模型绩效管理[1]
企业全面绩效管理体系模型的建立
素质内容
成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身推动 归纳思维 收集信息 关系建立 服务推动 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力
任职资格评价系体系
任职资格认证：
认证原则： 客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正 有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序 认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导 认证过程：
准备
职证
研讨
改进
反馈
评审
发证
任职资格评价系体系
管理者任职资格标准： （行为模块）
素质模型如何驱动高绩效的形成
战 略
组织能力
素质模型的应用 文化变革 绩效评价与管理 沟通 招聘 培训与开发
素质模型 需要的个性特征 相关行为 团队特性
外部 标杆
顾客对产品服务的定义
秘书任职资格标准：
任职资格分类：
秘书任职资格
标准组成
基本条件
行为 标准
职责
素质
经验
绩效
其它
行为 模块1
行为 要素
行为标准
必备知识
行为 模块2
秘书任职资格标准
行为模块七：会务工作
会议前准备 1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。 2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.准备满足个人特殊需要的设施 4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.确认与会人员准时到会 协助会议进行 1.检查会议所需的各项资源正常运作 2.根据会议议程确保会议如期进行 3.为与会人员提供及时准确的会议信息 4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.对无法的自理的事情应及时汇报至会议总协调人处
绩效管理--个人能力评估模型
绩效管理--个人能力评估模型绩效管理是企业中非常重要的一个环节，它可以帮助企业评估员工的工作表现，提出改善建议，促使员工不断提高自身能力和业绩。
个人能力评估模型是绩效管理中的一个重要工具，它通过对员工个人能力进行评估，为企业制定合理的人才发展计划提供依据。
个人能力评估模型有以下几个核心要素：一、岗位背景和要求个人能力评估模型首先需要明确评估的岗位背景和要求。
不同的岗位有不同的职责和要求，对员工能力的要求也有所不同。
因此，在评估员工的个人能力时，首先需要明确岗位的具体要求，将能力评估模型与岗位背景进行匹配。
二、能力模型的选择个人能力评估模型需要选择合适的能力模型进行评估。
目前常用的能力模型有职业能力模型和综合能力模型两种。
职业能力模型是根据特定职业的要求和特点而设计的，可以为企业选择和培养适合特定职业的人才提供指导。
综合能力模型则是一个多维度的能力评估模型，可以综合评估员工在不同方面的能力水平。
三、能力评估指标的制定在个人能力评估模型中，需要制定合适的评估指标来评估员工的能力水平。
评估指标可以从知识能力、技能水平、工作经验、专业素养等多个维度进行制定，以全面准确地评估员工个人能力。
评估指标应该具有可操作性和量化性，能够帮助评估者客观地评估员工的能力水平。
四、评估方法的选择个人能力评估模型需要选择合适的评估方法进行员工能力的评估。
评估方法可以有面试、能力测试、工作样本评估等多种形式。
面试可以通过提问员工来了解其知识和经验水平；能力测试可以通过测试员工的技能水平来评估其能力；工作样本评估可以通过观察员工在实际工作中的表现来评估其能力。
评估方法选择应该根据岗位的具体要求和评估的对象来确定。
五、评估结果的反馈和使用个人能力评估模型评估完成后，需要向员工反馈评估结果，并制定个人发展计划。
员工可以通过评估结果了解自己在各个方面的能力水平，找到自己的优势和不足，从而制定个人能力提升的目标和计划。
同时，企业也可以根据评估结果为员工提供培训和发展机会，帮助其提高自身能力和业绩。
公共部门绩效管理的模型
公共部门绩效管理模型一、目标设定在公共部门绩效管理中，目标设定是首要环节。
目标设定需要明确、具体，能够衡量，且具有挑战性。
通过与组织战略目标对齐，确保各部门和员工的工作方向一致，进而达成公共部门整体目标。
二、计划制定在设定目标之后，需要制定详细的计划来实现这些目标。
计划应包括时间表、责任人、所需资源以及完成标准等。
这有助于确保所有相关人员都清楚自己的角色和任务，也有助于管理者进行有效的资源配置。
三、资源配置为了确保计划的顺利实施，需要对人力、财力、物力等资源进行合理配置。
这需要管理者根据计划的需求，对资源进行优化配置，以确保各项任务都能得到足够的支持。
四、监控与评估在执行计划的过程中，需要进行有效的监控与评估。
这包括定期检查进度、收集和分析数据、评估绩效等。
通过这些措施，可以及时发现问题并采取相应的措施进行调整。
五、反馈与改进反馈是绩效管理中不可或缺的一环。
通过定期的反馈，可以让员工了解自己的工作表现，发现自己的不足，并找到改进的方向。
同时，管理者也可以根据反馈调整计划和资源配置。
六、激励与奖励为了激励员工更好地完成工作，需要建立有效的激励和奖励机制。
这包括薪酬、晋升、培训等多种方式。
通过合理的奖励机制，可以提高员工的积极性和工作热情。
七、培训与发展员工是组织最重要的资源，因此员工的培训和发展也是绩效管理的重要方面。
通过提供培训和发展机会，可以帮助员工提升技能和知识，提高工作效率和质量。
八、公民参与公共部门的服务对象是公民，因此公民的参与也是绩效管理的重要环节。
通过公民参与，可以了解公民的需求和期望，评估公共服务的水平和质量，进而改进和优化服务。
同时，公民的参与也有助于提高公共部门的透明度和公信力。
绩效管理的绩效管理模型
绩效管理的绩效管理模型绩效管理是企业管理的关键环节之一，随着企业的不断发展和变化，绩效管理也在不断进化和改进。
绩效管理的核心在于如何确定合理的绩效目标和评价标准，以及如何实现绩效目标并对绩效进行管理和控制。
不同的企业和行业对绩效管理的需求和要求也有所不同。
本文将介绍一些主流的绩效管理模型以及其特点和适用范围。
一、目标管理模型目标管理模型是一种以目标为核心的绩效管理模型。
这种模型强调对员工进行目标设定和绩效评价，鼓励员工通过努力工作达成既定的目标。
目标管理模型的主要特点包括：1.明确的目标设定：目标管理模型强调对员工进行明确的目标设定，每个员工必须明确自己的工作任务和目标，以便能够衡量其工作绩效。
2.精细的绩效评估：目标管理模型通过对员工目标的定量和定性评估来确定每个员工的工作绩效。
3.透明的激励机制：目标管理模型强调通过激励机制来鼓励员工实现目标，并通过公开透明的激励机制来增强员工的责任感和使命感。
目标管理模型适用于注重计划和目标管理的企业和部门，可以有效地帮助企业提高员工绩效和工作效率，提升企业竞争力。
二、360度评价模型360度评价模型是一种基于员工全面能力和绩效的评价模型。
该模型不仅考核员工的工作表现，同时也评估员工的领导才能、与同事合作能力和自我发展潜力等方面。
其主要特点包括：1.多元化的评价指标：360度评价模型采用多种评价指标，包括员工自我评价、直接上级评价、同事评价和客户评价等。
2.客观性的评价结果：该模型通过多方评价来得出客观的绩效评价结果，减少了个人偏见和组织偏见的影响。
3.广泛的参与度：该模型对员工、同事和客户都提供了评价参与的机会，提高了评价的准确性和可靠性。
360度评价模型适用于注重员工全面能力和发展潜力的企业和部门。
通过该模型可以鼓励员工全面发展并提高整个组织的协作和合作水平。
三、绩效平衡计分卡模型绩效平衡计分卡模型是一种通过平衡财务表现、客户满意程度、内部业务流程和员工学习成长四个方面来评价企业绩效的模型。
绩效管理的水库模型
绩效管理的水库模型（１）老子很早以前说过：“道可道，非常道”。
意思是有些事情是很难说清楚的。
绩效管理也是这样一个众说纷纭的话题。
绩效管理通常以更为通俗的说法出现，就是叫“绩效考核”，学术一点叫“绩效评估”，这些年开始流行叫“绩效管理”，以示与传统思想的区别。
以前的书里，作者通常是画一张表，分别列出绩效考核和绩效管理的不同点。
我想换一种表达的方法，通过一个虚拟的故事来区分绩效考核与绩效管理的不同思路。
故事梗概：这个故事发生在舟山群岛，海岛的特点是缺水，所以水资源是一个稀缺的资源，存在着很多机会。
在一个镇里，有一个捉乌贼出身的暴发户，做了一个不大不小的老板。
他和镇长的关系特别好，通过一定的关系，承包了镇里的一个水库。
他的战略就是通过卖水来获得收益。
由于他自己没有时间来亲自管理这个水库，开始的时候，出于天然的信任关系，他请他的老娘舅来帮助他看管水库，并给他一个头衔，叫水库主管。
这个岗位的工作职责是确保水库的水位维持在一定水平。
刚开始的时候，一切都很简单。
他给老娘舅每个月600元的工资。
老娘舅住在水库边搭建的木屋里，有事没事，听听收音机，日子过的也清闲。
隔三岔五向外甥老板汇报一下水库的水位情况。
这时候的管理停留在口头阶段，工资是口头的承诺，也没有薪酬协议，工作汇报也是口头的，也没有书面的计划或考核。
可是时间一长，家族企业的弊端就暴露了。
老头子晚上耐不住寂寞，有时间晚上就溜出去喝酒或搓麻将。
结果一段时间下来，水库的水位不知不觉就下滑了，虽然没有到水落石出的地步，但落差还是很明显的。
外甥老板有一次夜间查岗的时候发现了这个问题。
有了问题就要解决。
外甥老板与老娘舅做了一次工作面谈，准备采取一些改进措施。
基本的思路是决定引入绩效考核。
联想到别的水库都流行用画有刻度的竹竿来测量水位高低，他决定就借用这个套路。
实施这个办法后，老娘舅的工作行为发生了一些改变。
他每天中午负责去水库现场把竹竿显示的水位数据抄录到一个工作笔记本上，月底做成一个月报表。
绩效管理中的模型和理论
绩效管理中的工具模型和理论1.绩效≠结果绩效不等于结果。
绩效不仅看结果，还要看这个结果取得的过程中资源占用情况和员工努力付出的情况。
所以绩效是结果与行为的综合。
因此绩效要先做加法：绩效表现=结果+行为！2.绩效考核对绩效评价而言，不仅要做加法，更要做“除法”。
除法的分子是绩效表现，即刚做完加法的结论；除法的分母是绩效目标，结论就是绩效结果。
用公式表示：绩效=表现÷目标3.绩效绩效？简单地说，绩效是当期表现和本岗位目标的比较。
绩效的本质是表现的波动。
4.绩效与绩效工资的区别绩效的英文是Performance，直译过来是“表现”，在企业管理中我们都翻译为绩效。
而绩效工资是员工收入结构的一个构成部分。
两者差别很大，但又紧密关联。
5.“以岗定薪、按绩取酬”何谓“以岗定薪”？薪酬首先代表的是岗位间的相对价值。
岗位价值高的岗位薪酬就应该比岗位价值低的高。
岗位价值评价通常会用到因素计点法：即通过一系列事先设定的因素对各岗位进行“称重”，从而得出各岗位的相对价值，该结果是决定岗位薪酬的重要依据。
6.全员绩效管理？人人有指标，压力一起背，责任一起担！在全员绩效管理中，高职级员工组织投入多，本应有高目标；低职级员工、新员工组织投入少，但也要有自己相应的目标。
每一个人都将自己的表现和自己的目标进行比较，这样大组织目标才有希望完成。
7.中国式绩效管理的三大突出问题中国式绩效管理的三大突出问题，用三个字来总结：悟、情、和。
“和”在绩效管理中的体现，就是在考核结果上搞平均主义、大锅饭！两个字“悟”和“情”就分别体现在绩效目标和绩效辅导环节中。
我们很多管理者在制定和下达绩效目标时并不明确具体很含糊，经常用诸如“尽快”“尽可能”“最大化”“最大程度”等词表达，这种目标经常是让员工在那儿“悟”半天！8.中国式绩效管理的解决方案和而不同、刚柔并济。
前者是中国式绩效管理的目标，后者是中国式绩效管理的策略。
“和”就是打造一个和谐的、有战斗力的、有竞争力的团队！这是我们的总方向。
绩效管理五阶段模型
绩效管理五阶段模型该系统设计方案认为绩效管理作为一个完整的系统,详细应由绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断和绩效总结等五个阶段和部分组成。
1.绩效计划绩效计划的制订是主管与员工对员工考核期间应当履行的工作职责、权限,各项任务的重要性程度,绩效的衡量标准、可能遇到的困难,新技术新技能及培训的需求,上级可能供应的帮助及解决问题的途径和方法等一系列问题共同进行探讨并达成共识的过程。
绩效计划是整个绩效管理体系中特别重要的环节,它具有前瞻性,其作用在于帮助员工认清方向,明确目标。
2.绩效沟通绩效管理是在互动中实现的,主管与下属之间通过有效的沟通,可以准时地对下属的工作进行必要的指导,帮助下属解决工作中遇到的困难和问题,这时,主管的角色发生转变,由“考核者”变成下属的“帮助者”和“伙伴”,其结果是双方的共同进步。
在这个过程中,应当使被考核者亲身感受和体验绩效管理的积极意义,绩效考核不是员工劳动、活动的桎梏,而是激发员工斗志的有效手段。
绩效沟通与指导阶段是主管与下属共同实施计划的过程,是双方保持不断的联系,全程进行指导、交流、沟通并产生互动的过程,也是不断完善充实计划,以及依据客观环境条件的变化,对计划进行必要的调整修订的过程。
绩效沟通与指导使绩效管理建立在科学合理、现实可行的基础上,从这个意义上看,绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂。
3.绩效考评绩效考评是绩效管理活动的中心环节,是管理人员与考评对象双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。
在组织进行绩效考评的过程中,应留意:对衡量工作绩效的标准有清楚明确的熟悉,尽量削减歧义。
在绩效考评的过程中,尽量使用数据、事实、结果来证明,防止主观臆断、推想,但又不能在数字上过分地斤斤计较。
绩效考评应在融洽和谐的气氛中进行。
因为在平常的沟通中,员工已就自己的工作进度和成果业绩状况与主管基本上达成共识,因此,绩效考评只是对这些活动的进一步复核和总结。
假如在绩效计划和绩效沟通的阶段就能够专心严格地贯彻执行有关标准和要求,那么绩效考评时产生严重分歧的可能性就很小。
绩效管理模型分类
绩效管理模型分类绩效管理是一个组织中用于评估、监控和提升员工绩效的过程。
而绩效管理模型是一种用于指导和支持绩效管理活动的框架或方法。
在实践中，有许多不同的绩效管理模型被提出和应用。
本文将介绍几种常见的绩效管理模型，并对它们进行分类和解释。
1. 目标管理模型：目标管理模型是一种将绩效管理与组织目标和个人目标相结合的方法。
它通常包括设定明确、可衡量的目标，并通过定期的绩效评估来监测和评估员工的绩效。
这种模型强调对员工进行目标设定和监督，以确保他们的工作与组织的整体战略目标相一致。
2. 360度反馈模型：360度反馈模型是一种绩效管理模型，它通过收集来自多个来源（如上级、同事、下属和客户）的意见和反馈，对员工的绩效进行综合评估。
这种模型注重全方位的评估，可以提供更全面和客观的绩效数据，并帮助员工了解自己在不同方面的表现。
3. 成就导向模型：成就导向模型将绩效管理与员工的个人成就和职业发展相结合。
它强调通过设定具有挑战性和可衡量性的目标，激励员工发挥最佳水平，并提供发展机会和奖励措施，以促进他们的个人成长和职业进步。
4. 行为导向模型：行为导向模型关注员工在工作中展示的行为和技能。
它通过明确期望的行为标准和能力要求，帮助员工了解他们应该如何表现和发展自己的技能。
这种模型通常通过观察和评估员工的行为来评估他们的绩效，并提供相应的反馈和培训支持。
5. 结果导向模型：结果导向模型关注员工在工作中实现的结果和成果。
它通过设定明确的结果目标，评估员工的绩效，并据此进行奖励和认可。
这种模型强调实际的绩效结果，鼓励员工追求卓越，并与组织的业务目标相一致。
绩效管理模型的分类并不是绝对的，实际上，许多模型都包含了多个元素和方法。
此外，每个组织也可以根据自身的需求和特点，选择适合的绩效管理模型或结合多种模型进行定制。
最重要的是，绩效管理应该是一个持续的过程，通过及时的反馈和支持，帮助员工不断改进和提升他们的绩效，从而实现组织的整体目标。
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模型绩效管理[1]
第三讲
绩效考核的量化方法 ---基于强化理论的尺度评价法
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模型绩效管理[1]
尺度评价表法
定义： 根据预先设定的均等高刻度与分断的
标尺，令评估者适当勾选。
根据以上理论分组选择《人力资源部经理岗位说明书》 中的指标，按附件二的格式完成尺度评价的考核指标。
任务 所用设备岗位描述Fra bibliotek目标 任务 责任
人力资源功能
招聘选拔 业绩考核 薪酬管理等
岗位要求
技能要求 体能要求 知识要求 素质要求
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模型绩效管理[1]
问题
n 岗位说明书应由何人制订比较合适？ n 出现分歧如何进行化解？ n 请根据以上要求，参照附件一的格式编
写一份《人力资源部经理的岗位说明书》
模型绩效管理[1]
示例--依部门承担责任不同
部门 市场部
生产部
工程部
采购部 人力资源部
指标侧重 市场份额指标 客户服务指标 经营安全指标
考核内容的确定示例
n 个人品质 n 工作业绩
对个人评价
n 核心能力
不同工作性质的岗位人员以 上考核内容的内涵不尽相同。
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模型绩效管理[1]
岗位设计的程序
信息源
雇员 主管 机构图 部门职责
信息收集 方法
问卷 面谈 -----
岗位信息 任务
考核标准 职责
知识要求 技能要求 经验要求 素质要求 工作内容
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模型绩效管理[1]
常见的尺度评价法一
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请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果， 及应如何解决？
模型绩效管理[1]
常见的尺度评价法二
考核 指标
作业 指标
总分 61
考核 项目 信息 输入 准确 率
……
分值 15
单项 评分
扣分 说明
指标
无差 错
评分 数据收 细则 集上报
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模型绩效管理[1]
如何记录绩效：STAR关键事件法
Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果
Task 任务
Situation情境
Result 结果
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Action 行动
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常用的量化绩效考评方法
1. 排序法, 2. 硬性分布法， 3. 尺度评价表法， 4. 目标管理（MBO）法； 5. 关键业绩指标（KPI）法， 6. 平衡记分卡（BSC)法，
·事后的评估
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模型绩效管理[1]
绩效管理大流程的五个步骤
1. 获取对该系统的支持 2. 选择适当的评估工具 3. 选择评定者 4. 确定评估的时间安排 5. 保证评估公平
思考： •5步哪个最关键 •谁的支持最重要 •评定者有何差异 •时间与何有关 •如何确保公平
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模型绩效管理[1]
管 在管企理业的理中实所质处是的经什位么置？？
营
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B、绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
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模型绩效管理[1]
C、绩效管理与战略
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
绩效管理的小流程
选定内容 制定标准 记录绩效 根据标准进行反馈 结果的运用
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模型绩效管理[1]
何谓绩效考核内容
★ 需要什么就考核什么！！ ★ 想让员工做什么就考核什么！！
三个原则： ❖由战略体系分解而来； ❖是企业价值流的构成部分； ❖是责任单元所能控制；
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模型绩效管理[1]
每错 XXX部 一处 扣2 分 (可 负分）
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请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果， 及应如何解决？
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第四讲
绩效考核的量化方法 ---基于公平理论的目标评价法
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3、目标管理法
定义：又叫成果管理。根据组织的规划， 结合员工的实际，由上往下建立互为关联 的一个目标网络，并加以自主实施及依此 进行相应的激励，达到提高个人与组织的 绩效的一种方法
模型绩效管理
目录
第一讲：对绩效管理认知 第二讲：绩效管理的流程与准备工作 第三讲、基于强化理论的尺度评价法 第四讲、基于公平理论的目标评价法 第五讲、关键业绩指标评价法(KPI) 第六讲、平衡记分卡 第七讲、员工绩效辅导与反馈 第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨
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模型绩效管理[1]
模型绩效管理
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2020/11/20
模型绩效管理[1]
课堂要求
欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础， 提高您的能力和水平。 请注意以下的几点：
1、手机 2、吸烟 3、其它
请将您的手机开为振动或关闭。 在课堂内请不要吸烟。 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度 ❖经营检讨（★）
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模型绩效管理[1]
D、绩效管理与激励体系
依靠领导
思想统一 充分沟通 行为指导 做出榜样 善用表扬 真挚情感
健全制度
考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度
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给予机会
职业发展 持续培训 参与管理
4、关键业绩指标（Key Performance Indicator）
定义：
是目标管理的一种，但它围绕企业的核 心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层 层分解，最终在各部门形成关键目标作为部 门业绩考核的一种方法。
企业的战略是什么？ 关键 成功的关键因素是什么？
什么是关键绩效？
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模型绩效管理[1]
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模型绩效管理[1]
D 案例
A=(2×Ⅲ/Ⅰ)-1 B=(Ⅳ÷Ⅲ) ×100%×k
公司标 员工预 员工自 员工实 难度系 完成度 总分 名次
准目标 计完成 报目标 际完成 数A 得分B C=A×
(Ⅰ) (Ⅱ) (Ⅲ) (Ⅳ)
B
60
80
100
120 100 120 140 120
160
战略导向的KPI 指标体系
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模型绩效管理[1]
战略导向KPI体系 与一般绩效考核体系的差异
假设前提 考核目的 指标产生 指标来源
指标构成
分配体系
战略导向KPI体系
人们会采取一切必要的手段达 成事先确定的目标
以战略为中心，指标体系的设 计与运用都是为了战略
自上而上，对组织的战略进行 层层分解
第六步
列出实现目标需要的技能和授权 第五步
执行
为可能遇到的问题和阻碍, 找出相应解决方法
第四步
检验目标是否与上司的目标一致
第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
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模型绩效管理[1]
目标设定的常见问题
1、 把目的和目标混为一起 2、定量与定性目标问题 3、多重目标 4、目标的冲突
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模型绩效管理[1]
目标管理好处
抓住重点 关注结果 考核的依据明确 激发下属的承诺与主动性 统一目标，“劲往一处使” 在各自的层面上工作 下属的能力提升与职业发展快
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模型绩效管理[1]
设立目标的7个步骤
服从
确定目标完成的日期
第七步
沟通
列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源
特点的程序，对过去的行为 与绩效的修正
以财务为主，非财务为辅， 注重对过去绩效的评价，绩 效改进的出发点是以过去存 在的问题
与组织的战略的相关程度不 高，但与个人表现密切相关
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模型绩效管理[1]
如何建立KPI体系
1、建立KPI库 2、选择关键KPI 3、指标的定义和描述 4、确定目标与权重 5、形成目标体系
目标难度系数A＝1 +（目标难度-1）×2 A＝(2 ×目标难度)-1
注意杠杆点
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模型绩效管理[1]
B 目标完成程度评估
目标的分类
数字目标：如销售量、利润额、资金周转速度等 效率目标：如降低差错率、缩短货款回收期 时间和质量目标：如 “12月1日前完成XX的起草工作”
数字目标：正向完成度=（实际/目标）X100% 负向完成度=？
效率目标：？ 时间质量目标：？
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完成度得分B--一般评分标准
完成度
D
100%以上 90%－100% 80%－90% 70%－80% 60%－70% 60%以下
完成度系数 完成度得分
K
B=D×K
100
B=D×100 此适用
90
B=D×90 于哪一
80
B=D×80 类，其
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模型绩效管理[1]
我的观点：为什么建立绩效管理体系？
A. 从经营管理的角度
n 是一种规范化的工具
B. 从人力资源管理的角度
n 反馈系统;
C. 从战略的角度
n 传递压力、聚焦集团目标;
D. 从激励角度
n 机制激励、公平效应
最为根本的目的在于
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