建设项目集成化管理内涵与特点研究
论建设工程项目全过程集成化管理
论建设工程项目全过程集成化管理随着全球工程建设市场竞争的加剧，工程建设中单个企业的资源己经远远不足以保证完成日益复杂化的项目需求。
如何有效的调动项目参与各方的力量，对建设工程项目的实施全过程，进行集成化的管理，提高项目执行的效率，利用现有的资源向业主提供价值最大化的项目产品是当今的工程项目管理的新课题。
一、工程项目实施集成化管理的必要性目前国内外对工程项目管理，大多数还停留在对工程项目管理过程中某个具体阶段或某项作业的管理。
显然，这种孤立的、分散化的项目管理和决策方法已经适应不了当今新型项目建设的要求。
现代工程项目已经具有了复杂性、不确定性和动态性特点。
这种动态性的特点所要求的管理方式与静态工作所要求的当然有很大的不同，各参与方之间的关系也必然有很大改变。
工程项目的参与方越来越多，迫切需要业主与各方及各方之间建立起真正的良好合作关系，对工程项目的实施的全过程进行集成化的管理，提高项目执行的效率，利用现有的资源向业主提供价值最大化的项目产品。
全过程工程项目集成和全要素工程项目集成属于全新的项目管理理念，需要与之相适应的项目管理组织结构作为依托，最根本的做法是把注意力集中在项目执行的过程上，集中在各种活动的相互关系和影响上，从全局对项目执行的过程进行合理的计划和控制，进行集成化管理，从根本上减少和避免突发事件的发生。
二、工程项目集成化管理的基本模型由图2-1可以知道，工程项目集成管理是一种由全生命周期集成、要素集成和外部集成三个部分构成的一个完整的集成管理体系。
三种集成的含义分别如下：1、全生命周期集成全生命周期集成即工程项目生命周期的各阶段的集成，是指工程项目集成化管理将项目实施的整个周期，从决策、设计、计划、施工、运营到最后的后评价，各阶段各环节之间通过充分的信息交流集成为一个整体，使得信息在项目的各阶段间能准确、充分的传递，各阶段的参与方能进行有效的沟通与合作。
2、管理要素集成工程项目项目同时具有工期、质量、成本、范围、人力资源、风险、沟通等多个相互影响和制约的管理目标。
通信工程建设项目集成化管理
浅谈通信工程建设项目集成化管理摘要：本文阐述了工程项目集成化管理的作用和特点，着重分析了通信工程建设项目集成化管理的必要性和可行性，提出了对通信工程项目集成化管理的几点认识。
关键词：通信工程项目管理集成化引言目前，我国电信行业正处于剧烈变革之中，各运营商为扩大市场占有率，满足顾客不断变化和增加的需求，不断进行着通信网络的工程建设和技术改造，以此支持日益扩大的业务服务范围和服务能力。
在通信工程建设项目中，各方不断引入项目管理的各种新模式，解决原职能化管理的痼疾，进而提高工程项目建设的效率，提升最终用户的满意度。
1．工程建设项目集成化管理的定义工程建设项目集成化管理是依据工程建设项目的管理实践和项目管理理论，应用系统工程的有关原理，综合考虑工程建设项目整个生命周期中各阶段的要求和衔接，考虑项目管理各要素的相互关系和项目执行中各参与方之间的动态影响，在对项目进行整体优化的基础上而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。
工程建设项目集成管理是由工程建设项目的全生命周期集成、要素集成和组织集成三个部分构成的完整的集成管理体系。
1.1全生命周期集成全生命周期集成是对工程建设项目生命周期的各阶段的集成，是把集成化管理的思想和手段运用到项目实施的整个周期。
从项目的决策、设计、计划、施工、运营到总结评价，将全过程通过充分的信息交流集成为一个整体，使信息流能准确、充分、迅速的传递，让各参与方能进行有效的沟通与合作。
1.2 管理要素集成工程建设项目同时具有进度、质量、成本、安全、风险等多个相互影响和制约的管理目标。
对管理要素的集成是指在项目实施过程中对各管理目标和要素进行整体规划和考虑，以全局化的眼光和从实现项目效益最大化的角度对项目实施管控，达到工程项目建设的最优化。
1.3 组织集成工程建设项目参与方既包括业主、设计商、监理商、建设商，又可能涉及到分包商、设备供货商、原材料供应商等，他们之间是由独立合同构成的简单交易关系。
工程项目管理的集成管理
摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目在国民经济中的地位日益重要。
工程项目管理作为一门综合性学科，其集成管理理念和方法在提高工程项目效率、降低成本、保证质量等方面发挥着重要作用。
本文从工程项目集成管理的概念、特点、原则和方法等方面进行探讨，以期为我国工程项目管理提供有益的借鉴。
一、引言工程项目管理是指对工程项目从策划、设计、施工到竣工验收等全过程进行组织、协调、控制和监督的活动。
随着工程项目规模的不断扩大、复杂程度的增加，工程项目管理面临诸多挑战。
为了提高工程项目管理水平，实现工程项目目标，工程项目管理逐渐形成了集成管理的理念和方法。
二、工程项目集成管理的概念工程项目集成管理是指在工程项目全过程中，运用系统思维，将项目各阶段、各专业、各环节相互关联，形成一个有机整体，通过整合资源、优化流程、控制风险，实现工程项目目标的一种管理方法。
三、工程项目集成管理的特点1. 全过程性：工程项目集成管理贯穿于项目策划、设计、施工、竣工验收等全过程。
2. 全要素性：工程项目集成管理涉及项目的人力、物力、财力、信息、技术等各要素。
3. 系统性：工程项目集成管理强调项目各阶段、各专业、各环节之间的相互关联和协调。
4. 动态性：工程项目集成管理根据项目实际情况，不断调整管理策略和方法。
5. 目标导向性：工程项目集成管理以实现项目目标为导向，关注项目整体效益。
四、工程项目集成管理的原则1. 统一规划原则：对工程项目进行整体规划，明确项目目标、任务和资源配置。
2. 分级管理原则：根据项目规模和复杂程度，对项目进行分级管理。
3. 资源整合原则：整合项目的人力、物力、财力、信息等资源，提高资源利用效率。
4. 风险控制原则：识别、评估和控制项目风险，确保项目顺利进行。
5. 持续改进原则：对项目管理工作进行持续改进，提高项目管理水平。
五、工程项目集成管理的方法1. 项目策划阶段：（1）市场调研：了解市场需求、竞争态势、政策法规等，为项目策划提供依据。
工程项目集成化管理研究
摘要：随着社会经济的快速发展，工程项目在国民经济中的地位日益重要。
工程项目集成化管理作为一种新型的管理模式，旨在通过整合资源、优化流程、提高效率，实现工程项目的高效、高质量完成。
本文对工程项目集成化管理的概念、原则、方法及其在我国的应用进行了深入研究，以期为我国工程项目管理提供理论参考和实践指导。
一、引言工程项目集成化管理是指将工程项目中的各个要素（如人力、物力、财力、信息等）进行有机整合，形成统一的管理体系，实现工程项目的高效、高质量完成。
随着我国工程项目的规模不断扩大，复杂性日益增加，工程项目集成化管理成为提高工程项目管理水平的必然选择。
二、工程项目集成化管理的概念工程项目集成化管理是指将工程项目中的各个要素进行有机整合，形成一个统一的管理体系，包括以下几个方面：1. 人力资源管理：通过优化组织结构、人员配置、培训与发展等手段，提高人力资源的利用效率。
2. 财务管理：对工程项目中的资金进行合理配置、使用和监控，确保资金安全、高效。
3. 物流管理：对工程项目中的物资进行合理采购、存储、运输和使用，降低成本、提高效率。
4. 信息管理：对工程项目中的信息进行收集、整理、存储、传输和应用，实现信息共享和高效利用。
5. 技术管理：对工程项目中的技术进行研发、应用、创新和优化，提高工程项目的质量和效益。
三、工程项目集成化管理的原则1. 整合性原则：将工程项目中的各个要素进行有机整合，形成统一的管理体系。
2. 目标导向原则：以工程项目目标为导向，确保各项管理工作围绕目标展开。
3. 系统性原则：从系统工程的角度出发，对工程项目进行整体规划、设计、实施和监控。
4. 动态性原则：根据工程项目的变化，及时调整管理策略和方法。
5. 可持续发展原则：注重工程项目的社会、经济和环境效益，实现可持续发展。
四、工程项目集成化管理的方法1. 人力资源管理方法：通过优化组织结构、人员配置、培训与发展等手段，提高人力资源的利用效率。
工程项目的集成化管理研究
工程项目的集成化管理研究随着我国经济的不断发展，工程建设也在不断增加，在工程项目的集成化管理中，参与者较为多样化，在一定程度上也增加了其难度。
传统的、孤立的项目管理模式已经不能适应现代项目的发展要求，所以只有构建相应的集成化管理模式才能适应现代项目的需求。
但工程项目的全寿命周期内有很多风险的存在。
本文将从工程项目全寿命周期出发，对集成化管理进行研究，并提出有效的改进措施。
标签：工程项目；全寿命周期；集成化管理实现工程项目全寿命周期管理集成化的主要目的是为企业发展带来新的发展机遇而进行的，但在机遇到来的同时也有挑战的出现。
机遇与挑战是相辅相成的关系。
所以，这就要求企业根据建筑市场的要求进行工程建设，转变原有的市场经营方式，学习新的经营理念，完善工程项目的有效管理体系，为工程项目培养更多的管理型人才，在工作中将先进的工程项目管理法和相应的技术手段进行应用，不断强化企业在激烈的市场竞争中的地位，为企业发展开辟良好的道路。
一、工程项目全寿命周期管理系统在传统的工程项目中通常将整个工程分为前期策划阶段。
工程准备阶段。
工程设计阶段。
工程施工阶段以及工程运营阶段等五个阶段。
工程项目的全寿命管理则分为工程项目的前期开发管理阶段。
工程项目实施期的管理阶段以及工程项目使用期的运用管理阶段。
从工程项目的参与者进行分析，管理类型主要有工程投资方和业主方的相关项目的管理。
工程设计阶段与工程施工等方面的项目管理。
工程项目咨询或工程监理等方面的项目管理。
工程运营以后使用方法的项目管理等。
但是，无论是工程项目的决策者，还是工程项目的管理者，他们在工程项目中的管理目标都是相同的，那就是在工程建设时，投入的资金越少越好。
工程进度越快越好。
工程的质量也要得到相应的保障。
二、企业在工程项目全寿命周期管理集成化应采取的相应策略集成化管理是利用集成思想，使管理对象和系统能够得到相应的完善与联系，使系统内部的协调程度得到相应的提升，从而实现管理的最大效益。
系统集成项目管理的概念与特点解析
系统集成项目管理的概念与特点解析随着信息技术的发展和应用，系统集成项目在各行各业中扮演着越来越重要的角色。
在如今的商业环境中，系统集成项目管理的概念与特点成为了企业成功完成项目的关键。
本文将对系统集成项目管理的概念与特点进行解析。
一、系统集成项目管理的概念系统集成项目管理是指将多个独立的子系统或组件整合到一个完整、可运行的系统中，并通过项目管理方法来规划、组织、实施和控制这一过程的管理活动。
其目的是实现不同子系统或组件的互联互通，使得这些独立的部分能够协调工作，实现高效的业务运作。
系统集成项目管理包括项目整体规划、资源管理、进度控制、风险管理等多个方面。
在整个项目生命周期中，通过有效的管理和协调，确保项目能够按时、按质、按量完成。
二、系统集成项目管理的特点1. 多学科交叉：系统集成项目管理需要涉及多个学科领域的知识，包括计算机科学、电子工程、通信技术等。
项目管理者需要具备跨学科的综合素质，能够协调不同专业领域的人员和资源，确保项目的成功完成。
2. 高度定制化：每个系统集成项目都是独特的，因此项目管理需要根据项目的特点和需求进行个性化的定制。
项目管理者需要了解和分析项目中的各种需求和约束条件，制定相应的项目计划和管理策略。
3. 强调整体性：系统集成项目的成功与整体性密切相关。
项目管理者需要关注项目的整体目标和业务流程，确保各个子系统或组件之间的协作和兼容性，以实现整个系统的高效运行。
4. 风险和变更管理：系统集成项目往往伴随着较高的风险和变更频率。
项目管理者需要及时识别和评估项目中的风险，采取相应的措施进行管理和控制。
同时，对于项目中的变更，需要进行及时的变更管理，确保项目能够适应外部环境的变化。
5. 长周期运维：系统集成项目通常是一个长周期的过程，从项目规划到项目交付，甚至到项目运维和后续升级，需要持续的管理和支持。
项目管理者需要具备良好的沟通和协调能力，与各方利益相关者进行密切合作，确保项目在整个生命周期内稳定运行。
建设工程项目集成化管理探索
随着建设工程项目日趋大型化、科技含量的不断增大、业主需求的改变以及项目管理技术的迅速发展,工程项目管理呈现出国际化、集成化、信息化趋势。
目前在我国工程建设过程中,项目建设者对工程项目的管理还基本停留在关注某个具体阶段或某项具体过程的管理,这就往往会陷入过分追求项目细节而忽略对项目总体框架的把握。
这种孤立的、分散化的项目管理和决策方法已经不适应现代工程项目建设的发展要求。
顺应项目管理趋势,运用系统化与集成化的思想来研究和解决项目的管理问题,成为一条很好的途径。
1传统建设工程项目管理存在的弊端传统的工程项目管理模式中缺乏用系统化的思想对工程项目从整体目标的角度进行分析,项目参与者相互独立,由于其管理的主体不同,交流上存在许多障碍,各阶段的信息不能及时得到传递和沟通,工程建设的各阶段在内容上是分割、孤立、静态的,而且交流中信息内容短缺与不真实现象大量存在。
以致于在以后的建设过程中工程方案不断被更改,在实施过程中各项工作交叉混乱,使得项目目标失控现象经常出现。
所以,对工程项目多个目标的控制经常会顾此失彼,难以确保各项目标顺利实现。
而目前,工程项目日益大型化和复杂化,以上弊端在工程项目管理中表现得越来越明显,因而促使人们改变传统的管理思路,运用系统化与集成化的思想来研究和解决这些工程项目的管理问题。
2建设工程项目实行集成化管理的优势集成化管理是项目管理发展的趋势,也是为了适应项目参与者的需要。
工程项目实行集成化管理具有很多优势。
2.1降低工程项目管理成本工程项目实行集成化管理,一方面通过工作流程重组,可以大大地提高管理的效率;另一方面可突破组织现有资源的约束,在有限的资源投入的前提下,通过资源整合,使资源的获取渠道和来源向外延伸,在资源共享和优势互补中,提高资源的使用效率。
2.2注重知识管理集成化管理不仅强调人、财、物等硬要素的投入和整合,更强调发挥知识、信息、文化等软要素在整个项目实施过程中的作用,软硬要素的组合和集成将极大地增强集成的效果。
【项目管理知识】综合管理：建设项目全寿命集成化管理探讨
综合管理：建设项目全寿命集成化管理探讨基于系统论基础上的集成管理思想不仅表示项目各参与方的集成，还表示项目全寿命周期的集成。
建设项目全寿命集成化管理是以现代信息技术为支撑的集成化的管理模式，对提高我国建设项目管理水平和建设效率具有十分重要的意义。
我国建设项目管理存在的问题我国当前传统的建设项目管理存在很多的缺陷和不足，主要有：1. 质量目标、进度目标、费用目标三大目标没有与安全、环境和健康目标很好地集成起来。
引发安全事故和环境污染问题，终导致工期的拖延和费用的超支。
2. 传统的阶段式的项目管理模式使得建设项目的整体目标不一致。
传统的建设项目管理将建设分为项目决策阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段等阶段，各个阶段责任主体管理目标不一致，缺少对建设项目真正从全寿命周期角度进行分析，全寿命周期目标无法实现。
3. 我国建设项目管理手段落后。
项目管理信息渠道不畅通，计算机的利用率低，造成全寿命周期不同阶段用于业主方（运营方）管理的信息支离破碎形成许多信息孤岛不利于全寿命周期目标的实现。
4.项目参与各方所拥有的知识和经验不能很好地为全寿命周期目标的实现服务，对不同阶段的任务不能进行很好的衔接，任务之间界面很难进行有效的组织和管理，导致效率低下。
针对以上传统的我国建设项目管理存在的问题，本文提出了我国建设项目全寿命集成化管理的模式。
全寿命周期集成的概念1．集成和集成场按系统论的观点，集成是将两个或两个以上的集成单元集合成为一个有机整体系统的过程，其目的在于更大程度地提高集成体的整体功能，以更加有效地实现集成体的目标。
集成场是指由各种集成要素的互相作用所形成的一类管理意义上的场。
集成场由场元、基核等所组成，基核是集成场的核心，因而作为基核的条件是具有强的凝聚力、具有多的集成能量的集成单元。
2．建设项目的集成本质在建设项目的集成场中，项目的目标形成集成场的基核。
围绕这一基核，建设项目经历前期决策，设计与施工及生产运营，形成不断增值的过程；同时，建设项目有多个参与方，各个参与方都在实施自己的项目管理，他们之间应该形成有机的协同匹配，从而实现集成体的优势聚变，即优化地实现建设项目的目标。
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建设项目集成化管理的内涵与特点研究
摘要：同其他管理领域一样，现行的建设项目管理模式建立在亚当·斯密分工理论基础之上，管理理论以分工为核心，强调分工成为这种管理模式的基本特征。
随着现代建设项目规模的扩大，复杂性的增强和技术性的提高，影响项目成败的因素也越来越多。
它打破了传统分工的界限，要求我们的思维方式适应于对复杂事物的整体分析。
也就是说，对管理指导思想而言，应该从以着重分工转为突出综合集成。
显然，这是一种管理哲学的变革。
关键词：工程管理；集成化管理；整体分析；综合集成；价值最大化；经济效益；机制创新
1引言
近年来，在建设项目中人们日益强调全生命期集成化管理，它的重点在于项目的一体化，在于以项目全生命期为对象建立项目的目标系统，再分解到各个阶段，进而保证项目全生命期中目标、组织、过程、责任体系的连续性和整体性。
这种新型的项目管理模式要求项目组织者对项目的全生命期进行科学管理和优化资源配置，向业主和其他受益者提供价值最大化的项目产品。
2建设项目的生命期
2．1阶段划分
建设项目的生命期，从构思的产生到项目投入使用，按主要工作活动内容，一般可分为四个阶段，即前期决策阶段、设计/计划阶段、施工阶段和运行阶段。
习惯上，我们将设计和施工阶段统称为
实施阶段，将决策阶段和实施阶段统称为建设阶段。
2．2阶段主要任务
决策阶段：这一阶段主要进行项目的前期工作，包括项目机会研究、可行性研究、项目立项、融资、选址等。
决策阶段以业主需求的形成为标志。
设计阶段：设计阶段主要是依照业主提出的要求进行建设项目的设计。
通常设计包括概念设计、基本设计和详细设计。
设计阶段以建设项目设计文档的完成为标志。
计划阶段：计划阶段指的是编制建设项目的施工组织计划和方案的阶段。
该阶段以施工组织计划和方案的形成为标志。
施工阶段：施工阶段指的是按设计图纸和施工组织计划进行具体项目实施的阶段，是建设项目的物理实现，形成项目产品的过程。
该阶段以建设项目的竣工移交为标志。
运营阶段：该阶段包括建设项目从投入使用直至拆除的全过程。
建设项目集成化管理中关注的主要是项目使用过程中的维护、维修、扩建和改建等要求该阶段以项目的物理拆除为标志。
后评价阶段：后评价通常在建设项目投入运营一段时间后进行。
建设项目后评价是评定项目决策时预定目标的实现程度，它主要包括项目的目标评价、项目实施过程评价、项目效益评价、项目影响评价和项目持续性评价等内容。
通过后评价可以为以后的类似项目的决策和实施积累经验。
2．3项目的参与方
在项目的生命期中，由不同的参与者承担不同的工作任务，这些任务属于整个建设项目的不同阶段。
大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如业主、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑/设计师、监理工程师、咨询顾问等。
他们往往通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。
各参与者的工作任务都符合项目的定义，各参与者都将自己的工作任务称为”项目”，都要进行项目管理，都有自己的项目管理组织。
因此在一个建设项目中，按照管理的主体不同，一般分为业主的项目管理(opm)、设计单位的项目管理(dpm)、承包商的项目管理(cpm)以及供货商的项目管理(spm)。
2．4利益相关者
还有一些个人和组织，其利益受项目的影响，同时他们的行为也会影响到项目的产出。
这类个人和组织被称为利益相关者、利害相关者或项目干系人。
除了直接参与项目活动的参与者外，项目利益相关者还可能包括政府的有关部门、社区公众、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等。
项目的不同利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题往往相去甚远。
例如，业主也许十分在意项目进度，设计人员一般更注重技术方面，政府部门可能较多地从税收、市场等方面考虑问题。
因此，在项目过程中，应清楚存在那些项目利益相关者，他们各自的需求和期望是什么，对于项目管理者来说非常重要。
只有这样，才能对利益相关者的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极因素，确保项目的成功。
项目阶段的划分，并不意味着这些阶段之间相互独立，恰恰相反，每一个阶段与其上游及下游阶段之间存在本质上的相互联系。
项目的每一个阶段都以它的某种可交付性成果的完成为标志。
前一阶段的可交付性成果通常经批准后才能作为输入，开始下一阶段的工作。
例如，可行性研究报告批准后才能开始规划与设计和阶段。
同时上游工作应充分考虑到对下游工作的影响，如设计阶段应考虑到施工的可行性、运行的可操作性以及维护的经济性等。
因此，下游活动的知识和经验积累有重要意义，会对项目的再一次循环提供参考依据。
原则上讲，各参与方的项目目标之间不可避免地会发生冲突。
例如，对于承包商来说，他关心的是如何从承包工程的活动中获取利润，因而对设计中可能出现的设计缺陷不加考虑，除非这些缺陷给其施工带来不利影响。
又如，设计单位往往致力于在规定的期限内保质保量完成设计任务，而不大关心施工及运营的成本问题。
3集成化项目管理模式
基于以上分析，可以看出，有必要建立一种新型的集成化项目管理模式，克服目前存在的建设项目过程之间的割裂情况、减少项目参与方之间大量的相互争执和冲突，实现项目的整体目标以及项目的良险循环。
这种模式应该具有下面的特点：
由于项目的最终收益来源于项目的运营，因此在项目目标设定时应确保以项目的运营期而不是建设期目标为导向，寻求建设期和运营期的目标平衡;
（1）运用相应方法和手段，如战略伙伴关系、目标合同等，取得项目各参与方目标的一致，减少项目实施过程中的争执和冲突，使其共同服务于项目的整体目标;
（2）实现建设项目全生命期各阶段过程的一体化，使各阶段有效衔接，减小阶段界面之间的能量损失;
（3）建立统一的信息系统，实现项目各参与方和阶段之间的信息共享。
同时，各参与方还应设法将项目的信息系统与企业的信息系统融合起来，实现项目流程与企业业务流程的协同;
（4）完善建设项目环境下的知识管理，使知识在项目活动中得以运用和创新，同时在下一个项目循环中得以重用。
目前，对于建设项目集成化管理，尚无统一的定义。
同济大学丁士昭教授认为，所谓建设项目全生命期集成化管理，是为建设一个满足功能需求和经济上可行的项目，对其从项目前期策划，直至项目拆除的项目全寿命的全过程进行策划、协调和控制，以使该项目在预定的建设期限内、在计划的投资范围内顺利完成建设任务，并达到所要求的工程质量标准，满足投资商、项目的经营者以及最终用户的需求;在项目运营期进行物业的财务管理、空间管理，用户管理和运营维护管理，以使该项目创造尽可能大的有形和无形的效益。
4结束语
综上所述，本文对集成化项目管理的定义为：以建设项目全生命期为对象，以运营期目标为导向，采用组织、经济、信息和技术等
手段，综合考虑项目管理各要素间的协调统一，实现项目各阶段的有效衔接，注重各阶段和各参与方的知识运用，从而实现项目效益的最大化。
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[4] 卢有杰. 建设系统工程[m]. 北京:清华大学出版社，1997 作者简介：周清霞（1970-），女，汉族，本科学历，1993年参加工作。