. 可实现（Achievable）：目标必须具备一定可实现性，过高或过低的目标都会影响员工的动力和工作积极性。
例如，在制定销售目标时要考虑市场潜力和资源限制。
4. 相关性（Relevant）：目标必须与组织整体战略和业务需求相一致，否则将影响员工对目标的认可和努力程度。
例如，将个人目标与团队目标和组织目标相衔接。
5. 有时限（Time-bound）：目标需要设定具体的截止日期或时间范围，以便可衡量目标达成的效果。
例如，将“提高员工培训参与率”改为“在下个季度内提高员工培训参与率至85%”。
二、任务分解法一旦目标设定清晰，下一步就是将目标分解为具体的任务和行动步骤。
任务分解法可以帮助员工更好地理解工作要求和具体行动，有助于提高工作的可操作性和完成度。
任务分解法可以采用以下步骤：1. 列出主要任务：将目标分解为几个主要任务，确保每个任务具备明确的行动方向。
例如，销售目标的主要任务可以包括市场调研、客户开发和销售跟进等。
战略性绩效管理的系统模型
三个目的
1。
战略目的:将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起.
2。
管理目的：进行薪酬管理、晋升决策、保留或解雇决策。
3。
开发目的：发现员工不足之处，有针对性培训,提高知识、技能和素质.四个环节
1。
绩效计划：经过充分的沟通，应该做什么、做到什么程度,为什么做、何时做完、员工的决策权限 .
2。
绩效监控：进行指导和监督，及时解决发现的问题，进行调整.
3。
绩效评价:被评价者绩效表现的实施和数据，判断是否达到绩效目标要求。
4。
绩效反馈:管理者与员工进行绩效面谈，了解和接受结果,如何改进绩效。
五项关键决策
1.评价什么:是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。
2.评价主体：评价主体应该与评价内容相匹配。
3。
评价方法:绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。
4。
评价周期：多长时间评价一次，评价周期与评价指标、职位等密切相关。
5。
结果应用:绩效评价结果主要用于两个方面：
一是用于绩效诊断、制定绩效改进计划；
二是将绩效评价结果作为招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利等其他管理
决策的依据。
绩效管理五阶段模型
绩效管理五阶段模型该系统设计方案认为绩效管理作为一个完整的系统,详细应由绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断和绩效总结等五个阶段和部分组成。
1.绩效计划绩效计划的制订是主管与员工对员工考核期间应当履行的工作职责、权限,各项任务的重要性程度,绩效的衡量标准、可能遇到的困难,新技术新技能及培训的需求,上级可能供应的帮助及解决问题的途径和方法等一系列问题共同进行探讨并达成共识的过程。
绩效计划是整个绩效管理体系中特别重要的环节,它具有前瞻性,其作用在于帮助员工认清方向,明确目标。
2.绩效沟通绩效管理是在互动中实现的,主管与下属之间通过有效的沟通,可以准时地对下属的工作进行必要的指导,帮助下属解决工作中遇到的困难和问题,这时,主管的角色发生转变,由“考核者”变成下属的“帮助者”和“伙伴”,其结果是双方的共同进步。
在这个过程中,应当使被考核者亲身感受和体验绩效管理的积极意义,绩效考核不是员工劳动、活动的桎梏,而是激发员工斗志的有效手段。
绩效沟通与指导阶段是主管与下属共同实施计划的过程,是双方保持不断的联系,全程进行指导、交流、沟通并产生互动的过程,也是不断完善充实计划,以及依据客观环境条件的变化,对计划进行必要的调整修订的过程。
绩效沟通与指导使绩效管理建立在科学合理、现实可行的基础上,从这个意义上看,绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂。
3.绩效考评绩效考评是绩效管理活动的中心环节,是管理人员与考评对象双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。
在组织进行绩效考评的过程中,应留意:对衡量工作绩效的标准有清楚明确的熟悉,尽量削减歧义。
在绩效考评的过程中,尽量使用数据、事实、结果来证明,防止主观臆断、推想,但又不能在数字上过分地斤斤计较。
绩效考评应在融洽和谐的气氛中进行。
因为在平常的沟通中,员工已就自己的工作进度和成果业绩状况与主管基本上达成共识,因此,绩效考评只是对这些活动的进一步复核和总结。
假如在绩效计划和绩效沟通的阶段就能够专心严格地贯彻执行有关标准和要求,那么绩效考评时产生严重分歧的可能性就很小。
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战略绩效管理的“五定”模型文/赵日磊现在，各级管理者对绩效管理是什么，有什么作用大概都有一个了解，但是对于绩效管理如何发生作用的机理却了解不多。
仅仅满足于知道“绩效管理是什么”，而不去追问“绩效管理是怎么一回事”，是无法在企业内部对绩效管理实施形成共识的，这也就是为什么企业花了很大的力气推行绩效管理，最终却落得“认认真真走形式”的下场，最终让大家陷入无限痛苦的绩效魔咒的原因所在。
本书系统地梳理了绩效管理发挥作用的机理，从五个环节对绩效管理的运作机理进行了系统的梳理，称为战略绩效管理“五定”模型，其根本出发点和落脚点是“绩效导向文化的塑造”和“管理者绩效领导力的提升”，是企业的绩效管理实践真正落到实处的保证，如图1-6所示。
图1-6 战略绩效管理“五定”模型战略绩效管理“五定”模型的内涵和主要工作包括以下几个方面。
（1）定基础-责任到岗权力归位。
主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。
在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。
为什么要做这个工作，不做行不行？不做显然不行。
我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。
非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。
如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。
因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。
在“定基础”环节，如何理解组织设计、岗位设计、部门及岗位的定位与职位，需要用到哪些理念、工具和方法？组织梳理应该按照什么样的步骤展开？具体有哪些成果？这些内容将在第二章进行详细介绍。
（2）定方向-战略清晰目标一致。
主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。
企业未来要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几个方面做到与竞争对手的差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。
不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响？如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。
这个现象导致的最坏的结果就是，企业考核的东西不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现。
最后，企业的绩效管理政策得不到高层的支持，如果考核得不到高层的支持，那么中层消极抵抗就有了理由，“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”因此，绩效考核流于形式将只剩下一个时间问题。
实际上很多企业的绩效考核也是这样一个结局。
面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑？搞不清楚，为什么高层说一套做一套，嘴上说考核重要，说考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候，却又变卦了呢？为什么每次和企业一把手汇报绩效考核工作，他只是说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈？其实，原因很简单，绩效考核体系没有融入到战略运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。
在“定方向”环节，如何运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行，需要用到哪些理念、工具和方法？战略梳理应该按照什么样的步骤展开？具体有哪些成果？这些内容将在第三章进行详细介绍。
（3）定规划-指标明确行动有力。
主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标，为准确衡量员工的绩效提供适合的“标尺”。
基础打好了，战略目标也梳理清楚了，接下来很重要的一步就是定绩效考核指标，这是绩效管理的“标尺”，要想定出合理的指标，使得指标与企业的战略更加契合，企业要做好绩效规划工作。
绩效规划就像盖房子的蓝图一样，非常重要，这一环节抓好了，考核指标的适宜性就抓住了，衡量的尺度标准也会更加清楚。
其实，前面两步完成了，这一步就简单多了，重点根据与战略的相关程度选取考核指标，所谓“抓重点、重点抓”，讲的就是这个道理。
基本上，每个人选取5-8个考核指标，形成业绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。
在“定规划”环节，如何从战略目标分解指标，分解指标的过程中需要用到哪些理念、工具和方法，具体的步骤是怎么展开的？这些内容第四章将进行详细的阐述。
（4）定改进-教练辅导落地生根。
主要工作是在绩效目标和指标的基础上，上级与下级保持持续的沟通，对下级进行高效的辅导。
前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，评价标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导和绩效面谈来完成，绩效辅导和绩效面谈是绩效执行的核心环节。
所谓绩效辅导，是指经理和下属针对考核指标所进行的持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，考核指标与公司战略的关系，考核指标与本职工作的关系，帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。
这个环节必不可少。
但在实际工作中，几乎绝大部分企业的管理者都忽视了这个环节。
他们通常把绩效考核和日常工作的界限分得很清楚，而没有认识到，其实所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作，帮助员工更好地位组织做出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，他们没有根本性的对立。
如果这个工作不做扎实，我们一直强调的“绩效导向的文化塑造”以及“管理者绩效领导力的提升”就是一句空话，无法落地。
如果将员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理解决很多问题，比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、员工技能不足的、工作意愿不强的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。
现在基本上大家都知道了，绩效考核的结束不是以打分完成为结束标志，而是以绩效面谈为结束标。
绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通，对员工的优点、不足和改进措施达成共识。
实际执行过程中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。
对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈？如何才能进行一个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么，绩效面谈的对于经理和员工的价值是什么等？却鲜有自己深刻的体会。
因此，我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化的东西还很多，摆在第一位的需要建立一个正式的绩效面谈沟通的机制，这个机制需要组织保障。
经验表明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比较深入，尤其是刚开始实施时，人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经理提升面谈技能。
同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。
关于面谈的深入度方面举两个个小例子说明一下。
第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可能没有明白它的考核目的，你想想，你报的销售计划如果不准，会发生什么情况？”经理回答：“生产做不出来，交不了货。
”副总说：“对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。
你应该把预算、计划和任务结合起来考虑，从你的任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本身。
如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。
”当营销副总说完这话时，经理一拍大腿，“对啊，我现在终于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度考虑，我想其他人也可能这样考虑。
”这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解决，在绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。
第二个例子是销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态问题。
以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论考虑什么问题都是负面的，每次他们谈到这个问题的时候，都会谈崩。
而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题。
慢慢地，双方再次谈到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。
久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识，最后大区经理的眼圈都红了，原本以为是一场批判会的，没有想到经理会这么替自己着想，显得有点激动也有点感动。
这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入、开诚布公以及经理关心人的态度。
在“定改进”环节，管理者到底该如何提升自己的绩效领导力？这其中需要用到哪些理念、工具和方法？具体的步骤分别是什么？这些内容将在第五章进行详细的阐述。
（5）定激励-持续回馈良性循环。
主要工作是完善与目标相匹配的薪酬激励，基于员工的表现给予相应激励。
目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就有什么的样的激励，如销售目标对应销售提成，研发目标对应研发奖金，技能提升目标对应技能工资，年度目标对应年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹配的激励形式。
不要只顾做目标而忘记了激励。
在“定激励”环节，与目标相匹配的薪酬设计中需要用到哪些理念、工具和方法？薪酬设计应该按照什么样的步骤展开？具体有哪些成果？这些内容将在第六章进行详细介绍。
选自《手把手教你做绩效管理：模型、方法、案例和实践》内容推荐：本书的核心内容是破解绩效落地难题的五定模型，包括定基础，责任到岗权力归位；定方向，战略清晰目标一致；定规划，指标明确行动有力；定改进，教练辅导落地生根；定激励，持续回馈良性循环。
五定模型层层递进，环环相扣，每个环节都紧密结合了最前沿的理念、方法和工具，并辅以详尽的咨询案例解读。
帮助读者系统更新绩效理念，学会实操方法，塑造绩效文化，提升绩效领导力，从根源上破解绩效落地难题。
作者简介：赵日磊目前任职盛高咨询公司合伙人、首席知识官，受聘多家企事业单位担任绩效辅导实施顾问，系《企业管理》、《经理人》等知名杂志特约嘉宾和撰稿人。
赵日磊是是我国绩效管理领域主要研究学者，在绩效管理领域研究和实践超过十五年。
提出了“直线经理五种角色”、“3+1对话模式”、“遵循农事规律，营造对话氛围”、“绩效管理，让员工都得A”、“绩效管理两大价值定位”、“筐子理论”等前沿实用的理念。