诺基亚的战略四部曲
诺基亚战略分析—4组
诺基亚战略分析——四组小组成员：卢天福冯秋语张静玉刘子赫张迪刘坤作业分工：卢天福—企业历史的简要说明，列出企业发展大事记追踪这家企业成立以来的战略演变过程，画出历次战略调整示意图。
确定最近几十年来最重要的一次战略转折（称为战略A）。
确定这次战略转折是意图的战略的产物还是突发的战略的产物或是两者的结合体。
冯秋语—找出企业的使命、远景和战略目标（不同时期可能有区别，注明时间）。
找出企业的核心领导者，评估这位领导者的战略领导能力。
张静玉—针对战略A前的外部环境进行分析，列出外部关键因素评价矩阵。
针对战略A前的公司内部环境进行分析，进行基本财务分析，列出内部关键因素评价矩阵。
刘子赫—根据内外部环境分析结果，列出SWOT矩阵。
在SWOT矩阵的基础上提出你认为公司应当采取的若干战略。
张迪—确定战略A的具体内容和战略目标。
确定战略A执行前后企业的组织结构调整情况，画出企业前后组织结构图。
刘坤—整理出企业战略实施的成果，列成表格。
对企业战略实施成果进行评价。
一、诺基亚发展史（卢天福）萌芽时代年。
18651868151871他的朋友利奥·世纪末，艾德斯坦将诺基亚管理者的职务转交给利奥·米其林，而当时无线电产业的萌芽刚刚起步。
于是，米其林突发奇想地想将诺基亚公司的业务扩张到电信行业，但是遭到了艾德斯坦的反对。
直到1902年，米其林才说服艾德斯坦，这才让诺基亚增加了一个电缆部门。
但令米其林没想到的是，这个他突发奇想所建立的电信部门最终却发展成为了后来的诺基亚公司。
工业时代1960年，诺基亚时任总裁Bjorn Westerlund专注于电信行业，同年建立了诺基亚电子部，并专注于电信系统方面的工作。
电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基础。
到1967年时，电子部发展成为拥有460人，净销售额占整个集团净销售额3%的大部门，。
为了表彰诺基亚是当地最大的工业设施和雇主，建立的Pohjois-Pirkkala镇于一年后改名为诺基亚镇。
诺基亚的战略管理案例
诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
诺基亚是移动通信的全球领先者。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。
通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
全球拥有亚洲4个、北美1个、欧洲3木浆工厂芬兰橡胶加工厂芬兰电缆厂集团公司一九九Ｏ年代，诺基亚不仅是芬兰成长的典范，且诺基亚从一家造纸工厂摇身一变，成为世界最大手机厂，这种转型与蜕变，更是管理学界Case Study（个案讨论）绝佳范本，单是报导诺基亚成长的文章，就多到不可胜数。
在二ＯＯＯ年美国网科泡沫爆破前夕，诺基亚是全球ＩＴ产业不可不提的大巨人，二ＯＯＯ年六月，诺基亚股价最高达六十五欧元，芬兰这个国家也因为有了诺基亚走路有风。
诺基亚的差异化品牌定位战略和普及，使诺基亚品牌得以在这一行业中找到自我发展空间，并且取得成功的关键所在。
意识到科技的真正魅力应该来自人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技便找到了它存在的真正意义。
诺基亚由此找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，提出了“Human-Technology(人性科技)”的品牌文化和品牌诉求，改变了高科技企业一直以来以技术为唯一诉求的单一定位模式。
应该说“Human-Technology(人性科技)”这一品牌理念的提出是一个伟大的创举，他的成功至少体现在以下几个方面：1.改变了人们对高科技企业的思维定式高高在上，缺乏亲切感。
诺基亚“人性科技”的品牌理念使科技具有了人性化的气息，为冰冷的、非个性化的技术世界注入了人本因素，使得消费者的消费意识从原先对科技产品的敬畏甚至排斥向真正享受科技所带给他们的方便和快捷这一方向转变。
诺基亚企业战略管理
一、简介来自芬兰的诺基亚公司——最初的诺基亚公司是由一位名叫弗雷德里克•依德斯塔的芬兰工程师于1865年的创立的，当时主要从事纸浆的生产及造纸业务。
1967年，诺基亚公司与芬兰橡胶厂以及芬兰电缆厂进行了合并，从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司。
由此看，诺基亚公司最初并不是一个移动通信终端生产企业。
1990年的诺基亚濒于破产，原因就是其市场定位不清导致产业领域过宽，后来老总决定只认准一点--手机，将其他产业全部舍弃，5年后它便东山再起了。
2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元，利润收入达72亿欧元。
截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。
作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市二、外部环境分析政策：在美国，诺基亚的产品都受到政府的规定，有直接影响诺基亚的业务和充实。
这是公司的利息为联邦通信委员会，或FCC保持无线业的规管环境，移动设备和网络产品，保证了持续强劲增长。
诺基亚的大部分产品，必须符合指定的射频发射等标准。
欧盟规定在许多领域都有我们的客户欧洲联盟内的单一市场的直接影响，诺基亚和对业务的影响。
例如，在电信部门的部长理事会通过了该规则协调了欧盟成员国和服务的规管架构，电子通讯网络，旨在鼓励市场竞争，内部的电子通讯。
此外，其他监管措施已在近几年，以解决消费者保护和环境有关的政策问题的部门。
其他国家也有直接和间接的法规，影响诺基亚的业务。
社会因素：信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式；随着经济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，刺激对信息的需求；城镇人口的增加；平均教育程度的提高，有利于对手机这个电子产品的使用。
做为网络终端的手机，随着这个网络的扩大，出于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来越多。
所以，手机将会更加普及，并成为人们生活工作的不可分的一部分。
诺基亚战略分析
内外部环境分析 SWOT分析及未来发展策略 战略A的内容、目标和组织结构调整
营销策略 实施成果与评价
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诺基亚发展史及战略演变过程
卢天福
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诺基亚历史简介
诺基亚公司（Nokia Corporation）成立于1865年，公司总在芬兰， 公司发展经历了萌芽阶段，工业阶段，前电信阶段，电信阶段，智能手 机阶段，五个阶段。诺基亚由一家纸浆厂经过多元化战略拓展为一个涉 及多个领域的集团公司。后来因为涉及产业过多，面临破产风险，1992 年约玛·奥里拉(JormaOllila)出任总裁后，公司采取专业化的战略，专注 于电信业，将其他产业压缩到最低程度，诺基亚扭亏为盈，在奥里拉离 任时，公司利润增长了十倍。2006年前任CEO康培凯将目标转向移动网 络，希望通过转型让诺基亚成为真正融合互联网与移动性的公司。苹果 推出iphone，谷歌推出安卓系统后，智能手机进入了新的时代，塞班系 统面临前所未有的冲击，诺基亚也从此萎靡，现任CEO推出三条腿走路 新政，诺基亚能否东山再起，我们边走边瞧！
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• 凯拉莫的时代 • 诺基亚在1970至1980年代，由一家传统公司转型为电子公司，正是凯拉莫一手主导的。他于1970
年加入诺基亚，担任国际关系部的副总裁。这是一个具有个人魅力的领导者，能够激励员工，把勤 奋工作与不断学习当作美德。当他在1977年成为诺基亚的执行董事与首席执行官后，推动了一些 改革，促使诺基亚有能力在全球市场上与其他厂商竞争。传统的拘泥形式与繁复程序，被速度与简 洁所取代；不断改变与富有弹性，很快就成为诺基亚的重要特质。
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• 康培凯 • 2005年2月中国区董事长的康培凯将接替诺基亚现任CEO约玛·奥利拉
诺基亚企业战略管理
4.良好的服务策略 投资于互联网安全服务
手机导航与Ovi——一站式活动场所 良好的售后服务
诺基亚因何衰落
1.陈旧的设计理念 诺基亚的设计理念一直是：认为手机是通讯和办公 工具，追求的是功能实用和耐用性，并提供丰富的 产品线供选择。 可是在诺基亚成为了世界手机市场的巨头之后，却 是愈发忽视了自己的设计理念。进入手机多媒体时 代后，诺基亚过度注重手机的商务特征而忽视了手 机的时尚和个性化。诺基亚手机外观的一成不变以 及缺乏时尚感让他犯下了不紧随时代潮流的错误， 从而逐渐被这个时代所抛弃。
王从北欧来
1865：成立于芬兰诺基亚市；从事纸浆 及造纸 1977：凯拉莫任CEO，定调走向科技 1984：摩托罗拉推出全球首支手机 1992：欧里拉接掌CEO后，推出第一支 GSM手机 1997：打败摩托罗拉，登上全球王座
1998：诺基亚和爱立信、摩托罗拉、Psion成 立Symbian平台，目的是整合PDA和手机 2000～2006称霸手机市场 2000：登上Interbrand最有价值品牌排名第5名 2001：推出第一支Symbian平台的诺基亚9210 手机 2003：Samsung推出贝壳机与彩色屏幕；康培 凯接任CEO；Symbian市占达72.8%，为全球第一 2006：飞利浦、NEC被诺基亚打败，退出手机 市场
诺基亚在其作为世界手机市场当之无愧的领 导者的十五年间真正的做到将手机放进每个 人的口袋。在中国，诺基亚手机更是质量好， 信号佳的等义词。 2001开始推出的Symbian平台的手机更是在 此后的很长时间内成为智能手机的代名词。
从2001年到2006年，诺基亚度过了一段最美 的时光，王座稳固，竞争对手莫不臣服，对 市场的掌控臻至化境 谁曾想到，转折来的如此突然
NOKIA的十大成本战略
NOKIA的十大成本战略成本战略是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一，选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益。
成本战略的实质是“低成本战略”，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。
而战略成本管理指的是在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。
从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。
第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略课题要考虑的。
而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。
“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。
策略一：产业链集群降低物流成本情景一：2000年，北京经济技术开发区（BDA）为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。
而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。
到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。
至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。
诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整的主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。
在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中，诺基亚真的获益了吗？过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。
NOKIA的重点集中战略
1981年 诺基亚成功地把简陋的无线通讯器发 展为一种成熟的移动通讯系统，也就是今天的 手机。 1994年 诺基亚在美国上市，成为世界电话的 领头羊。 1997年 诺基亚推出世界第一部提供中文显示 的电话。 1998年 生产出第一亿部移动电话，成为世界 最大移动电话生产商。
•
在全球9.3亿用户中，有3亿人选择了诺基亚，据诺基亚 公司的调查显示，超过80%的用户在替换手机时仍选择 诺基亚品牌。消费者对于诺基亚的品牌忠诚度大大超过 了它的竞争对手。（2010年）
重点集中战略下的诺基亚风险分析
1、智能手机处于弱势（企业失掉了竞争优势） 在智能手机业务领域，随着苹果推出IOS、谷歌推出的安卓系统，诺基亚再智能机 的市场占有率已近很危险了。
2、市场战略由硬件向软件转型（失掉重点集中战略的基础） 随着手机智能话的提升，品牌已经成为次要，系统才是重中之重，长期以来，诺基 亚一直重视硬件而忽视软件业务。如果诺基亚希望在智能手机业务领域同苹果、谷 歌一争高下，就必须重视软件业务。
3、来自其他手机厂商的威胁（竞争对手采取同样的战略） 如国外的MOTO公司，放弃PC业务，与谷歌合并，专营手机业务； 如国内的MEIZU公司，放弃MP3、MP4业务，专营手机业务。
Байду номын сангаас
• 诺基亚已于2010年7月1日起正式采用新的组 织架构，将加速产品创新和软件开发。在新的 组织架构下，诺基亚有如下三个主要部门：
1. 移动电话部– 负责为市场提供最好的移动电话产品组 合； 2. 移动解决方案部 – 体现了诺基亚的战略重点：即发展 面向消费者的互联网服务，Symbian、 WP7智能手 机； 3. 市场运营部—负责管理诺基亚的供应链、采购、销售 渠道和市场营销活动。
诺基亚的战略选择
诺基亚的战略选择诺基亚认为，必须从国际竞争的眼光来制订战略，让“现实的发展服从于理想”，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。
诺基亚能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的诺基亚之道（Nokia Way）——平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造自觉、激情和无所畏惧的企业文化。
没有人了解是知道诺基亚的人多还是知道芬兰的人多，但我相信知道诺基亚是芬兰一家公司的人，一定比知道芬兰的人要少。
这至少说明，诺基亚其实已经是一个很国际化的公司了，人们并不介意它是芬兰的还是德国的，人们只知道它是全世界手机的领导者。
事实上，即使在芬兰，诺基亚也是并没有地道芬兰特点的“另类公司”。
1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生。
1917年，Nokia通过合并成为橡胶、电缆与电器制造商。
1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。
从20世纪80年代开始，诺基亚开始了它的从多元化转向专业化的道路，并成功地在20世纪90年代成为移动通讯领域的全球领导者。
诺基亚的战略思想有着十分鲜明的“现实理想主义”色彩。
早在1917年卡拉莫（Kari H.Kairamo）被任命为诺基亚CEO时，诺基亚给予他的使命就是使Nokia成为一家电气巨人。
而作为CEO，卡拉莫认为，诺基亚必须用国际化的眼光来看诺基亚的业务战略，才有可能使诺基亚成为真正的巨人。
虽然到1987年，诺基亚的净收入中已经有65%来自于国外，但卡拉莫认为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺基亚必须用国际竞争的眼光来制订战略，让“现实的发展服从于理想”，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。
正是在这种远景指导下，诺基亚开始了它的专业化之路。
首先，诺基亚对自己的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。
1980年，诺基亚的业务结构是电子行业4%，化学2%，机械3%，电器批发6%，移动电话10%，电信10%，动力2%，橡胶4%，信息系统21%，电缆11%，消费类电器27%。
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诺基亚的战略四部曲作者：伊夫·多茨（Yves Doz）米科·科索宁（Mikko Kosonen）出处：《中欧商业评论》发布时间：2009-8-19 11:39:42诺基亚在过去20年间采取的灵活战略确保了其在今日的王者地位作为一家成立于19世纪60年代的老牌公司，诺基亚在过去20年里表现出了强大的战略灵活性。
然而，快速增长引发的运营挑战也对诺基亚的战略灵活性构成了威胁。
在随后的年份里，诺基亚陷入了左右为难的困境：既希望固守战略，在飞速发展的市场上保持领先地位，又希望在新兴的、充满不确定性的核心业务中保持灵活性。
互联网的出现、通讯与娱乐的一体化、全新移动服务的即将浮现，都加重了这一两难困境。
不过，诺基亚成功地将移动电话业务早期的战略灵活性扩散至了整个组织。
第一阶段（1988～1992）：意外获得的战略灵活性20世纪80年代末，诺基亚的高管层意识到一场巨变即将到来。
当时，诺基亚已经发展成为一家拥有百年历史的多元化企业集团（经营林产品、橡胶和电缆）。
多元化举措来源于企业对技术和创新的一贯重视。
比方说，在20世纪60年代，生产绝缘电缆的诺基亚和大多数电气设备公司一样开始涉足电信行业。
在接下来的20世纪70年代，从向电信公司出售电缆，到研制交换机，再到收购Mobira公司（一家手机制造商），诺基亚发生了巨大的变化。
但在20世纪80年代末，诺基亚却陷入了困境。
国际化和多元化的野心使诺基亚进行了一些并不合算的消费电子和电脑企业的收购交易。
诺基亚对数字移动通信的关注，其实并没有经历过系统化和正式的战略制定过程，只是来源于对重大变革的预见性和个人直觉。
早在20世纪80年代中期，诺基亚电信业务集团的高管层便预见了即将发生的两项重大变革。
首先，政府可能在移动服务市场上引入新的竞争对手，这些新引入的小运营商并没有庞大的研发中心，诺基亚正好能够为其提供具有成本优势的端对端解决方案。
诺基亚一位年轻的业务规划师建议，把基站与交换机（分属于两个不同的业务部门—电话部门和网络基建部门）重组为一个新的网络部门。
重组后，手机业务单独成为一个业务部门（后来发展为诺基亚手机公司）。
诺基亚搭建了与新兴战略机会相匹配的组织架构，新的组织遏制了新旧部门为争夺资源而大打出手的现象，使资源能够更加容易地从模拟电话领域流向数字电信领域，简化了端对端数字网络解决方案的开发流程。
手机将成为一项独立的业务，而不再仅仅是网络“终端机”而已。
其次，诺基亚意识到，网络可能出现全数字化改革。
20世纪70年代，由于财务资源和技术能力有限，诺基亚在开发第一款线路交换系统时甚至无法自行完成半导体的设计。
当竞争对手仍旧围绕大型计算机开发专利混合电路和交换机时，诺基亚便开始借助于早期的英特尔处理器，围绕小型处理器开发模块化设计的数字交换机。
诺基亚的管理层比竞争对手更好地理解了数字化的含义。
在理解了这两项重大变革以及公司可能的受益之后，诺基亚决定采取以下行动：尽早符合泛欧数字GSM（全球移动通信）标准；专注于GSM欧洲研发联盟的基站开发；积极建立与刚获得特许经营权的独立移动网络运营商的合作。
因此，当GSM市场于20世纪90年代初期启动时，诺基亚已经和一家新运营商（芬兰的Radiolinja公司）签下了第一笔大单。
这清楚地表明，诺基亚的早期投入是完全正确的。
诺基亚新任CEO约玛·奥利拉（Jorma Ollila）开始重点关注移动通信领域。
这就意味着，诺基亚放弃的不仅仅是传统的纸制品、橡胶和化学制品业务（诺基亚早在1989年便开始剥离这些业务，并最终于1995年把这些业务拆分至诺基亚轮胎公司），还包括计算机业务（1991年出售给ICL-富士通公司）和消费电子业务。
在奥利拉的领导下，诺基亚于1992年推出了“Vision 2000”计划，要把公司打造成一家在电信领域提供高增值产品的全球化公司。
这为诺基亚未来的发展打下了很好的基础。
诺基亚在20世纪90年代早期的战略灵活性还与另外两个见解（更像是个人见解）密切相关。
首先，诺基亚年轻的管理团队在玩Mac电脑时得到了启发—如果手机的用户界面友好且设计优良，便同样能够成为大众消费品。
然而，当时诺基亚的竞争对手并不这么认为，在他们看来，手机仅仅只是网络“终端机”而已。
随后，诺基亚在用户界面、产品设计（包括与加利福尼亚的一家知名设计机构展开合作）和品牌方面投入了大量资源，因此在新兴的移动电话市场上抢得了先机，赢得了消费者。
其次，诺基亚认为，在全球建立子公司并不是在新兴市场上获取机会的唯一方法，这一观点依旧与竞争对手相悖。
国有电信垄断巨头提出了一个条件—诺基亚必须进行本地投资，否则一切交易都免谈。
但刚刚获得执照的商业运营商并没有这些要求。
巧合的是，诺基亚当时有一名重要高管正在欧洲的一家大型商学院攻读博士学位，他研究的对象正好是那些从成立之初便定位于国际化的新兴企业；另外一位高管也正在撰写博士论文，研究在系统业务的国际化过程中，如何在不损及规模经济和全球一体化的同时，让产品适应不同的本地化需求。
他们的研究为诺基亚的快速国际扩张描绘出了重要的蓝图。
总而言之，在20世纪90年代初，诺基亚的战略灵活性不仅体现在公司层面，还体现在业务部门层面。
公司层面的战略灵活性使资源流动变得更加容易，但它仍然要求企业保持领导力的统一。
早在20世纪80年代末期，市场的动荡便促使奥利拉组建自己的管理团队。
在这一阶段，企业保持着很高的战略敏感度。
第二阶段（1993～1997）：初尝战略僵化的苦涩尽管诺基亚的远见为公司指明了一条清晰的发展方向，但还不足以推动公司的发展。
诺基亚还需要系统性的年度规划（详细列出技术和产品发展蓝图）作为补充。
公司的产量和销量必须不断扩大，为投资者带来稳定的盈利预期。
因此，市场的快速增长是诺基亚在这一阶段的追求目标。
1995年，诺基亚移动电话公司（NMP）在运营、供应链和采购方面突然陷入了困境。
由于缺乏集成化的供应链管理，公司的零配件采购本是困扰多年的难题，如今变得日益严重，这引发了整个采购链的多米诺效应。
公司的盈利能力以及整个集团的股价因此大幅下滑。
这次危机就像是公司“成长中的烦恼”（爆炸性增长的副作用），并不是因为管理层的无能而导致的。
它要求公司重新设计一项新的、更加规范的结构性方法并尽快实施。
此外，它还凸显出了供应链管理的重要性。
随后，诺基亚开始推行企业资源计划系统（ERP）。
这次经历使公司意识到了规则的重要性。
如果说20世纪90年代早期诺基亚的灵活性是意外产物，那么到了90年代末期，诺基亚已经建立起更加正式的增长管理流程，但也加大了战略僵化的风险。
业务部门经营自主权的加强，这威胁到领导力的统一性。
供应链危机发生后，诺基亚改善了资源的流动性，但这也仅仅局限于大规模生产的产品。
这场危机的惨痛经历使公司变得小心翼翼，却引发了规划过程中的僵化现象。
此时的诺基亚开始饱受战略僵化的困扰。
从那时起，诺基亚的战略规划与机会战略之间的矛盾便一直存在。
一方面，新产品上市和价格侵蚀的速度加快；另一方面，语音与数据业务之间的整合模糊了行业之间的界限。
这就迫使诺基亚在严格执行战略的同时，必须尝试核心业务中的新机会。
诺基亚需要迅速在全球范围内对新产品展开测试，如果反响不错，则必须立即进行大规模投产。
第三阶段（1998～2004）：对话机制保持战略敏感度由于担心对核心业务的过度关注可能使企业错过新的发展机遇，诺基亚开始推行一些新的举措，满足战略与灵活性的不同需求（这些需求在很大程度上是互相矛盾的）。
1992年推出的“Vision 2000”大获成功后，诺基亚每年都会举办动员活动。
“智能领导（Intellectual leadership）”是1995年的活动主题，目的是消除成功所带来的自满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能够把目光放得更远。
尽管供应链危机导致的流程问题使这项行动有所延误，但“智能领导”仍然有助于公司更好地了解各项新机遇，拓宽了公司的视野和兴趣。
在一些外部咨询师的帮助下，诺基亚建立起了一个更加开放的战略流程。
此时，诺基亚开始努力寻找“第三条腿”，即移动电话和网络之外的高增长业务。
供应链危机使公司高管意识到了依赖于原有两项核心业务的风险。
然而他们很快发现：由于两项核心业务的增长速度实在惊人，所以不管新业务的机遇多么诱人，也必须花费很长时间才能对诺基亚的风险、回报或股票估值带来显著的影响。
事实上，创新团队可能会出现一种麻痹效应：他们知道自己无论如何都没法满足预先的期望—在足够短的时间内开发出一项规模足够大的新业务。
矛盾产生了—如果保持现状，诺基亚便永远也无法找到完全独立的“第三条腿”。
这个现实困扰着诺基亚的管理层，逐步削弱了他们的野心，他们越来越致力于战略改进和核心业务革新，而不是另外寻找新的业务机会。
尽管目标不够明晰且新业务大多没能取得显著的成功，但1988年成立的诺基亚创新机构（Nokia Venture Organization, NVO）依旧从三个方面革新了公司的战略流程。
首先，规定了企业制定和实施战略的逻辑并正式确立了下来。
新业务流程与诺基亚的年度规划无关，也不会受到核心业务的要求和表现的影响。
第二，战略流程不会被企业僵化的规划程序所束缚。
相反，它能够懂得企业新见解的价值，并将其视作新业务战略开发的指导原则。
第三，公司成立了两个新的对话论坛：诺基亚战略小组（成立于1996年，重点关注公司范围内的业务开发机会）和业务发展论坛（业务部门的领导展开讨论，确定战略优先顺序以及各个部门对各战略和跨部门举措的承诺投入，并为战略小组确定议题）。
值得一提的是，业务发展论坛使诺基亚的中层管理人员能够参与战略讨论，为实质性的战略探讨提供了时间和空间。
多年来，公司的高管和专家第一次感觉到有能力公开解决战略难题。
总而言之，诺基亚创新机构和围绕创新流程建立的各种对话平台，使公司得以保持必要的战略敏感度（不仅仅包括公司最高层，而且贯穿各个管理层面），并把对话与反省机制正式地确定下来。
第四阶段（2004～2008）：打破部门“封地”在自主经营的业务部门取得辉煌的增长业绩后，随着部门之间依存度的提高，许多业务部门的领导开始觉得缺乏动力，并在2004～2005年选择了辞职。
2004年的重组经历让公司意识到，领导力的统一性已被大幅削弱。
第一个原因很简单—公司规模。
随着公司规模的扩大，诺基亚移动电话公司和诺基亚网络公司的负责人不仅需要专注于公司业务和员工，还必须应对股票市场分析师与日俱增的关注。
这两家公司在市场方面也出现了分歧。
诺基亚移动电话公司开始供应符合不同通信标准的手机（GSM手机的主导地位被削弱），但诺基亚网络公司却仍然坚守在GSM和3G领域。
这两家公司开始独立制订战略决策，进一步削弱了它们之间的关系。