建设项目集成化管理内涵与特点研究
建设项目集成化管理的内涵与特点研究
摘要：同其他管理领域一样，现行的建设项目管理模式建立在亚当·斯密分工理论基础之上，管理理论以分工为核心，强调分工成为这种管理模式的基本特征。随着现代建设项目规模的扩大，复杂性的增强和技术性的提高，影响项目成败的因素也越来越多。它打破了传统分工的界限，要求我们的思维方式适应于对复杂事物的整体分析。也就是说，对管理指导思想而言，应该从以着重分工转为突出综合集成。显然，这是一种管理哲学的变革。
关键词：工程管理；集成化管理；整体分析；综合集成；价值最大化；经济效益；机制创新
1引言
近年来，在建设项目中人们日益强调全生命期集成化管理，它的重点在于项目的一体化，在于以项目全生命期为对象建立项目的目标系统，再分解到各个阶段，进而保证项目全生命期中目标、组织、过程、责任体系的连续性和整体性。这种新型的项目管理模式要求项目组织者对项目的全生命期进行科学管理和优化资源配置，向业主和其他受益者提供价值最大化的项目产品。
2建设项目的生命期
2．1阶段划分
建设项目的生命期，从构思的产生到项目投入使用，按主要工作活动内容，一般可分为四个阶段，即前期决策阶段、设计/计划阶段、施工阶段和运行阶段。习惯上，我们将设计和施工阶段统称为
管理的概念包括以下四个方面的含义
管理的概念包括以下四个方面的含义 1.管理的目的是为了实现预期目标 2.管理的手段是计划、组织、领导、控制和创新 3.管理的本质是协调 4.管理的主体是管理者 管理的两重性是自然属性和社会属性 管理的职能包括计划、组织、领导、控制、创新五种。 按管理层次划分：1.高层管理人员2.中层管理人员3.基层管理人员 按管理领域和专业划分：1.综合管理人员2.专业管理人员 管理学有以下特点：1.一般性2.综合性3.历史性4.实践性 管理活动和管理过程就是管理学研究的对象。 泰罗是美国古典管理学家，科学管理的主要倡导人，被称为"科学管理之父"。 亨利*法约尔出生于法国，是欧洲古典管理理论的创始人，被称为"管理过程理论之父"。 马克斯*韦伯是德国古典管理理论代表人物，被称为"组织理论之父。 人际关系学说的代表人物是梅奥。 决策理论的主要代表人物是赫伯特*西蒙。 计划，亦称谋划、筹划或规划，是指在工作或行动之前，通过科学的分析、预测与决策，对未来工作或行动作出全面筹划和部署的一系列活动。 计划的基本特征是：1.目的性2.首位性3.普遍性4.实践性5.效率性 计划工作的任务就是预先决定做什么(what)，为什么要做(why)，何时做(when)，何地做(where)，何人做(who)，以及如何做(how)，也就是通常所说的5W1H. 所谓决策，就是对未来的行为确定目标，并从两个或两个以上的可行方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 决策的具体内容： 1.决策要有明确的目标。 2.决策要有两个或两个以上的可行方案。 3.决策要做分析评价。 4.决策要进行优选。 5.决策要进行实施的。 决策的作用 1.决策是管理的基础和核心。 2.决策是管理者的首要工作和基本职能。 3.决策在管理中起着决定性的作用。 战略决策又称宏观决策或全局决策，战术决策也称作微观决策或局部决策。 网络图的编绘规则 1.两个事项(结点)之间，只能出现一个作业。 2.表示作业的箭线之间，不能直接接触。 3.网络图中不能出现循环闭合路线。 4.每个网络图只能有一个起始事项和一个最终事项。 5.设置虚作业只表示作业之间的相互关系。 6.尽量采用平行作业和交叉作业。 所谓组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合，它有一个特定的目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。 组织的特点：1.组织要有既定目标2.组织要进行分工与合作3.组织要有权债制度。
项目群管理存在的问题
目录 项目群管理存在的问题 (1) 影响施工项目进度的因素 (2) 进度管理模型 (4) 多项目如何做到项目进度管理 (6) ) 项目群管理存在的问题 有些公司，在某一时间点同时运行几十个项目，面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。项目是公司利润的来源，通过公司级项目组合管理，达到公司整体项目有序开展和提高项目成功率。项目群管理是公司级重要的管理要素，因为项目群是公司战略目标实现的载体。 就单个项目管理，一些企业还有方法和机制，因为一些重点项目，毕竟配备了最强有力的项目经理和项目核心成员，甚至是公司副总级别的领导亲身做项目经理，一呼百应。但是项目群管理方式上，许多企业是有待改进的，因为其他项目经理获得资源困难，跨部门协助一再碰壁。 华为公司在IPD咨询后，建立了真正的跨部门项目机制，但目前组织级项目管理上还在逐步优化。2014年3月轮值CEO郭平在项目经理峰会“The Age of Project Manager”上说：“向以项目为中心转变是一个渐进的过程，我们要用3-5年的时间，将公司转变为项目为主、功能部门为辅的强矩阵结构。” # 我们经过近十年来调研诊断中国大陆五百多家科技企业，发现中国企业在项目群管理方面主要存在以下问题： 一、公司缺失项目组合管理机制 总是就单个项目进行立项决策评审，在一个时间段总是同时启动太多项目，资源紧张，项目经理之间相互抢夺资源，公司的项目群管理处于混乱状态。强势的项目经理整天叫着缺资源，占领了公司的优势资源，其它项目一再延期。因为这种强势的项目经理，往往是公司的职能领导。
二、项目成功率低 由于要在项目过程中澄清许多客户的问题，甚至不断变更需求，项目计划与控制机制失效，研发项目市场成功比例低。郭富才顾问举例说：佛山一个家电控制器生产企业，研发人员也就是一百人左右，一年启动上千个项目，但市场成功率不到百分之二十，大部分项目要么死在公司内部，要么死在市场上。 — 三、缺失项目群管理的中枢机构 缺失项目管理办公室PMO，各项目各自为政，各项目使用不同的管理流程、使用不同的语言，技术平台项目与产品项目方向不一致，提前开发的技术要素不能为产品项目所使用。有些公司虽然设置了项目管理办公室，但层次不高，往往设置在研发中心内部，而不是在公司层面设计项目管理办公室。 四、公司缺失一支职业化的项目经理队伍 一些公司不着重培养项目经理，不把项目经理当作公司的正常岗位，让设计主管做项目经理，由于公司职能式的管理模式，跨出部门沟通困难，项目管理形同虚设。 一些企业缺失项目经理的职业通道，员工们不愿意做项目经理。即使做了项目经理，由于职责不清晰，授权不明确，项目经理开展工作困难。 , 五、公司级统一的项目管理机制缺失 一些公司，几十个项目，各项目管理模式天马行空，各自自有管理模式，项目之间交流各说各的话，在公司层面不能形成统一的项目管理模式，汇报点、评审点不统一。 六、公司高层管理者不能及时了解整体项目进展情况 目前有几十个项目在运作，但不能掌握项目宏观，只是看到单个项目的汇报信息。甚至有公司总经理说：“我们的项目，正如一个黑箱子，需求扔进去以后就遥遥无期，好不容易等到某一天要出场了，才知道是魔鬼还是天使。” 七、项目之间信息闭塞 ；
项目管理程序
1 目的和适用范围 为加强项目管理，明确管理职责分工和管理内容与要求，以及加强对项目的管控力度，提高项目履约能力。 本程序规定了沈阳利源轨道交通装备有限公司（以下简称本公司）项目管理的定义，以及项目管理过程中工作内容和要求，适用于本公司产品项目的管理。 2.术语和定义 2.1项目管理：由一组有起止时间、项目协调的受控活动所组成的特定过程，改过程要符合规定要求的目标。 2.1.1在规定的时间约束条件内完成特定的任务目标。 2.1.2对起始的时间有明确的定义。 2.1.3有明确的预算规定。 2.1.4消耗人力和非人力资源（如资金、厂房、设备、刀具、工装、材料）且是跨部门的活动（如市场、技术、生产、财务、企管等。） 2.2项目产品：合同规定的交付给顾客，包含交付产品的名称、数量、质量等要求、交付时间、交付地点等。项目范围可根据随时需要而修订。 2.3项目计划：项目计划是为满足项目目标所定义的、是进行项目管理活动、满足项目管理的进度、质量、成本的管理性文件。 2.4进展评价：根据公司的部门职能和制定的项目节点与项目子计划，集成项目进程，并对此活动进行黄红灯报警，根据各职能部对项目进行量化考核，根据合同中规定的交付产品的质量标准和可靠性原则，在项目周期不同的阶段，由项目的主管部门对项目活动输出做出评定，公司考核部门要根据此评定结果对公司的职能部门或个人做出考核决定。
2.5项目阶段：根据公司提供的轨道产品和服务的特点，将项目周期定义于：以投标邀请为标志的投标阶段，到项目合同签订后的项目启动与策划、设计、验证、制造阶段、产品交付后的售后与质保阶段及项目总结阶段。 3.职责 3.1.1项目领导组职能：项目领导组负责重大项目中对于重大问题的决策，包括负责协调公司内部部门在项目内和项目之间的重大分歧，定期组织项目领导组会议。 3.1.2项目执行组职能：项目执行组是在项目经理的领导下，从事具体项目管理的工作小组，具体负责项目的策划、项目计划的制定、项目成本的监控、项目风险的预警，并根据项目子计划按照要求制定出管理看板，对项目的进度、质量、成本进行红黄蓝报警并进行拉动。同时负责妥善处理和协调好公司与用户的合作关系，对用户的要求做出迅速反映，组织召开项目进度会议和专题工作会议等，加强双方的信息反馈和沟通。督促公司各职能部门、生产车间之间的横向协调，对整个项目的执行起着计划、跟踪、监督、并进、拉动的作用。 3.1.3项目组人员职责 3.1.3.1项目经理既是项目的策划者，又是项目组内部、项目组与职能部门、项目组与公司高层领导间、项目组与客户间的关系管理者。即对所有项目组进行有效组织和管理；负责对与项目相关的接口职能部门间的协调；根据公司设定的项目目标，牵头制定项目管理计划并包公司高层管理者的批准，督促公司职能部门制定详细的分解项目子计划； a.负责项目预算的管控，对预算内采购、成本计划调整拥有最终决定权；
第四章 建设工程项目管理集成化
第四章建设工程项目管理集成化 4.1建设工程项目全寿命期管理 项目全寿命期集成化管理 是指从建设工程项目全寿命期的视角，运用集成化管理的思想，将传统管理模式下相对分离的项目策划决策阶段、项目建设实施阶段和项目运营维护阶段在管理目标、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立项目策划决策、建设实施、运营维护的集成化管理系统，实现建设工程项目整体功能的优化和整体价值的提升以及建设工程项目全寿命期目标。 4.1.1项目全寿命期管理及其起因 越来越多的业主需要承包商提供项目全寿命期的管理服务，以降低项目全寿命期成本、缩短项目建设工期、减少项目投资风险。 承包商希望拓展自身的经营业务，在承担更多承包风险的同时，可增加获得更大利润的机会。 现代工程项目日趋庞大、技术含量越来越高，已成为研究、开发、建设和运营的结合体，从而使项目从策划可行性研究设计、施工直至运营维护的全过程一体化管理要求增加。 建设项目法人责任制的实行，既是顺应项目全寿命期管理的需求，同时也为项目全寿命期管理提供了制度保障。 目标系统——功能、费用、时间和社会目标的统一 基本目标 建设目标（工程质量建设工期和建设投资）
运营目标（服务质量、运营成本和经济收益） 社会目标——项目的社会责任和历史责任 使项目利益相关者（项目投资者、业主、用户、承包商、供应商、政府、所在地周边组织等）满意 与自然、社会、经济、法律等环境相协调 满足项目所在地区、城市可持续发展要求 组织系统 业主方项目全寿命期管理组织的一体化 项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段，项目组织形式的选择。 项目策划决策、建设实施及运营维护的不同阶段之间，管理界面的协调性。 业主与工程项目参建各方之间的相互关系 考虑从传统意义上的企业间合作模式向动态联盟模式发展。项目业主作为动态联盟的盟主，与其他盟员之间以信任为合作基础，以合同为法律依据，在信息技术基础上实现组织集成。 信息系统 实施项目全寿命期集成化管理，需要有一个使项目策划决策、建设实施运营维护各个阶段所有参与方实现信息共享的平台——建设工程项目全寿命期管理集成化信息系统。该系统应是一个利用现代计算机和信息处理技术，在项目全寿命期中进行信息处理，为项目所有参与方提供信息服务，辅助其进行决策、实施和控制的集成化人机系统。
项目范围管理的内容和步骤
项目范围管理的内容和步骤 项目范围管理包括的程序，要求能确保该项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，从而促使项目工作成功地完成。它首先涉及到界定和控制项目包括的内容。图表5-1提供了主要项目范围管理程序的总述： 5.1启动阶段--督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作。 5.2范围规划报告--写出一份书面报告，作为未来项目决策基础。 5.3范围界定--把主要的项目工作细目分解成更小、更易管理操作的单元。 5.4范围核实--正式认可这个项目范围。 5.5范围变化控制--对项目范围的变化进行控制。
同其他理论体系中的程序一样，这些程序彼此互相影响。根据项目计划的需要，每个程序可能会需要一个或多个个体或团体的努力。在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。 尽管这里提到的这些程序是作为各自独立的因素给予了明确的界定，但是，在实践中它们是以各种形式重迭和影响的。这里就不详细论述了。程序的互相影响在第3章中作了详细的讨论。
根据项目中的上下文关系，"范围"这个词涉及到两方面内容： 产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。 工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。 本章的核心是阐述用于管理项目的程序、工具和技术。用于管理项目产品范围变化的程序、工具和技术，在不同应用领域中会有所不同，通常它们被认为是项目生命周期的一部分（项目的生命周期在2.1中阐述）。 一般情况下，一个项目是由一个单个产品组成的，但是，这个产品可能包括几个子要素，每个子要素都彼此分离，但是在产品活动范围中又相互依存。例如：一个新的电话系统，通常包括四个子要素--硬件、软件、试运行和完成。 产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的，而项目范围的完成情况则是参照计划来检验的。这两个范围管理模型间必须要有较好的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。 5.1启动阶段 启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程（看2.1，对项目阶段有详细的阐述）。在一些组织中，一个项目计划的正式启动，是在必要的学习、初步的计划和其他相当于划分项目开始阶段的工作完成后才进行的。有些项目形式，如特殊的内部服务项目和新产品开发项目，它们的启动不是很正规，要受到所做的工作数量的制约，目的是为项目正式启动时，职员能牢固地掌握这些工作方法。项目通常是由于以下的需要而被核准的 市场需求（比如：一家石油公司核准一个建立新炼油厂的项目，是对长期的汽油发展战略作出 的反应）。 商业需求（比如：一个旅游公司为了增加收入核准的项目是开辟一条新的旅游线路，以增加它 们的收入）。 客户的需求（比如：一家电力公司核准一个建一家新的发电厂的项目，为新的工业园服务）。 工艺的进步（比如：电力公司核准一个引进音像设备的项目，是为了发展影视娱乐业）。 法律要求（比如：涂料生产厂家核准的项目是，建立一个处理有毒物品的生产线）。 这些动因也可能被称为是问题、机遇或商家的要求。无论叫什么，其核心的问题是管理部门通常要做出怎样对应的决策出来。
高科技民用产品开发项目群集成管理模式
经管视线 一、项目群管理(Program Management)背景 参见图1，项目群管理(Program Management)是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一组项目进行的统一协调管理。由于大型复合型民用产品高科技公司的业务需求变化快，需要对时间，成本，风险，范围，资源，质量和收益进行协调统一的联动管理和依赖性管 理，集成管理成为实现项目群管理的关键。 图1 企业多层次项目管理体系和目标 二、项目群环境下集成管理 大型高科技民品开发项目群管理必须运用系统化的思想，以系统整体优化为目标，使系统各要素集合成一个有机整体，并以系统为对象综合性地解决管理系统问题。项目群的集成管理应该包括2个维度的集成管理：管理要素集成和全生命周期集成。 全生命周期集成指将项目实施的整个周期，从决策、设计开发、交付运营到后评价，各阶段各环节之间通过充分的交流集成为一个整体。 管理要素集成指同时对范围、工期、费用、质量、人力资源、采购、风险、沟通等多个相互影响和制约的目标和要素进行通盘的规划和考虑，以达到对项目的全局优化。 三、项目群全要素集成管理实现的模式 以上项目群集成管理的理论和基本模型为我们实现项目群的集成管理提供了一个非常好的基础，以下为笔者对集成的具体实现模式的设想——以广义网络计划技术为基础的“6 BS”模式，参见图2。 图2 基于广义网络计划技术的“6 BS”模式 1.“6 BS”介绍 (1)EPBS(Enterprise Project BREAKDOWN Structure)企业项目分解体系 企业项目分解体系(Enterprise Project Structure，简称EPBS)反映大型复合型民用产品高科技公司内所有项目的体系分解层次，是所有项目的一种组织形式。EPBS的层次结点可以代表分公司、部门、项目地点、项目类别等。而具体项目存在于EPBS结点下，一个EPBS结点可以包含多个项目。EPBS有效地保证企业目标始终受控，并为实现项目群的范围管理打好基础。 (2)WBS(Program Work Breakdown Structure)项目群工作分解体系 项目群工作分解体系WBS是在项目实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化体系，在项目建立以后，WBS将整体项目内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或者工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。WBS根据项目的技术组成，反映项目管理人员对项目范围的把握。WBS指导作业的执行，作业可进一步细化其作业步骤直至工作包级别(通常为1人周工作量)。 (3)RBS(Program Resource Breakdown Structure)项目群资源分解体系 资源是指完成作业上的工作所需要企业的人、材、机以及其他东西。资源分解体系RBS是对企业内所有资源的一种层次化排列的组织方式，根据RBS建立的资源库有利于统计、分析和逐层汇总资源在项目群内所有项目的分配和负荷情况，为实现项目群的资源管理和平衡提供保证。 (4)CBS(Program Cost Breakdown Structure)项目群费用分解体系 CBS是根据项目管理需要依照预算或者成本核算体系建立的一种费用体系，用于对项目群的费用控制，WBS是基于项目技术的分解，由各作业的费用依照WBS层层汇总可以得到费用的汇总，但是这种汇 高科技民用产品开发项目群集成管理模式研究 马艳峰 中国飞机强度研究所22室 摘要：当代航空业的先进技术，可以广泛应用于高科技民用产品，笔者所在单位已经发展为行业领先的集开发，研制，制造于一体的复合型高科技公司，同时面临巨大的管理挑战：项目干系人需求管理难度高，项目研发成本和进度压力大、内部研发和外包管理并重等，整个公司的经营模式越来越多地以“多项目和项目群管理”形态出现，而集成化管理是实现项目群管理的重要内容，本文着重探讨高科技民品项目群的集成管理的实现。 关键词：业务模式；项目群管理；集成管理；项目管理计划与控制；分解结构(BS) 中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0047-02 47
工程建设项目集成化管理系统中的成本管理研究
程建设项目集成化管理系统中的成本管理研究 摘要: 针对工程建设项目集成化管理系统这种新型管理模式，本文对这种环境下如何进行成本管理进行了深入研究。分析了如何在工程建设项目动态联盟组织的构建及运作过程中利用信息平台进行整个动态联盟组织中的成本管理，并对未来的研究进行了展望。 关键词：工程建设项目集成化管理系统成本管理动态联盟 一、工程建设项目集成化系统概述 大型工程项目由于具有投资数额大、建设周期长、参与单位多以及技术工艺复杂等特点，所以需要参与工程的各方单位密切协作。而传统项目管理模式人为地将项目管理割裂为相互独立的几个阶段，它们之间虽有密切的关系，但都是独立的管理过程，导致许多难以克服的弊端。（1）信息的沟通渠道不畅通，信息传递过程中失真、漏缺、延误等现象严重；(2) 项目参与各方只顾自身利益，从而忽略了项目的总目标；(3)决策过程缓慢，存在严重的信息孤岛现象；(4) 数据的管理工作无法统一实施，造成极大的资源浪费等。 工程建设项目集成化管理系统（EPCIMS —— Engineering Projects Contemporary Integrated Management Systems）正是针对如上弊端提出的一种新型管理模式，它是从整个工程建设业的全局出发，以工程建设项目的全生命周期为对象，以现代信息技术为手段，以信息集成为核心，实现工程建设项目建设各阶段中的人（即各个参与方）、管理和技术三要素及其工作流、物流和信息流的有机集成，以对工程建设项目实施科学、系统、高效的集成化管理，从而实现项目管理水平的跨越式发展，提高工程建设业的整体经济效益和市场竞争能力。 在工程建设项目集成管理系统中，工程建设项目的各个参与方通过信息技术组成动态联盟，这样有如下好处：其一，可通过群决策技术，实现决策的科学化，降低风险。在大型工程建设项目整个生命周期中，存在很多需要各方共同进行决策的问题。由于受参与项目各方经验、掌握的信息量和自身知识的局限，任何一方都难于高效地完成决策。这在大型项目管理过程中是一个重要而又迫切需要解决的问题，通过EPCIMS支持的群决策技术和协同工作环境，可高效、高质量地完成项目决策过程。其二，在相关企业之间实现动态联盟，提高竞争力。通过综合各联盟企业的核心能力，组成一个具有强大竞争能力的联盟，在不增加企业投资的基础上提高联盟企业的竞争力，以集团优势参与社会竞争。其三，通过实施动态联盟的组织形式，可以改变传统工程建设项目参与各方的信息沟通方式，提高信息沟通效率。 二、工程建设项目集成化管理系统中的成本管理思想
房地产开发项目管理职责和内容
房地产开发项目管理职 责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
工程项目管理职责和内容 一、工作概述 根据公司对工程开发项目的总体计划，在公司和上级部门的领导下，负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作，负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。 工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段： 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段 二、工程项目管理工作职责和范围 （一）、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘，收集第一手原始资料； 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见； 3、配合开发部门，接收建设用地红线桩，设置测量控制桩，做好桩点的保护工作； 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况；
5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所； 6、配合或主管落实市政、管线协调工作； 7、现场落实地质勘察工作； 8、参与扩初及施工图的会审工作，结合工程实际情况提供意见或建议； 9、参与监理、总包、分包的招投标工作； 10、配合开发部门办理前期各项证照； 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划，包括： （1）总体工程进度计划 （2）开工准备计划 （3）地下围护结构、土方及基础施工计划； （4）主体工程施工计划； （5）内外装饰、机电工程施工计划； （6）甲供材料、设备的进场计划； （7）室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划； （8）竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。 （二）工程施工管理阶段 该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据，切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。
管理的含义与本质
管理学教程 1、管理的含义与本质 管理：就是在特定的环境下，对組織所拥有的资源进行有效的计划 组织领导和控制，以便达到既定的組織目标的过程.这个定义包含以下四层含义： 第一，管理活动是在特定的組織外部环境的约束下进行的，任組織 都存在于一定的外部环境之中，并受到环境的约束. 第二，管理是为实现組織目标服务的?管理活动具有目的性，其目的就是实现組織的目标. 第三，管理工作要通过有效利用组织的各种资源来实现組織目标. 第四，管理最终要落实到计划组织领导和控制等一系列管理职 能上. 管理的本质：首先,管理工作是独立进行，有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动. 其次,管理不是独立存在的，管理活动和作业活动并存与一个组织之中，才能保证組織目标的圆满实现. 再次,从事管理工作的人并不是绝对不可以做一些作业工作. 管理工作的本质，就是从事管理工作的人通过他人并使他人同自己一起实现組織的目标. 1、管理者应具备的技能：技术技能人际技能概念技能
2、组织的一般环境：政治环境社会文化环境经济环境技术环 境自然环境. 3、判断题:在决策标准上,用”令人满意”的准则代替”最优化” 准 则. 4、科学管理思想的演变：（1）科学管理的中心问题是提高效率（2） 为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”（3 ）要 使工人掌握标准化的操作法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理（4）实行刺激性的计件工资报酬制度（5）工人和雇主两面都必须认识到提高效率对双都有利，都要来一次“精神革命”，互相协作，为共同提高劳动生产率而努力（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法（7）实行“职能工长制” （8）在组织机构的管理控制上实行例外原则 5、为什么说管理学的共性实质上也是现代管理学的特点？ 答:可概括如下（1）强调系统化（2）重视人的因素（3）重视”非正式组织”的作用，即注意”非正式组织”中的作用.（4）广泛地运用先进的管理理论和法.（5）加强信息工作（6）把”效率”和”效果”结合起来.（7）重视理论联系实际（8）强调”预见能力（9）强调不断创新（10）强调权利集中. 7、管理的基本职能：计划组织领导控制。 &组织的含义：组织是在一定的时间和空间向各个成员分配给，同一个中
项目群管理研
项目群管理研究 摘要：项目群管理是近年来工程项目管理领域研究的一个热点问题，笔者对比分析已有文献，对项目群及项目群管理进行了定义。对比分析了项目群和项目群管理的特点并对项目群进行了分类。重点分析已有的项目群管理方法及实施模型并提出项目群管理的重点和难点。最后提出下一步需要研究的方向。 关键词：项目群；项目群管理；分类；实施模型;重点和难点 Review on Construction Programme Management Abstract: Program Management is a hot issue in the field of project management in recent years, the author compare and analysis the literature on Programme and Programme management then defined them. Compare and analysis the differences between programme management and project management and classified the programme. Analyzed the existing programme management methods and the model of programme management implementation and Put forward the important and difficult points of programme management .Finally, point out the next step research. Key words: programme; programme management; classification; the model of implementation； the important and difficult points 0前言 随着经济的发展社会的进步，现代化的管理理念和管理技术越来越深入人心，项目管理被越来越多的应用在了现代企业中。现代项目的发展呼唤现代的项目管理，被称为第二代项目管理的项目群管理开始逐步进入人们的视野并受到广泛的重视。 近年来，随着我国对基础建设项目投资力度的不断加大，出现了一大批投资规模大、持续时间长、社会影响大的“集群式”项目，如“三峡工程”、“南水北调工程”、“上海世博工程”、“京沪高铁工程”。这些项目又可分为多个子项目同时实施，子项目之间共享组织资源，相互影响，往往在资金、时间、资源等方面存在争夺关系。如果处理不当，往往会在资源调配方面出现激烈的争夺和冲突，恶化企业管理环境，甚至造成项目集群的失败。为适应此类项目集群的建设管理，项目群管理理论应运而生。通过项目群管理，对企业资源进行合理分配和集约利用，可以从根本上改善这种局面。 1项目群和项目群管理 1.1项目群和项目群管理的定义 项目群管理研究始于上世纪80年代中期，项目群管理理论从出现到现在只有短短的二十年时间，目前对于项目群的定义及管理还没有统一的模式。
工程项目管理的集成化管理分析
工程项目管理的集成化管理分析 发表时间：2018-10-22T18:09:53.213Z 来源：《防护工程》2018年第15期作者：金相林吴明松 [导读] 集成化管理是工程项目管理的发展趋势，文章主要分析了传统工程项目管理存在的问题 金相林吴明松 舜杰建设（集团）有限公司 摘要：集成化管理是工程项目管理的发展趋势，文章主要分析了传统工程项目管理存在的问题，介绍了工程项目集成化管理的基本理论，提出了工程项目集成化管理的方法，并给出了相应的集成化管理改进建议。 关键词：项目管理；集成管理；管理手段 1.传统的工程项目管理手段中存在的不足和缺陷 1.1策划项目管理、施工项目管理和建设项目管理之间不存在任何交叉点，它们是相互独立进行的。这样就直接影响了施工项目工程的正常运行和工期。每个工程项目管理都独立完成施工任务，缺乏一个完整的工程项目管理目标，一个环节出现问题，其它生产环节都会受到影响。这种没有瞻仰性的发展目光和施工计划，不利于施工工程项目管理目标的实现。 1.2缺乏统一衔接性和一致性 由于策划项目单位、施工项目单位、建设单位实行的是独立的责任承担制，使得整个工程项目在进行过程中没有能够实现统一的衔接和协调。此外，由于工程项目管理在初期的时候不关注项目建设的规划决策，在工程建设过程中才发现设计存在的问题，需要从新更改各种设计方案，这样就不利于整个工程的建设进度的完成。 1.3工程项目管理者素质有待提高 当前很多施工企业的工程项目集成化管理者大多是凭借着自己在工程项目中取得的经验而得到的管理手段，他们没有接触过国内国际先进的管理知识和技术成果。 2、工程项目的集成化管理的主要内容包括以下几个方面 2.1管理方式和手段的集成化 工程项目的管理涉及到的学科非常广泛，其中包括社会学科、自然科学、管理知识、系统学科、工程技术等方面。如果在进行工程项目管理时只采取单一的管理方式，从一定程度上来看是存在局限性的，不能够满足工程项目集成化管理的需求、。因此，作为施工企业需要应用多种管理手段和管理方式来实现工程项目的集成化管理目标。 2.2实现管理目标的集成化 所谓的管理目标集成化是指将所有工程项目参与者的管理目标作为整个工程项目的管理目标来实现。它强调的是整个施工项目管理目标的统一性和协调性，这种集成化管理可以最大限度地减少因为某个单位某种特殊原因而给企业带来的损失。因为项目参与者一定要努力实现整个工程项目的目标，只有这样才能保证自己的目标得以实现。 2.3把各种管理要素进行集成化管理 工程项目管理包括成本、人力资源、沟通、质量等多个要素，因此，进行要实现施工企业的集成化管理就得把这些要素进行统一规划和管理。 2.4实现管理过程的集成化 明确管理目标和任务、职责和分工的界限，建立一个以集成化管理为核心的决策、设计、采购、施工管理业务统一管理体系。 3.工程项目管理的集成化管理手段 1）建立健全信息反馈机制。要建立健全施工企业信息反馈机制就得建立企业的信息网络系统，充分利用当代计算机网络传送信息的现实条件，即时实现施工企业内部的信息共享和传递。同时，企业也可以根据自身发展的具体情况来研究适合自身企业的信息传递系统软件。更好地实现施工管理和经济管理的一体化、实时化。可以肯定的是，随着计算机网络的发展，施工企业内部信息的实时性将得到很大的提高，大大减少信息传递的失误、失实，这给施工企业信息集成化管理提供了有效的条件。 2 ）成立突发事件处理机制。实现企业内部信息集成化管理只是为了更有效地实现集成管理，而要实施集成管理就得成立突发事件处理机制。因此，施工企业按照内部结构来设立各层次的责任分工，维护工作次序的正常运行，建立应对突发事件的信息分享和信息处理中心，充分发挥企业内部专业工作人员的工作能力。此外还要充分利用信息的实时化为企业决策提供有力的依据，让施工企业在应对突发事件和重大问题时能够做到及时、有效的处理。 4、实现施工企业集成化管理的途径 施工企业要实现集成化管理的方式和渠道是十分丰富的，企业应当立足于自身发展的具体情况来构建各自的集成化管理模式。对于管理模式来说，最重要的就是将市场需求、发展规律和自身情况结合起来进行管理。就目前我国施工企业发展来看，我们都知道结构和秩序是为施工企业经营理念和经营战略而服务的，因此，本人觉得最好是抓住内部结构的组建和内部秩序的构建。 （1）内部秩序的重组。企业的内部秩序是企业组织结构和分工协作的体系，企业根据工程施工项目的具体情况来构建相应的工作秩序。对工作人员的行为进行约束，同时保证施工工程项目的按期完成。重组内部结构秩序需要加强四个方面的建设。 第一，加强施工企业制度管理体系，作为一个施工企业得职权明确，责任落实。按照企业管理功能和结构的需要明确不同专业系统和管理层面之间的工作责任。此外还要排列好企业岗位秩序，按照岗位设计来落实个人或单位责任制，根据相应的工作能力和专业知识合理地分配工作岗位，并且形成标准的岗位工作制度。第二，革新审核方式和评价准则。要提高施工企业的工作效率就得建立健全工作审核制度，针对员工的实际工作业绩来进行考核，并且还要建立相应的业绩档案，以此作为升职、加薪的依据。但是一方面要防止过分强调对项目经理或员工个人的重奖，忽略了专业人员在工作中的作用；另一个方面要严格审核，坚持给为企业做出重大贡献的少数优秀员工给予奖励，促进他们的工作积极性和工作热情。 第三，注重培养企业员工的业务素质，提高他们的综合素质。作为一个企业要想实现可持续发展，就得重视人才资源的培养。定期给内部员工进行业务培训活动，并且要求他们将培训中所习得的知识和技能运用到实际工作中来，这样不仅能够提高企业的经济效益，而
系统集成项目管理资料
考试科目1系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义
项目管理程序
1 目的 为满足公司新开发项目产品顺利实现产业化的需求，采用项目经理负责制原则，成立由相关职能部门的项目代表组成的项目多功能小组组织机构，通过项目团队的努力及专业技能，在有限的条件约束下，运用整合管理、范围管理、时间管理、风险管理、变更管理、生命周期管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理等一系列工具和方法，对项目的全过程进行有效的管理，在一定的时间内，有效控制项目进度、风险、质量、成本等要素，达到顾客满意或市场需求，达成预定的产品开发目标，特制定本程序，本程序适用于界定为项目的新产品实现的管理和控制。 2职责 2.1项目组负责项目策划、项目实施及实施过程各项管理的控制。项目组成员不是专职为此项目服务的人员，是由公司相关部门抽调的资源总和，各职能部门应为项目组成员提供支持。 2.2项目组分别由技术部、生产部、质量部、营销部、采购部、财务部、人力资源部等部门代表组成，但不仅限于此；项目组成员均有权根据其职能做出决策，并采取必要行动以完成既定目标。 2.3公司总经理任命项目经理，对项目进度计划及提交的各项报告进行审批。 2.4项目组长负责对项目进行监督、协调、管理，负责项目的进度、质量和成本控制，并对项目进度计划及提交的各项报告进行签认。项目组有资源需求时，项目组长应根据项目需要，向最高管理层提出资源申请，职能部门按批准的要求，落实资源的调配（如财务资源、人力资源、技术支持等）。遇重大问题，由项目组长负责向总经理汇报，由公司最高管理层负责处理。 2.5项目产品首批订单结束后，产品进行正常生产，相关职能转入公司各职能部室，各部室按职能实施管理。 3工作程序 3.1项目界定 3.1.1依据市场调研或用户需求，进行产品设计和工艺设计，并实现第一批订单，界定为项目。
简述全过程项目管理
简述全过程项目管理 项目管理的必要性：工程项目管理就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动简称为项目管理。《建设工程项目的管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 项目管理的核心任务:是项目的目标控制。 一个建设工程项目由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，如勘察，土建设计，工艺设计，工程施工，设备安装，工程监理，建设物资供应，业主方管理，政府主管部门的管理和监督等，各参与单位的工作性质，工作任务，和利益不尽相同，因此就形成了代表不同利益方的项目管理，由于业主方是建设工程项目实施过程的总集成者-人力资源，物资资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此，对于一个建设项目而言，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心 全过程管理包含:1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使用阶段的管理 决策阶段的管理工作包括：1确定项目实施的组织，2确定和落实建设地点3确定建设任务和建设原则4确定和落实项目的建设资金5确定建设项目的投资目标，进度目标和质量目标。《建设工程项目的
管理规范》对工程项目管理作如下解释，建设工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。 业主方的项目管理工作涉及项目实施的全过程，即在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作，三控三管一协调，共计35项管理任务，可控因素人，技术，管理，环境，不可控社会因素，通过努力可以趋利去弊。 建设工程管理的工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值，其中工程建设的增值为: 1确保工程建设的安全， 2提高工程质量 3有利于投资的控制，有利于进度的控制； 为工程使用的增值: 1确保工程使用的安全， 2有利于环保 3有利于节能 4满足最终用户的使用功能 5有利于降低工程运营成本 6有利于工程的维护 项目管理的特点: 1服务性，
质量管理的定义和内涵
质量管理的定义和内涵 ISO 9000国际标准“质量管理”的定义是：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。”此定义抽象，难理解，未给出的内容和特点。 笔者认为，的定义应是：规定质量方针、目标、职责和程序，并通过建立和保持的相关体系进行过程管理、质量策划。质量控制、质量保证和质量改进使其实施和实现的所有质量职能和活动。 对此定义的内涵解释如下： 1.是组织的全部管理工作的中心，应由最高管理者领导。 2.应规定： ①质量方针——组织应遵循的质量政策、质量观念和活动准则，以及质量追求和承诺； ②质量目标——产品质量、服务质量等应在一定时期内实现的量化要求； ③质量职责——与质量有关的各部门、各类人员应遵守的明确规定的质量职责和权限； ④程序——形成文件的程序是涉及的话过程的控制依据。 3.实施质量方针和实现质量目标是开展的根本目的。
4.系统、有效的质量管理应建立和保持的相关体系是体系，应通过这一体系进行： ①过程管理——过程的策划、建立、连续监控和，过程管理是的重要内容； ②质量策划——确定质量目标、必要过程和相关资源并输出质量计划，质量策划是的一部分； ③质量控制——采用监视、测量、检查及调控以达到质量要求，质量控制是的一部分； ④质量保证——产品质量和服务质量满足现定要求，得到证实，取得本组织领导、上级特别是顾客的信任； ⑤质量改进——其措施包括纠正、纠正措施、预防措施和改进措施，质量改进是的一部分。 5.质量管理通过体系进行过程管理、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、质量职责和形成文件的程序的实施和质量目标的实现，满足顾客要求，提高（将en．hamce译为“提高”比“增强”要确切）顾客满意。 6.质量管理通过组织的体系系统、有效地开展，涉及了组织的所有与产品质量直接和间接有关的职能和活动。 7.开展应考虑经济性，在确保质量和改进质量的同时，应使成本适当，实现质量和效益最佳化。
探索项目群策划和管理的基本方法和途径
[摘要]项目群管理是基于组织和项目群战略对一组群体性项目进行的一项综合集成管理，其主要目标是贯彻组织战略意图实现项目群战略目标。因此，项目群管理基于项目管理，高于项目管理，通过有效的组织和管理，实现各项目均衡协调发展，达到项目之间协调合有机融合、资源有效配置和效益最大化。文章利用系统论的观点，将项目群以及组成项目群的各个项目理解为一个有机的整体、一个系统，利用综合集成的方法和思路，提出项目群综合集成策划和管理的原理和方法，分析和总结了项目群策划和管理的基本方法和途径。 [关键词]项目群管理项目管理组织战略综合集成管理 Abstract：Programme Management is the process of controlling and managing a group of projects which areorganized together by the stratagem of the organization.The key purpose of Programme Management is to carrythrough the stratagem of the organization and to achieve the aim of the stratagem.Programme Management isbased on project management and higher than project management.According to efficient organization andadministration,projects working harmonically,limited resource is been distributed to real need.The goal ofthe programme as a whole is achieved. Key words：programme management；project management；strategic management；integrat dprogrammemanagement 1项目群的概念 从不同的观察角度，各界对项目群提出了各种不同的定义。英国关于项目群的词条（在项目管理领域内）的解释是“具有共同战略目标或目的的一批相关的项目”[2]。PMI基于项目的联系提出项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目[1]；Gray则从项目集群的目的出发，认为项目群是仅仅以协调管理或集成战略层面的报告为目的而进行的项目聚合【2】；Ferns指出项目群是对项目以协调的方式进行管理，通过对相关项目的结构和过程进行组织，以获得比单个项目管理更大的整体利益；更多的学者基于战略角度给出定义：项目群是所有变更行动(包括项目和运作活动)有目的的集合，以实现战略或战术的利益，如 Thiry[2]。Mark-Lycett认为项目群管理是指为了实现一定利益，对一组相关的项目进行集成(Integration)和管理(Management)，而当对单个项目采取独立的项目管理时，这—利益将无法实现，同时这些单个项目是互相联系的圆4[]。系统性是项目之所以组成项目群的主要特征。项目群所属的各个项目是该系统的各个子系统，各个子系统之间具有其内在的层次和结构，并且各子系统之间相互关联，相互影响，共同组成一个有机的整体。各个项目的价值是有联系的，各个项目的价值汇总起来形成项目群的价值，只有所有的项目均完成项目群的整体目标才能实现；项目群实施完成后的功能不是项目群内部各个项目所形成功能的简单叠加，而是大于或者超出其所属项目功能的总和。 2项目群管理的基本特征 1）项目群体管理，即不只着眼于单个项目实施的得失成败，而是站在整个组织的角度，着眼于整个项目群的协调发展，理解项目群、项目之间以及各个项目内部的各个管理领域之间的密切关系，协调制定各项目之间集成管理，保证项目群整体形成和发生效益。 2）战略层次，根据组织的远景和发展战略，明确各项目资源的配置方式，使稀缺资源得到集中使用，达到最大的资源投入回报率。