中级经济师人力资源精华背诵版
人力资源第三章组织设计与组织文第一节组织设计概述一、组织设计的基本内容（一）组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括:（1）组织结构设计。
组织结构设计可以分为两种情况:一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计,它是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。
（2）保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计。
这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。
组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。
古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究；现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。
（二）组织结构设计1、组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
这个定义包含了以下三方面的含义:1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。
2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标。
3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
组织结构主要内容有:①职能结构:完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例、关系。
②层次结构:各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。
③部门结构:各管理部门的构成,又称组织的横向结构。
④职权结构:各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
组织结构的三要素:①复杂性。
复杂性是指任务分工的层次、细致程度。
②规范性。
规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。
③集权度。
集权度是指决策权的集中程度。
2、组织结构设计的主要参数:特征因素和权变因素。
（1）特征因素（十个）:①管理层次和管理幅度。
管理层次它是描述组织纵向结构特征的一个概念。
管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。
管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相制约,其中管理幅度起主导作用。
②专业化程度。
指企业各职能分工的精细程度,具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。
③地区分布。
企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。
④分工形式。
即企业各部门的横向分工所采取的形式。
常见的有:职能制、产品制、地区制及混合制。
⑤关键职能。
即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。
⑥集权程度。
⑦规范化。
员工以同种方式完成相似工作的程度。
⑧制度化程度。
企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。
⑨职业化程度。
指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。
⑩人员结构。
各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。
（2）权变因素:企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。
（三）组织设计的程序（1）确定组织设计的基本方针和原则。
（2）进行职能分析和职能设计。
其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。
它是组织设计过程中的首要工作。
（3）设计组织结构的框架。
这一步是组织设计的主体工作。
（4）联系方式的设计。
是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。
（5）管理规范的设计。
这个步骤是组织结构的细化,它可以起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构的作用。
（6）人员配备和培训体系的设计。
（7）各类运行制度的设计。
（8）反馈和修正。
组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正,以适应新的情况。
二、组织设计的类型（一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯•韦伯首先使用）1、行政层级模式的决定因素:①权力等级②分工③规章④程序规范。
行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。
⑤非个人因素⑥技术能力。
决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素。
2、行政层级形式的适用范围 :复杂／静态环境（二）按职能划分的组织形式（法约尔）1、职能制的主要特点:①职能分工。
②直线---参谋制。
③管理权力高度集中2、职能制的优点:①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。
②职能形式可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用,这种形式也适合于发展专家及专门设备。
③各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。
④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。
⑤管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
3、职能制的缺点:①狭隘的职能观念。
②横向协调差。
③适应性差。
④企业领导负担重。
⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
4、职能制的适用范围: 简单／静态职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
（三）矩阵组织形式矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵的组织结构形式。
1、矩阵组织形式的特点:①一名员工有两位领导。
②组织内部有两个层次的协调。
③产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。
2、矩阵组织形式的优点:①有利于加强各职能部门之间的协作配合。
②有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。
③有利于减轻高层管理人员的负担。
④有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。
3、矩阵组织形式的缺点:①组织的稳定性较差。
②双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。
③机构相对臃肿,用人较多。
4、矩阵组织形式的适用范围:复杂／动态矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。
（四）其他组织形式事业部制形式1、事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。
每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位。
2、事业部制组织形式的优点:（1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划；（2）增强企业的活力；（3）有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。
3、事业部制组织形式的缺点:（1）容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性；（2）公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。
4、事业部制组织形式的适用范围:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。
团队结构形式:目前组织工作活动的最流行的方式。
虚拟组织形式:“可以租用,何必拥有？”这是虚拟组织的实质。
无边界组织形式。
无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。
第二节组织文化一、组织文化的概念组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。
简单地说,组织文化就是组织成员的共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。
二、组织文化的影响因素1）取决于他们的行为方式和管理风格；2）工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征、管理过程；3）外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。
三、组织文化的功能:1）导向作用。
2）规范作用。
3）凝聚作用。
4）激励作用。
5）创新作用。
6）辐射作用。
组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。
四、组织文化的内容和结构1、组织文化的内容:创新与冒险；注重细节；结果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。
2、组织文化结构的三个层次:1）物质层。
2）制度层。
3）精神层。
组织文化的物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连的。
物质层是组织文化的外在表现,是制度层和精神层的物质基础。
制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设,没有严格的规章制度,组织文化建设也就无从谈起。
精神层是形成物质层及制度层的思想基础,也是组织文化的核心和灵魂。
组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。
五、组织文化的类型1）学院型:为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。
提供大量的专业化培训。
2）俱乐部型:非常重视适应、忠诚感和承诺,培养通才。
例如政府机构和军队等。
3）棒球队型:鼓励冒险和革新,重视创造发明。
如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。
4）堡垒型:着眼于公司的生存,工作安全保障不足。
如大型零售店等。
六、组织文化与组织设计组织设计影响组织文化的形成。
主要表现在:（1）组织的制度化。
组织的制度化程度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易造成保守和墨守成规。
（2）组织的规范化。
组织中高度的规范化可以带来行为的可预测性、次序性和行为的一致性。
与制度化相同,高度的规范化可能不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。
（3）组织的管理层次。
管理层次较少、组织结构趋于扁平的组织有利于上下级之间的沟通,较为灵活,开放,从而鼓励员工的自主决断。
（4）集权程度。
集权程度越高,越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。
（5）招聘制度。
员工的多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化,而反之,多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。
（6）绩效评估体系。
如果企业拥有一种合作的组织文化,那么强调个人绩效的评估体系显然是不适宜的。
如果企业希望拥有一种冒险、创新的组织文化,则绩效评估体系应该将重点放在评价创新的努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于降低员工创新的热情。
（7）薪酬制度。
不同级别间薪酬差异很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化,而不是崇尚平等的文化。
一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。
第三节组织变革与发展一、组织变革概述1、组织为了适应内外环境的变化,必须对自身进行整理和修正,这就叫组织变革。
由此可见,组织变革的原因内部和外部环境的变化。
外部环境包括政治的、经济的、技术的、社会的、心理的等；内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。
变革的征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新2、组织变革的方法:（1）以人为中心的变革。
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第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理的概述一、战略性人力资源管理的产生背景战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。
1、战略管理理论的发展审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:( 1) 价值( 2) 稀缺性( 3) 不可模仿性( 4) 不可替代性。
2、人力资源管理面临量化评估的挑战人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。
二、战略性人力资源战略的含义1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。
是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。
战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。
它的目的是:经过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。
2、基本观念战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。
组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。
因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资,组织必须战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。
当前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素:( 1) 管理层的价值观。
( 2) 对待风险的态度。
( 3) 员工技能的性质。
( 4) 人力资源服务外包的可能性。
3、战略性人力资源管理的作用( 1) 对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值( 2) 加强文化管理,释放并开发人的内在能力( 3) 开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划( 4) 在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容( 5) 设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验( 6) 经过专家招聘、开发和培训员工,使她们具有技能和态度( 7) 管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。
中级经济师人力资源管理背诵口诀
中级经济师人力资源管理背诵口诀人力资源管理是企业中非常重要的一个环节，它涉及到员工的招聘、培训、激励、考核等方面。
作为中级经济师，我们需要掌握人力资源管理的基本知识和技巧，下面我将为大家总结一些背诵口诀，帮助大家更好地理解和记忆人力资源管理的要点。
一、人力资源管理的基本概念与目标1. 人力资源管理是指以人为核心，以提高员工的工作效能和满意度为目标，通过科学合理的管理手段，实现组织目标的管理活动。
2. 人力资源管理的目标是实现组织的长期发展和员工的个人发展的有机结合，提高员工的工作质量和效率，增强员工的工作积极性和创造力。
二、人力资源规划与需求预测1. 人力资源规划是指根据组织的战略目标和业务发展需求，合理预测和确定未来一段时间内所需的人力资源数量和质量，并制定相应的人才获取和利用计划。
2. 需求预测是指通过对组织内外部环境的分析，确定未来一段时间内组织所需人力资源的数量和质量。
三、人才招聘与选拔1. 人才招聘是指根据组织的需求，通过各种渠道吸引合适的人才加入组织。
2. 人才选拔是指通过面试、笔试、考核等方式，从候选人中选拔出最适合组织岗位的人才。
四、员工培训与发展1. 员工培训是指通过各种培训方式，提高员工的专业技能和工作能力，增强员工的绩效水平。
2. 员工发展是指通过制定个人发展计划和提供晋升机会，促进员工的个人职业发展和成长。
五、薪酬管理与绩效考核1. 薪酬管理是指通过制定合理的薪酬政策和薪酬体系，激励员工的工作积极性和创造力。
2. 绩效考核是指通过对员工的工作表现进行评估，确定员工的工作质量和效率，为薪酬分配提供依据。
六、员工关系与福利保障1. 员工关系是指组织与员工之间的相互作用和沟通，包括建立良好的劳动关系和处理员工的投诉和纠纷。
2. 福利保障是指为员工提供各种福利和保障措施，满足其基本生活需求和提高生活质量。
七、人力资源管理的挑战与发展1. 人力资源管理面临的挑战包括组织变革、跨文化管理、人才流失等，需要不断学习和适应。
经济师中级人力资源管理必背知识点
经济师中级人力资源管理必背知识点【知识点】劳动关系的概念（一）劳动关系含义劳动关系通常是指生产关系中直接与劳动有关的那部分社会关系，或者说是指整个社会关系系统中与劳动过程直接相关的社会关系系统。
劳动关系是指劳动者与劳动力使用者以及相关组织为实现劳动过程所构成的社会关系。
（1）劳动关系的目的。
劳动关系是与劳动过程相联系并在劳动过程中形成的。
劳动关系的目的是实现劳动者与生产资料相结合并完成劳动过程。
（2）劳动关系的性质。
劳动关系的基本性质是社会经济关系，即劳动关系是以经济关系作为基本构成的社会关系，其本质上是一种经济利益关系。
劳动关系是一种更复杂的社会关系，其涉及和影响的不只是社会经济，在特定的条件下，劳动关系还涉及政治领域。
因此，劳动关系的稳定与和谐，直接关系到社会经济、政治的稳定与和谐。
（二）劳动关系的特征在劳动力市场上，劳资双方都是自主的独立主体，劳动力的市场交换关系是一种形式上的平等经济关系。
但这种平等的形式掩盖了实际的不平等。
资方：由于资本具有稀缺性和独占性，资方在劳动力市场上大多占有着绝对的优势。
劳动者具有“从属性特点的雇佣劳动者”，从属性是劳动关系最主要的特点。
劳动关系涉及的具体内容：劳动标准、管理规则，表现为劳动者和雇主的权利义务。
冲突与合作贯穿于劳动关系的整个过程，形成劳动关系运行的两种基本形式。
（三）劳动关系的主体劳动关系是以雇员和雇主（劳动者和用人单位）为基本主体构成的，但为了实现劳动过程，作为社会生产过程的组织协调者的政府、作为劳动者利益代表的工会组织以及作为雇主利益代表的雇主组织也是不可或缺的。
1. 劳动者劳动关系中的劳动者是指具有劳动权利能力和劳动行为能力，依照劳动法律法规被用人单位雇用并在其管理下从事劳动以获取工资收人的人员。
劳动者的概念包括四层含义：①劳动者是被用人单位依法雇用（录用）的人员，丕包括自雇用者：②劳动者是在用在单位管理下从事劳动的人员；③劳动者是以工资收人为主要生活来源的人员；④劳动者仅限定在国家劳动法律所规定的范围之内。
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一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
1、动机的概念：人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:（1）决定人行为的方向-选择做出什么行为;（2)努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程.激励对于人们潜在的积极性，使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型：(1)从激励内容角度分类：物质激励和精神激励。
（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
（3）从激励对象的角度分类：他人激励和自我激励. 1、马斯洛划分的五层次人类需要。
2、主要观点 (1)人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已. （2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。
（3)这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要. （4)以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素. 3、在管理上的应用（简单了解） （1)管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励. （2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。
（3)该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用. 二、双因素理论 赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满;于是,满意的反2、在管理上的应用 让员工满意 防止员工不满意 提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
2020年中级经济师人力资源专业实务考点总结背诵版
2020年中级经济师人力资源专业实务考点总结背诵版第一部分组织行为学【本部分考情概述】本部分内容共3章，根据历年考情，本部分考核分值占29分左右，本部分内容主要涉及激励、领导和组织设计的基本理论，近五年考试中在单选、多选和案例分析题方面都有涉及，一般试卷中的第一道案例题会出自本部分内容。
理论内容的考察方式重点在于理论内容的细节判定和辨别区分，学习中可以进行多次反复复习来加深印象，防止混淆。
第1章组织激励1.需要与动机【考频：近五年考察3次】【考点点评】此考点介绍了需要的概念、动机的概念和动机的类型。
本考点多以单选、多选形式出现。
此考点在理解需要和动机概念的基础上，重点在于区分内源性动机和外源性动机，可以通过名利属于外源性动机进行掌握。
在做题的过程中，外源性动机一旦明确，即可采用排除法得出内源性动机。
做题中灵活应用排除法可以事半功倍。
【经典真题示例-2015年】关于动机的说法，错误的是（）。
A.动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿B.努力水平越高，表明个人的动机越强C.动机可以分为内源性动机和外源性动机D.内源性动机强的员工更为看重工资和奖金【答案】D【解析】D混淆了内源性动机和外源性动机，外源性动机员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等，说法错误。
2.需要层次理论【考频：近五年考察3次】【考点点评】此考点介绍了需要层次理论的内容。
该理论提出了五种需要类型，并将其划分为两类，前三个是基本需要，靠外部因素或条件满足，后两个是高级需要，靠内在因素满足。
每个人的需要不同，管理需考虑员工的特殊需要，注意在考试中容易混淆的一个说法是：组织用于满足低层次需要的投入效益是递减，关键词在于“低层次、递减”，理解不了也需要记住，防止和其他理论内容相混淆。
本考点以单选多选、案例形式出现。
重点掌握理论中五个层次需要的含义和理论的观点内容。
内容的说法和其他激励理论的说法注意区分。
【经典真题示例-2018年】关于需要层次理论在管理上的应用的说法，错误的是（）A.管理者不需要考虑每位员工的特殊需要，而应考虑全体员工的共性需要B.管理者需要考虑员工不同层次的需要，并针对每个层次需要设计相应的激励措施C.组织用于满足员工底层次需要的投入是效益递减的D.要想激励员工，首先需要知道员工的哪个层次需要现在占指导地位【答案】A【解析】管理者需要考虑每个员工的特殊需要，A符合题意。
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一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:（1）决定人行为的方向—选择做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。
1、马斯洛划分的五层次人类需要。
2、主要观点 （1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。
（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。
（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。
3、在管理上的应用（简单了解） （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。
（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。
（3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。
二、双因素理论 赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意2、在管理上的应用 让员工满意防止员工不满意 提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
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第一章组织激励§1 需要与动机一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
二、动机1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:1) 决定人行为的方向; 2) 努力的水平; 3) 坚持的水平。
2、动机的分类:内源性动机( 又称内在动机) 和外源性动机( 又称外在动机)三、激励1、激励的概念:经过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出众的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:( 1) 从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
( 2) 从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
( 3) 从激励对象的角度分类:她人激励和自我激励。
§2激励理论一、需要层次理论1、马斯洛划分的五层次人类需要( 1) 生理需要。
( 2) 安全需要。
( 3) 归属和爱的需要。
( 4) 尊重的需要。
( 5) 自我实现的需要。
2、主要观点( 1) 人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
( 2) 未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。
( 3) 这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。
( 4) 以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。
3、在管理上的应用( 简单了解)( 1) 管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。
( 2) 管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。
( 3) 该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
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精心整理精心整理一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:（1）决定人行为的方向—选择做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
（3）从激励对的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。
大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。
（2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。
权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。
高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。
杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。
（3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。
这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。
出色的经理的亲和需要相对较弱。
2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。
有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。
五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。
2020年中级经济师人力资源专业实务考点总结背诵版
2020年中级经济师人力资源专业实务考点总结背诵版第一部分组织行为学【本部分考情概述】本部分内容共3章，根据历年考情，本部分考核分值占29分左右，本部分内容主要涉及激励、领导和组织设计的基本理论，近五年考试中在单选、多选和案例分析题方面都有涉及，一般试卷中的第一道案例题会出自本部分内容。
理论内容的考察方式重点在于理论内容的细节判定和辨别区分，学习中可以进行多次反复复习来加深印象，防止混淆。
第1章组织激励1.需要与动机【考频：近五年考察3次】【考点点评】此考点介绍了需要的概念、动机的概念和动机的类型。
本考点多以单选、多选形式出现。
此考点在理解需要和动机概念的基础上，重点在于区分内源性动机和外源性动机，可以通过名利属于外源性动机进行掌握。
在做题的过程中，外源性动机一旦明确，即可采用排除法得出内源性动机。
做题中灵活应用排除法可以事半功倍。
【经典真题示例-2015年】关于动机的说法，错误的是（）。
A.动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿B.努力水平越高，表明个人的动机越强C.动机可以分为内源性动机和外源性动机D.内源性动机强的员工更为看重工资和奖金【答案】D【解析】D混淆了内源性动机和外源性动机，外源性动机员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等，说法错误。
2.需要层次理论【考频：近五年考察3次】【考点点评】此考点介绍了需要层次理论的内容。
该理论提出了五种需要类型，并将其划分为两类，前三个是基本需要，靠外部因素或条件满足，后两个是高级需要，靠内在因素满足。
每个人的需要不同，管理需考虑员工的特殊需要，注意在考试中容易混淆的一个说法是：组织用于满足低层次需要的投入效益是递减，关键词在于“低层次、递减”，理解不了也需要记住，防止和其他理论内容相混淆。
本考点以单选多选、案例形式出现。
重点掌握理论中五个层次需要的含义和理论的观点内容。
内容的说法和其他激励理论的说法注意区分。
【经典真题示例-2018年】关于需要层次理论在管理上的应用的说法，错误的是（）A.管理者不需要考虑每位员工的特殊需要，而应考虑全体员工的共性需要B.管理者需要考虑员工不同层次的需要，并针对每个层次需要设计相应的激励措施C.组织用于满足员工底层次需要的投入是效益递减的D.要想激励员工，首先需要知道员工的哪个层次需要现在占指导地位【答案】A【解析】管理者需要考虑每个员工的特殊需要，A符合题意。
2024年中级经济师人力资源精华背诵版
2024年中级经济师人力资源精华背诵版2024年中级经济师人力资源精华背诵版一、理论政策1、指导思想：科学发展观、和谐社会、可持续发展2、人才培养：以人为本、自身发展、人才发展、全面发展3、人力资源管理：合理配置、全面开发、有效运用二、劳动法1、劳动法的基本原则：保护劳动者权益、倾斜保护、全面保护2、劳动法律关系：内容、主体、客体3、劳动法的适用范围：境内就业、用人单位、劳动者4、劳动者的权利和义务：就业权、劳动权、休息权、获得报酬权、安全卫生权、组织工会权、参加民主管理权、接受职业技能培训权、劳动合同解除权、提请劳动争议处理权、法律规定的其他权利和义务5、用人单位的义务：遵守法律、提供安全卫生环境、禁止使用童工、禁止歧视就业、禁止强迫劳动、禁止超时工作、支付劳动报酬、建立工会、接受培训、保守商业秘密三、招聘与配置1、招聘的渠道：内部招聘、外部招聘2、招聘的程序：岗位分析、发布招聘信息、筛选简历、面试、体检、录用3、配置的原则：因材施教、全面发展、发挥优势、动态调整4、配置的程序：岗位分类、岗位定编、定岗定员、人员配置四、职业生涯规划与管理1、职业生涯规划的原则：动态性原则、系统性原则、真实性原则2、职业生涯规划的步骤：自我评估、环境分析、目标设定、实施计划、评估反馈3、职业生涯管理的原则：个人发展与组织发展相结合、专业技术培训与一般技能培训相结合、普遍性与特殊性相结合、长期性与阶段性相结合4、职业生涯管理的步骤：职业规划、职业培训、职位设置、评估反馈五、薪酬管理1、薪酬调查：目的、对象、方法2、职位评价：目的、方法、步骤3、绩效加薪：概念、流程设计4、奖金制度设计：概念、流程设计5、福利制度设计：概念、流程设计六、绩效管理1、绩效管理的原则：公平性、公正性、公开性、激励性2、绩效管理的流程：制定计划、实施计划、考核评估、反馈调整3、绩效管理的指标体系设计：定性指标、定量指标4、绩效管理的应用：个人绩效改进、组织绩效改进七、员工关系管理1、员工关系管理的原则：平等协商、诚信合作、权力保障2、劳动合同的签订与执行：概念、签订程序、执行要点3、劳动争议的处理：调解、仲裁、诉讼4、员工沟通与协调：渠道建设、沟通技巧5、员工关怀：概念、措施6、员工纪律管理：概念、制度制定与执行7、员工压力管理：概念、措施以上是2024年中级经济师人力资源精华背诵版，是结合了理论政策、招聘与配置、职业生涯规划与管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等各个方面的内容，是备考中级经济师人力资源专业的必备资料。