工程项目EPC总承包管理办法
EPC总承包项目合同管理办法
EPC总承包项目合同管理办法第一章总则第一条：为规范和强化EPC总承包项目合同的管理，确保项目合同的履约和质量，维护各方的合法权益，依据相关法律法规和合同约定，制定本管理办法。
第二条：本管理办法适用于EPC总承包项目合同的签订、履约和管理等方面的工作。
第二章合同签订第三条：EPC总承包项目合同的签订应当符合国家法律法规和政策要求，合同内容应当明确、合理、具体，确保公平公正。
第四条：合同签订前，承包商应当对项目进行充分的调研和评估，确保自己拥有必要的技术和能力来完成项目。
第五条：合同签订应当明确工期、质量、付款方式、索赔条件等重要条款，避免合同履约过程中的纠纷。
第三章合同履约第六条：承包商应当按照合同约定的工期和质量要求，按时按质完成工程项目，并保证工程的安全可靠。
第七条：合同履约过程中，若发现任何问题或风险，承包商应当及时向项目经理报告，并采取措施进行处理，确保项目的顺利推进。
第八条：若发生不可抗力或其他正当合理的情况，影响项目履约的，承包商应当及时向甲方报告，并寻求双方共同解决方案。
第九条：甲方应当根据合同约定及时支付工程款项，承包商也应当按照合同约定的要求提交工程质量验收报告。
第四章合同变更和索赔第十条：在项目履约过程中，如需对合同内容进行变更，双方应当提前协商一致，并由双方签署书面变更协议。
第十一条：合同履约过程中，若发生索赔事件，双方应当先行协商解决，如协商无果，可通过法律途径解决争议。
第五章合同管理第十二条：甲方应当建立健全EPC总承包项目合同管理制度，明确各个环节的责任和流程，确保合同的有效执行。
第十三条：承包商应当建立健全项目合同档案，记录项目的各个阶段、各方的沟通与事务，并按要求备案。
第十四条：甲方和承包商应当进行定期的项目合同履约检查，发现问题及时整改，确保项目的顺利进行。
第六章法律责任第十五条：违反本管理办法的行为，一旦发现，将依照国家法律法规和合同约定，承担相应的法律责任。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法1总则1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2术语2.1EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2EPC工程总承包合同EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。
即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5施工把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
1.3分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
1.4试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3工程总承包项目管理的内容与程序2.6管理机构成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。
2.7职能部门3.2.1项目发起部门(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。
3.2.2项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；(3)不通过评审的项目终止。
epc工程总承包项目管理制度
epc工程总承包项目管理制度第一章总则一、为了规范和加强EPC工程总承包项目管理，提高工程质量，降低风险，确保项目按时、按质、按量、按费完成，特制订本制度。
二、本制度适用于公司EPC工程总承包类项目，包括土建、设备、电气及自动化等各类工程。
三、严格执行总承包项目管理的各项规定，坚持优质、高效、低成本原则，提高公司综合竞争能力。
第二章项目管理组织一、项目管理组织结构1.项目经理办公室：负责项目管理的总体规划、协调与监督。
2.设计部门：负责项目的设计工作，确保设计符合国家标准和项目要求。
3.采购部门：负责项目的采购工作，确保物资采购合乎规定，保证项目进度。
4.施工部门：负责项目的施工工作，确保工程质量和进度。
5.质量检验部门：负责对项目的施工质量进行检验，确保工程质量。
6.安全管理部门：负责项目的安全管理工作，确保施工现场安全。
7.成本控制部门：负责项目的成本管理，确保项目成本在可控范围内。
8.合同管理部门：负责项目合同管理工作，确保各项合同规定得以执行。
9.人力资源部门：负责项目的人员招聘、培训及考核。
二、项目管理制度1.项目管理人员必须熟悉公司相关规定，并认真执行。
2.项目各部门要统一思想，密切配合，确保项目顺利进行。
3.项目经理对项目全面负责，必须做到责任到人。
4.项目实施中，若发现问题应及时上报，做好危机管理。
5.项目经理应定期召开会议，总结工作经验，分析问题，及时解决。
6.项目完成后，应做好项目结算，报告项目总结。
第三章项目管理流程一、项目前期准备阶段1.明确项目的总体目标、任务、方针、政策。
2.编制项目计划书，包括项目实施方案、总投资估算、工期计划等。
3.确定项目管理组织结构及职责分工。
4.招聘及培训项目管理人员。
5.成立项目经理办公室，制定项目管理规定。
6.与业主签订总承包合同。
7.确定项目的设计方案、施工方案、采购方案。
8.项目启动，进行各项前期准备工作。
二、项目实施阶段1.严格按照设计方案、施工方案、采购方案实施项目。
大型建筑企业工程总承包(EPC)项目管理办法
大型建筑企业工程总承包（EPC）项目管理办法总则一、定义、目的及意义1、工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式，EPC工程总承包，是根据业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
大力推进工程总承包，有利于提升项目可行性研究和初步设计深度，实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，提高工程建设水平。
2、本暂行办法是为了贯彻响应住建部关于进一步加强城市规划建设管理工作，深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制，提升工程建设质量和效益，大力推进工程总承包模式而制定。
同时为了增强公司层面对EPC项目的管控能力、有效提高项目层面的实施能力，全面提高EPC总承包项目管理工作的规范性、系统性、科学性，发挥工程总承包企业的技术和管理优势，积极促进公司总承包类业务的发展，助力公司做优做强。
二、适用范围本暂行办法适用于以XX有限责任公司的名义承接的国内招标的EPC模式工程总承包项目。
第一章项目的投标及策划1.1 EPC项目的投标审批1.1.1 以公司资质参加的投标（包括公开招标、邀请招标）均统一纳入公司经营、生产管理体系。
经营处组织生产处、财务处、投资发展处等相关处室对招标文件进行综合评价并作出投标的决策。
1.1.2 EPC项目投资金额3000万元以下的，公司不提倡承揽，如有特殊原因，由经营处审核并报分管领导批准后方可进行投标。
2.1.3投标文件评审由经营处负责，投标文件中的技术文件、设计文件，由经营处各科室对其质量进行把关。
拟任的项目经理应有相当的资历及经验，投标文件按经营处的《投标文件检查要点评审表》与《投标文件装订和封标检查要点表》严格进行检查。
2.2联合体的选择投标单位（分公司）应择优选取具有设计、勘探等资质的单位组成联合体进行投标，对资质齐全、技术力量雄厚，社会信誉度高且有过良好合作的单位应优先考虑，并签订战略合作协议。
2.3 EPC项目策划2.3.1 项目启动投标程序后，投标单位（分公司）应进行项目策划，综合考虑项目的战略定位，并按中标后确保人员能够就位的原则，拟定项目经理（执行经理）、主要管理人员及数量。
2023修正版EPC总承包项目合同管理办法
EPC总承包项目合同管理办法EPC总承包项目合同管理办法1. 管理范围及目的本办法适用于EPC（工程、采购和施工）总承包项目合同的管理。
其目的在于规范合同管理流程、确保项目顺利进行，并最大化实现项目目标。
2. 定义2.1 EPC总承包项目合同EPC总承包项目合同是指由一方作为总承包商，与另一方作为业主签订的，由总承包商负责工程设计、采购设备及材料、以及实施工程施工等全部责任的合同。
2.2 合同管理合同管理是指对EPC总承包项目合同的全过程进行监督、控制和执行的活动，以确保合同条款得到完全履行。
3. 合同管理流程3.1 合同签订阶段- 检查合同的法律效力和合法性。
- 核对合同中的项目范围、工期、费用等内容，确保与业主的要求一致。
- 确定合同的履行计划和资源需求。
- 确定合同的风险和控制措施。
3.2 合同履行阶段- 设立项目合同管理团队，明确各成员的职责和权限。
- 根据合同要求，提供相关的工程设计和采购计划。
- 确定工程进度，并进行监督和控制。
- 按照合同要求，进行工程质量管理和安全管理。
- 合同变更管理：对合同范围、工期、费用等内容进行变更时，需按照合同规定进行审批和执行。
- 合同支付管理：根据工程进度完成情况，及时向业主申请支付款项。
3.3 合同竣工阶段- 完成工程验收，并进行验收报告的编制。
- 准备竣工资料，包括各类技术文件、设备清单等。
- 编制结算报告，根据合同要求进行结算工作。
- 进行项目总结和经验总结，为后续项目提供参考。
4. 合同管理要求4.1 管理团队组建要求- 确定合同管理团队的组成人员和职责，并进行适当的培训。
- 每个成员要熟悉合同内容和要求，严格按照合同执行。
- 合同管理团队需与业主保持良好的沟通和协调。
- 定期召开合同管理团队会议，对合同执行情况进行讨论和分析。
4.2 合同履行要求- 严格按照合同要求，完成工程设计、采购和施工等各项工作。
- 做好工程进度计划和资源管理，确保按时交付工程。
工程项目EPC总承包管理办法
工程项目EPC总承包管理办法第1章总则第1条范围1.1本办法规定了管理EPC项目的目的、原则、职能划分、工作要求等，适用于集团公司及各子（分）公司作为EPC总承包方（即乙方）承建的项目，其他管理模式承包项目参照执行。
第2条引用标准2.1《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市（2016）93号；2.2工程建设项目EPC总承包合同；2.3 GB50319-2013《建设工程监理规范》。
第3条原则3.1 EPC项目按照“分级管理、统一协调、全面规范”的原则实行管理，实现安全、质量、工期、造价、环保五大控制目标。
实行集团公司、子（分）公司、EPC项目部三级管理，三级责任主体逐级负责。
集团公司对EPC项目负有监督管理责任，子（分）公司对EPC项目负有全面管理责任，EPC项目部对EPC项目负有直接责任。
第4条主要职责划分4.1集团工程部4.1.1负责归口管理集团公司及各子（分）公司的化产、冶金、电力、热解及其它专业EPC项目的建设工作。
4.1.2 负责制定集团公司EPC项目管理相关制度，并监督、检查制度的落实与执行情况。
4.1.3 负责对子（分）公司管理的EPC项目目标进行监督、协调、指导、考评；负责组织汇总、监督EPC项目安全、质量、工期、造价、环保控制总目标,对目标的落实进行监督、检查。
4.1.4负责对EPC项目初步设计至机械竣工及工程中间交接期间的项目过程管理进行监督、协调、指导、考评；对工程联动试车(预试车)、投料试车及生产性能考核工作进行协调。
4.1.5 负责在集团公司层面协调与建设单位在EPC项目管理方面的工作。
4.1.6负责收集集团范围内EPC项目工程建设信息，统计汇总、分析对比形成工程建设月报，供集团公司相关领导决策。
4.1.7组织季节性、重要时段安全大检查工作，对安全大检查进行复检，督促安全整改措施的落实；组织或参与重点工程EPC项目单位工程或分部工程的质量检查，并督促整改措施的落实。
EPC工程总承包项目中的质量管理办法
EPC工程总承包项目中的质量管理办法引言在EPC（工程、采购及施工）工程总承包项目中，质量管理是确保工程项目质量达到预期的重要环节。
本文档旨在介绍EPC工程总承包项目中的质量管理办法，并给出一些建议与指导。
质量管理原则1. 全员参与：质量管理是全员的责任，所有项目参与方都应承担起保证质量的责任。
2. 持续改进：通过不断的研究和改进，提高项目的质量标准。
3. 风险管理：及早识别和管理可能影响工程质量的风险，并采取相应措施降低风险。
4. 标准化流程：明确项目的质量管理流程和标准，确保整个项目执行过程的一致性和可追溯性。
5. 严格监控：建立有效的监控机制，及时发现并解决质量问题。
质量管理措施1. 制定质量管理计划：在项目启动阶段制定质量管理计划，明确质量目标、责任和控制措施。
2. 设立质量控制检查点：在项目各个关键节点设立质量控制检查点，进行检查和评估，确保工作按照标准进行。
3. 质量培训与教育：通过培训和教育，提高团队成员的质量意识和技能水平。
4. 预防措施：通过采取预防措施，减少质量问题的发生，例如制定合理的工程设计和施工方案、使用符合要求的材料等。
5. 反馈与改进：及时收集和分析质量问题的反馈信息，并采取改进措施，以避免类似问题的再次发生。
质量保证与验收1. 质量保证：建立质量保证体系，确保工程质量符合标准和要求。
2. 质量验收：按照相关标准和合同要求，进行质量验收，确保工程符合预期质量。
结论EPC工程总承包项目中的质量管理办法是确保工程项目质量达到预期的关键。
全员参与、持续改进、风险管理、标准化流程和严格监控是实施质量管理的重要原则。
通过质量管理措施和质量保证与验收的实施，可以保证工程项目的质量达到标准和要求。
工程总承包管理办法
工程总承包管理办法一、总则与定义工程总承包（EPC）是指建设单位将工程的设计、采购、施工等阶段委托给一家具备相应资质的总承包商，由总承包商负责整个项目的实施并承担相应责任的工程组织模式。
本办法旨在规范工程总承包活动的管理，确保项目的顺利实施和高质量完成。
二、项目发包与承包建设单位应根据项目特点和需求，合理确定工程总承包的发包范围和承包模式，并按照相关法律法规和规定进行公开、公平、公正的发包活动。
总承包商应具备相应的设计、采购、施工等综合能力，并符合国家相关资质要求。
三、承包商资质要求总承包商应具备与项目规模、技术难度相匹配的设计、采购、施工等资质。
总承包商应具有良好的财务状况、技术实力和项目管理能力，以确保项目的顺利实施。
四、项目实施要求总承包商应制定详细的项目实施计划，明确各阶段的任务、目标和时间节点。
总承包商应建立健全项目管理体系，确保项目的质量、安全、进度和成本得到有效控制。
五、设计与采购管理总承包商应按照合同约定和国家相关标准进行设计，确保设计质量满足项目需求。
总承包商应建立完善的采购管理体系，确保采购的设备、材料等符合设计要求和质量标准。
六、施工管理总承包商应制定详细的施工方案，明确施工方法和技术措施。
总承包商应加强对施工现场的管理，确保施工质量和安全。
七、质量安全工期管理总承包商应建立健全质量安全管理体系，确保项目质量符合国家和行业标准。
总承包商应制定合理的工期计划，确保项目按时竣工。
八、合同与造价管理建设单位与总承包商应签订详细的工程总承包合同，明确双方的权利和义务。
总承包商应加强造价管理，控制项目成本，确保项目经济效益。
九、监督管理与责任追究建设单位应建立健全监督管理机制，对总承包商的项目实施过程进行全程监督。
对于违反本办法和相关法律法规的行为，建设单位应按照合同约定和相关规定追究总承包商的责任。
本办法自发布之日起施行，由建设单位负责解释。
如有未尽事宜，按照国家相关法律法规和规定执行。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC联合体中标项目管理办法（一）联合体牵头方职责联合体牵头方是EPC联合体中标项目的监督管理主体，依据联合体协议承担项目建设的主体责任，并与其他联合体成员企业就施工项目承担连带责任。
根据联合体协议分工对项目勘察设计、采购、施工、试运行全过程或若干阶段进行监督和管理。
工程建设期间主要职责如下：1.负责牵头方分工范围内的任务和项目部的协调管理工作，确保建设及采购工作合法合规；2.负责分工范围内的资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责监督检查、指导项目设计、EHS、质量、进度、成本管理等工作；4.负责配合华润环保、总公司的检查、考核及评价工作；5.负责履行分工范围内其他事项。
（二）项目部职责EPC联合体中标项目部是开展EPC联合体中标项目设计、采购、施工管理工作成立的临时管理组织机构，由联合体成员单位组建并联合发文成立（见附件28）。
根据项目类型，项目部负责工程实施全过程或若干阶段的勘察、设计、采购、施工、试运行、移交等工作。
工程移交完毕后，项目部予以撤销。
项目部具体职责如下：1. 负责组织编制项目部日常管理制度并负责日常管理工作；2.负责合同范围内资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责项目设计、EHS、质量、进度、成本管理、工程款申请支付等工作；4.负责配合总公司的检查、考核及评价工作；5.负责内外部沟通协调管理及项目组织实施；6.负责履行合同范围内其他事项。
（三）人员配置1.EPC联合体中标项目根据需要配备项目经理、设计、采购、施工、试运行、财务、质量、安全、商务、行政等负责人和施工技术负责人、施工员、质检员、资料员、材料员、测量员、实验员等岗位人员，并明确所设置岗位职责。
2.EPC联合体中标项目的项目经理由牵头人组织联合体各成员方协商确定人选，项目部其他岗位人员依据分工由各成员方选派，人员资格需满足法律法规要求。
项目经理原则上应具备下列条件：（1）取得工程建设类注册执业资格或中高级专业技术职称;（2）具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与项目发包人、项目相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系;（3）具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识;（4）具有类似项目的管理经验；（5）具有良好的信誉。
建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案
建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案建设工程总承包EPC（Engineering, Procurement, and Construction）是一种将工程设计、采购和施工进行整合和统一管理的项目实施方式。
为确保项目的顺利进行，需要制定一份详细的项目管理方案。
本文将介绍一份完整的EPC建设工程项目管理方案，包括项目管理组织机构、工作流程、质量管理、安全管理等内容。
一、项目管理组织机构1.项目管理团队的建立：项目经理、设计师、采购专员、施工经理等。
2.设立专门的项目管理办公室，负责项目管理的规划、组织、控制和监督。
二、工作流程1.项目启动阶段：（1）项目目标确认：明确项目的目标、范围、时间和预算等关键要素。
（2）项目计划制定：制定项目计划书，明确项目的阶段、工作内容、里程碑和交付物等。
（3）项目资源调配：确定项目所需的人力、物力、财力等资源，并进行合理的调配。
2.工程设计阶段：（1）进行详细的工程勘查和测绘，准确掌握工程地理环境和基础设施情况。
（2）制定工程设计方案，并组织相关专业人员进行设计审核。
3.采购阶段：（1）确定采购清单和策略：根据工程设计方案，制定采购清单和采购策略。
（2）供应商管理：选择合适的供应商，签订合同，并进行供应商管理和验收。
4.施工阶段：（1）制定详细的施工计划和施工组织设计，并组织实施。
（2）进行施工现场管理，确保施工质量、安全和进度的控制。
（3）与相关方进行沟通和协调，解决施工过程中的问题和风险。
5.竣工阶段：（1）进行工程质量验收和竣工验收，确保工程质量符合要求。
（2）编制竣工报告和项目总结报告，对项目进行总结和评估。
三、质量管理1.建立项目质量管理体系，明确质量管理的责任和要求。
2.设立质量检验部门，对工程设计、采购和施工进行全过程的质量控制。
3.进行质量考核和评价，及时发现和纠正质量问题。
四、安全管理1.制定安全管理制度和操作规范，建立安全管理体系。
2.开展安全培训和教育，提升项目人员的安全意识和技能。
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工程项目EPC总承包管理办法第1条范围1.1本办法规定了管理EPC项目的目的、原则、职能划分、工作要求等，适用于集团公司及各子（分）公司作为EPC总承包方（即乙方）承建的项目，其他管理模式承包项目参照执行。
第2条引用标准1.1《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市（2016）93号；2.2工程建设项目EPC总承包合同；2.3GB50319-2013《建设工程监理规范》。
第3条原则3.1EPC项目按照“分级管理、统一协调、全面规范”的原则实行管理，实现安全、质量、工期、造价、环保五大控制目标。
实行集团公司、子（分）公司、EPe项目部三级管理，三级责任主体逐级负责。
集团公司对EPC项目负有监督管理责任，子（分）公司对EPC项目负有全面管理责任，EPC项目部对EPC项目负有直接责任。
第4条主要职责划分4.1集团工程部金、电力、热解及其它专业EPC项目的建设工作。
4.1.2负责制定集团公司EPC项目管理相关制度，并监督、检查制度的落实与执行情况。
4.1.3负责对子（分）公司管理的EPC项目目标进行监督、协调、指导、考评；负责组织汇总、监督EPC项目安全、质量、工期、造价、环保控制总目标,对目标的落实进行监督、检查。
4.1.4负责对EPC项目初步设计至机械竣工及工程中间交接期间的项目过程管理进行监督、协调、指导、考评；对工程联动试车（预试车）、投料试车及生产性能考核工作进行协调。
4.1.5负责在集团公司层面协调与建设单位在EPC项目管理方面的工作。
4.1.6负责收集集团范围内EPC项目工程建设信息，统计汇总、分析对比形成工程建设月报，供集团公司相关领导决策。
4.1.7组织季节性、重要时段安全大检查工作，对安全大检查进行复检，督促安全整改措施的落实；组织或参与重点工程EPC项目单位工程或分部工程的质量检查，并督促整改措施的落实。
4.1.8组织召开EPC项目现场协调会。
4.1.9督促子（分）公司加强EPC项目的管理，并对子（分）公司进行检查、考评。
4.L10督促EPC项目部建立健全安全、健康、环保管理体系，监督体系的管理执行情况；检查、指导EPe项目部开展应急演练，监督应急措施的落实，参与重大应急救援工作。
4.L11参与初步设计审查、工程开工、中间交接、生产性能考核、竣工验收、环境保护验收等重要节点工作。
4.1.12组织建立健全集团公司工程建设应急管理体系及应急预案。
4.2集团规划发展部4.2.1协助建设单位做好项目核准工作。
4.3集团投融资部4.3.1审查各子（分）公司及各项目的融资需求；做好集团的融资及其贷后监督和管理。
4.4集团采购管理中心4.4.1对全集团的采购、工程分包实行集中管控，并监督、指导和协调集团及各子（分）公司招标工作。
5.4.2审核全集团各子（分）公司采购权限外的采购合同业务条款。
6.4.3对子（分）公司采购部门根据EPC项目进度计划进行材料、设备的采买、监造、催货等工作进行监督、指导、协调、考评。
7.4.4在同等条件下，项目物资采购应优先采购经质检部门检测合格的节能环保型物资，以及集团公司自产、国产和战略供应商物资。
8.4.5承包商、供应商未按合同约定履行相应义务，导致项目出现质量问题，发生质量、HSE事故，或者造成集团或分（子）公司经济和信誉损失的，应追究其合同违约和损失赔偿责任，并按集团公司承包商、供应商准入管理有关规定处理。
4.5集团计划财务部4.1.1承担全集团资金调度与使用工作，对全集团资金收、支、存进行监管，为集团资金决策层提供资金日报。
4.1.2组织集团各子（分）公司年度财务决算工作，委托聘请中介机构对集团各子（分）公司进行报表审计、专项审计、资产评估等。
4.1.3对子（分）公司财务部根据合同及EPC项目部提供的各类工程价款申请凭证支配资金的工作进行监督、指导、协调、考评。
4.5.4监察全集团子（分）公司重大合同采购及项目分包付款计划的执行情况。
4.5.5审查集团子（分）公司已签订重大采购及项目分包合同是否符合规定、是否合理。
4.6集团费控管理部4.6.1对集团各项目进行成本与费用的监控，严格控制各项目成本费用在预算之内，保持项目建设的经济性。
5.6.2指导、协调子（分）公司对项目进行全过程费用控制，保持项目费用与成本目标在可控范围内，并对此项工作进行监督、考评。
4.7集团审计监察部4.7.1对EPC项目采购（分包）业务进行过程审计、结算审计、决算审计、项目管理审计及项目后审计。
4.8集团法务部4.8.1管控集团经营管理中的法律风险，审查及处理集团及子（分）公司涉及法律事务的事项及合同。
5.8.2审核各子（分）公司重大经济合同（标准按《重大经济合同法律审核管理办法》确定）。
4.9集团经营管理部4.9.1负责监督、指导、协调、考评子（分）公司对EPC合同范围内的生产准备及试生产等工作（包含但不限于达产达标等工作）。
4.10各子（分）公司4.10.1监督、落实EPC项目部各项管理满足EPC合同及规范要求。
4.10.2监督EPC项目部落实安全、质量、工期、造价、环保控制总目标。
4.10.3负责落实、执行集团公司EPC项目管理的相关制度。
4.10.4落实项目管理人员执业资格制度，EPC项目部关键岗位人员应具备相应的执业资格。
4.10.5协助集团公司工程部协调与建设单位的关系。
4.10.6配合集团公司工程部对EPC项目部的过程管理进行监督、协调、指导、评价。
4.10.7对于EPC总承包合同内明确由子（分）公司进行初步设计的项目，按建设单位要求编制初步设计原则方案，进行初步设计和初步设计内审后，提交建设单位。
4.10.8组织工程移交和EPC项目部撤场工作，协调处理移交和撤场过程中的相关问题。
4.10.9参加集团公司工程部组织召开的EPC项目现场协调会，并组织、协调EPe项目部为会议召开提供相关资料及其他必要条件。
4.10.10协调初步设计审查、工程开工、中间交接、生产性能考核、竣工验收、环境保护验收等重要节点工作。
4.10.11组织EPC项目部配合集团公司工程部收集、整理EPC工程建设月报。
4.11EPC项目部4.ILl全面履行EPC总承包合同义务及职责，对合同范围内的安全、质量、工期、造价、环保总目标控制负责。
4.11.2编制相关实施计划并进行过程管理；接受并服从集团公司工程部对EPC项目部过程管理进行的监督、协调、指导、评价。
4.IL3落实和执行集团公司及子（分）公司对EPC项目制定的各项管理制度。
4.11.4依据建设单位批准的初步设计，组织开展详细设计和设计优化工作。
4.11.5负责现场劳务人员实名制管理。
4.∏.6组织实施EPC总承包合同及权限范围内的招标、合同谈判、签约和执行工作并接受子（分）公司、集团公司监督。
4.11.7负责工程成本控制和资金使用管理，及时结算、催收工程进度款，做好工程签证和索赔管理。
4.11.8参加集团公司工程部组织召开的EPC项目现场协调会，并为会议召开提供相关资料及其他必要条件。
4.11.9按时向集团公司工程部提交EPC工程建设月报，并配合集团公司工程部对月报的真实性、准确性、全面性进行调研和考评。
4.11.10协助建设单位（甲方）组织成立启动试运组织机构，担任试运指挥部常务副总指挥，并配合做好启动试运的相关工作，配合完成生产考核及工程创优工作。
4.11.11负责EPC总承包合同范围内基建遗留尾工和缺陷处理，以及合同规定的质量保证期内的相关服务。
4.11.12EPC总承包合同约定的其他事项。
4.12建设单位4.12.1建设单位是工程建设项目的责任主体，对工程建设负主要责任。
4.12.2建设单位按《EPC总承包合同》及国家相关法律、法规履行其职责。
4.13工程监理4.13.1工程监理单位由建设单位委托。
4.13.2工程监理单位按照GB50319-2013《建设工程监理规范》、《监理合同》及国家相关法律、法规的要求，履行“三控、三管、一协调”的工程监理责任及其他职责。
第2章要求与考核第5条主要管理工作要求5.1EPC合同原则5.1.1EPC总承包单位应在工程初步设计开展前，按照规范的EPC合同范本与建设单位签订EPC总承包合同。
5.1.2EPC总承包合同中应明确工程建设项目安全、质量、造价、工期、环保控制总目标以及过程控制措施，并明确双方的工作界面和职责。
5.1.3EPC总承包单位按照与建设单位签订的EPC合同履行义务、承担责任，建设单位支付相应的合同价款。
5.2移交和撤场5.2.1交接验收全部机械设备安装结束，吹扫试压完成、单机试车（单体调试）后，EPC项目部应积极与建设单位沟通，由建设单位组建竣工验收小组，组织各参建单位进行中间验收，经中间交接会议确认，进行装置保管、使用责任的移交，办理中间交接手续。
5.2.2交工验收单项工程按设计及设计变更内容施工完毕，经生产考核合格后，EPC 项目部应积极与建设单位沟通，由建设单位组织其生产单位、承包人、设计单位和施工单位等对工程进行确认、交工资料审核和移交、并办理交工验收证书和固定资产移交手续。
6.2.3竣工验收工程项目依据合同和设计文件建成投产后，EPC项目部应积极与建设单位沟通，由建设单位组织（专业）验收。
（专业）验收合格后，由建设单位负责组织组建竣工验收小组，进行组织竣工验收。
第6条考核与奖惩7.L集团公司对子（分）公司、EPC项目部按上述条款进行考核和奖惩。
6.2具体考核和奖惩按照集团公司绩效考核办法及工程相关考核规定执行。
第3章其他第7条附则8.1本办法由集团公司工程部负责解释。
7.2本办法自发布之日起实行。
附：工程项目EPC管理流程图工程项目EpC管理流程图。