第四章 企业组织管理
第四章 管理理论的组织有答案
一、填空1．______确定组织目标_____组织设计的基本出发点。
组织设计的最后一步是_______联成一体______。
2．组织结构的______复杂性_______是组织分化的程度。
组织结构的______正规化_______是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
组织结构的______集权化_______是决策制定权力的集中程度。
3．组织结构设计的首要环节是______部门化_______。
4．_______扁平_____是指管理层次少而管理幅度大的组织结构。
纵深组织结构是指管理层次______ 较多_______而管理幅度_______较少______的组织结构。
5．事业部制组织结构的基本思想是______集中决策、分散经营_______。
6．授权的基本过程包括：_______分派任务______、_______授予权力______和______明确责任_______。
7．______选择合适的人选_______是人员配备的首要任务。
8．人员配备的来源主要有两个，一是______外部招聘_______，二是______内部选拔_______。
9．考评指标的客观性是指（1）指标的含义要，______准确具体_______（2）指标要______定量化_______。
二、单选1．组织设计的最后一步是（B）A、确定组织结构B、联成一体C、配备职务人员D、确定业务内容2．被许多组织广泛采用的一种部门化方法是（B）A、人数部门化B、职能部门化C、产品部门化D、时间部门化3．针织服装商店设童装部、女装部、男装部，这种部门化的方法是（A）A、顾客部门化B、产品部门化C、职能部门化D、地区部门化4．被各国各类组织广泛采用的组织结构形式是（B）A、直线制B、直线职能制C、职能制D、事业部制5．对管理人员考评的最常见的方式是（B）A、自我考评B、上级考评C、同事考评D、下级考评6．“集中决策、分散经营”是下列哪种组织结构的基本思想（A）A、事业部制B、职能制C、直线制D、直线职能制7．一个主管直接有效指挥和监督的下属数量，我们称之为（B）A、管理层次B、管理幅度C、管理阶层D、管理权限8．一个冶炼厂，设立了熔炼、冲压、制管、精轧等车间和检验、包装、发运等部门，这种部门化的依据是（A）A、工艺流程B、顾客C、产品D、职能9．一个组织的规章条例越多、越完善，则该组织结构的（A）程度越高。
组织架构与岗位职责制度
组织架构与岗位职责制度第一章总则第一条目的和依据为了规范企业的组织架构和岗位职责，明确各级管理和工作职责，提高企业的组织效率和工作效能，特订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于全体企业员工，包含各级管理人员和非管理人员。
第三条基本原则本制度实行科学管理、平等公正、岗位分工、协作共赢的原则。
第二章组织架构第四条企业总体架构企业总体架构由董事会和各级管理机构构成。
董事会是最高决策机关，负责企业发展战略和决策订立。
各级管理机构包含总经理办公室、部门和岗位。
第五条董事会董事会是企业的最高决策机关，由董事构成，重要职责包含： 1.订立企业的发展战略和政策； 2. 监督和评估企业经营情形； 3. 审批重点决策和合同； 4. 任免高层管理人员。
第六条总经理办公室总经理办公室是企业的执行机构，重要职责包含： 1. 负责组织实施董事会的决策和政策； 2. 协调各部门和岗位之间的工作关系； 3. 监督和评估企业的经营情形； 4. 提出企业的发展计划和年度预算；5. 任免部门经理和岗位负责人。
第七条部门和岗位设置依据企业的业务需求和管理需要，设立相应的部门和岗位。
部门设置由总经理办公室依据业务情况和职能分工进行调整。
第八条部门和岗位职责各级部门和岗位应明确职责，确保工作的协调和顺畅。
部门和岗位职责由总经理办公室订立和调整，并向相关人员进行通知和培训。
第三章岗位职责第九条岗位职责确实定和调整岗位职责由总经理办公室依据工作需要进行确定和调整。
岗位职责包含但不限于以下内容： 1. 工作目标和任务； 2. 工作流程和方法；3. 工作标准和要求；4. 工作权限和责任；5. 工作评估和考核。
第十条岗位权限和责任各岗位人员应依照岗位职责，合理行使岗位权限，承当岗位责任。
岗位权限和责任应明确、合理，并得到适当授权和监督。
第十一条工作流程和方法各岗位人员应依照企业的工作流程和方法，开展工作。
工作流程和方法应公开透亮、科学高效，并得到总经理办公室的引导和监督。
研发企业组织管理制度模板
研发企业组织管理制度模板第一章：总则第一条：为了加强研发企业的组织管理，提高研发效率和产品质量，根据国家有关法律法规，制定本制度。
第二条：本制度适用于研发企业的组织结构、部门设置、岗位职责、工作流程等方面的管理。
第三条：研发企业应遵循科学、规范、高效的原则，进行组织管理。
第二章：组织结构第四条：研发企业应设立以下部门：研发部、项目管理部、质量管理部、市场营销部、财务部、人力资源部。
第五条：研发部是企业研发活动的核心部门，负责新产品的研发、技术改进和技术支持等工作。
第六条：项目管理部负责研发项目的策划、实施、监控和评估等工作。
第七条：质量管理部负责产品质量的监督、检验和管理工作。
第八条：市场营销部负责产品的市场调研、推广和销售工作。
第九条：财务部负责企业的财务管理和资金运作工作。
第十条：人力资源部负责企业员工的招聘、培训、考核和薪酬管理等工作。
第三章：岗位职责第十一条：研发部经理负责研发部的日常工作，包括研发项目的策划和实施、研发团队的建设和管理、研发技术的创新和提升等。
第十二条：研发技术员负责具体研发项目的实施，包括样品制作、试验分析、技术文档编写等工作。
第十三条：项目管理人员负责研发项目的进度控制、资源协调和风险管理等工作。
第十四条：质量管理人员负责产品质量的检验、监控和改进等工作。
第十五条：市场营销人员负责产品的市场调研、竞争分析、推广策划和销售等工作。
第十六条：财务人员负责企业的财务管理、资金运作和会计核算等工作。
第十七条：人力资源人员负责员工的招聘、培训、考核和薪酬管理等工作。
第四章：工作流程第十八条：研发项目的策划和实施应按照以下流程进行：项目立项、项目计划、项目执行、项目监控和项目评估。
第十九条：产品质量的管理应按照以下流程进行：原材料检验、生产过程控制、成品检验、质量改进和质量认证。
第二十条：市场营销应按照以下流程进行：市场调研、产品定位、推广策划、销售实施和市场反馈。
第二十一条：财务管理应按照以下流程进行：预算编制、资金运作、会计核算、财务报告和审计。
管理学周三多第四章组织
95
93
76
46
记忆
95
100
92
83
55
比较 与判断
72
100
100
87
67
动作及反应速度
88
高—高型的领导者 一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高—高型风格并不总是产生积极效果。 在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。
*
管理方格理论
美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。
领导的素质
01
年龄结构：表5-3 年龄与智力间的关系 知识结构： 能力结构： 专业结构：
领导结构
*
表5-3 年龄与智力间的关系
年龄 智力
10—17
18—29
30—49
50—69
70—89
知觉
100
领导的内容： 引导、指挥、组织、控制、协调、教育、用人 领导的体制及其作用 返回
*
一、领导特性理论
特性理论 侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。 研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。
100
97
92
71
*
管理学者认为领导必备的素质可概Байду номын сангаас为7C
《航空企业项目管理概论》第四章
4.1 航空企业项目组织 4.1.3 矩阵型组织
4.1 航空企业项目组织 4.1.4 组合型组织
组合型组织是一种集成直线职能型、矩阵型 和项目型组织的全面组合。这种组织既有直线职 能部门，又有为完成各类项目而设立的矩阵型组 织和项目型组织。
4.2 航空企业项目经理 4.2.1 航空企业项目经理的角色与职责
4．项目的控制者和评价者
项目经理还需要扮演项目评价者的角色，他要从一个 评价者的角度出发，客观地衡量和评价一个航空企业项目 的工期进度、项目质量和项目成本与预算的实际完成情况， 并及时评价和判断各种偏差的性质及其对项目的影响，评 价和判断项目实现过程中出现的各种问题。项目经理还担 负着评价航空企业项目各种变更的责任，不论是项目设计 的变更还是项目实施的变更。
同时，项目经理在整个航空企业项目的实现过程中还要扮演合作者的角色，他 要与项目团队的全体成员和所有的项目相关利益者进行合作。
4.2 航空企业项目经理 4.2.1 航空企业项目经理的角色与职责
4．项目的控制者和评价者
作为航空企业项目的控制者，项目经理需要全面、及时 地控制项目的全过程，要根据项目的目标和项目业主/客户的 要求与期望制定出项目各项工作的管理控制标准，组织项目 管理人员去对照标准度量项目的实际绩效，对照标准分析和 确定项目实际工作中所出现的各种偏差，并决定采取何种措 施去纠正已出现的各种偏差，这些都是项目经理作为项目控 制者在航空企业项目的实现过程中所要做的工作。
1 勇于承担责任 2 积极创新 3 实事求是
内部组织管理制度
内部组织管理制度 第一章 总则 第一条 为了规范和完善内部组织管理，提高公司管理效率，不断提升企业竞争力，特制定本制度。
第二条 公司内部组织管理制度是公司行为规范的依据，是对公司内部组织管理的规范和制度设定，是公司保持良好秩序和发展的制度保障。
第三条 公司全体员工都必须遵守公司内部组织管理制度，严格按照相关规定落实管理制度。 第二章 组织架构 第四条 公司设立总经理办公室作为公司的决策中心。 第五条 公司设立市场开发部、生产制造部、财务部、人力资源部、技术研发部等部门，负责相关业务的开展和管理。
第六条 公司内设企业文化部，负责公司企业文化的打造和传播。 第七条 公司设立监察部门，负责公司员工行为的监督和管理。 第八条 公司设立营销部门、客户服务部门，负责公司产品的市场销售和客户服务工作。 第九条 公司领导班子由总经理、副总经理、各部门经理组成。 第十条 公司设立员工代表大会，是公司内部权力机构。 第十一条 公司设立职工代表大会，是员工权益保障机构。 第三章 内部管理制度 第十二条 公司实行各级管理层分工负责、协调一致、信息共享、权力制衡的原则。 第十三条 公司实行严格的绩效考核管理制度，对员工进行全方位的能力和工作表现评估。 第十四条 公司实行全员绩效奖金制度，鼓励员工积极工作，提高工作效率。 第十五条 公司实行员工岗位轮岗制度，多岗位培训，提高员工的专业技能和管理水平。 第十六条 公司设立员工培训中心，负责公司内部员工培训工作。 第十七条 公司实行员工年度考核制度，对员工的工作表现进行评估。 第十八条 公司内部实行信息共享、透明化管理，加强各部门间的沟通和合作。 第十九条 公司实行严格的保密制度，保护公司的商业机密和客户隐私。 第四章 内部沟通与协作 第二十条 公司建立健全的内部沟通制度，促进部门间的沟通和协作。 第二十一条 公司每月定期召开全员大会，传达公司的工作思路和具体安排。 第二十二条 公司建立内部员工互动平台，促进员工间的相互交流和合作。 第二十三条 公司建立内部推荐制度，鼓励员工提出建议和意见。 第五章 纪律与奖惩 第二十四条 公司严格遵守劳动法律法规，保障员工的合法权益。 第二十五条 公司建立严格的考勤制度，对员工的出勤情况进行严格管理。 第二十六条 公司建立行为纪律处分制度，对员工的违纪行为进行处罚。 第二十七条 公司建立员工激励制度，对员工的优秀表现进行奖励。 第六章 附则 第二十八条 公司内部组织管理制度由总经理办公室负责修订和解释。 第二十九条 公司内部组织管理制度自颁布之日起生效。 第三十条 公司内部组织管理制度的解释权归公司总经理办公室所有。 以上即为公司内部组织管理制度。希望公司全体员工都能严格遵守，共同营造良好的工作氛围。
企业单位战略管理组织第四章-竞争战略
•A.差异化战略•B.集中化战略•C.一体化战略•得分/总分•A.简化产品•B.改进设计•C.节约材料••A.失去原有竞争优势•B.降低进入障碍•C.无法抵御供应商的议价能力••A.取得某种对顾客有价值的独特性2.00/2.00•B.取得某种对生产者有竞争优势的独特性•C.••A.多元化战略•B.总成本领先战略•C.目标集中战略•D.•A.认识差异化•B.价格差异化2.00/2.00•C.服务差异化•得分/总分•A.目标市场与总体市场趋同•B.竞争对手成长0.00/2.00•C.市场规模太小••A.第三2.00/2.00•B.第一•C.跟随••A.协调与合作•B.合作与竞赛•C.合作与竞争2.00/2.00••A.缺乏基础•B.缺乏产品质量2.00/2.00•C.缺乏政府支持•D.缺乏技术•A.稳定•B.有限2.00/2.00•C.大规模••A.成本领先战略2.00/2.00•B.一体化战略•C.差异化战略••A.需要对市场进行进一步细分0.00/2.00•B.面对相同的竞争压力•C.在目标市场获得竞争优势••A.主要竞争厂商已经进入该目标市场2.00/2.00•B.目标市场潜力较大•C.公司资源不足以瞄准更大市场••A.建立企业文化•B.树立品牌形象•C.扩大市场份额2.00/2.00•D.垄断市场。
企业组织管理制度
企业组织管理制度第一章组织管理制度概括一、组织管理制度的概念组织管理制度是指通过明确规定企业的组织结构,业务分工以及职务权限和责任，以谋求企业业务有组织和有效率地运营的公司管理制度二、组织管理制度的特征在市场经济发展中，公司已经形成一套完整的组织管理制度，其特征是:所有者、经营者和生产者之间通过公司的权利机构，决策和监督机构形成各自独立、权责分明、互相制约的关系，并通过法律和公司章程得以确立和实施。
公司的组织结构一般是建立股东会、董事会和监事会。
股东会是公司最高权利机构，董事会是公司的决策机构，总经理是董事会聘任的负责公司日常经营管理活动、对公司的生产经营进行全面领导的经营管理者。
三、组织管理制度的定制原则制订组织管理制度应遵循以下几个基本原则1（促进信任原则组织管理制度的设计必须以增进公司各部门、各员工之间的信任为核心，并使之形成传统。
2(合理性原则组织原理制度设计的最主要目的是使公司能高效率的运转,为了实现这一目的，就需要按生产过程的客观需要来设置各个机构和制订各种运行程序。
一个基本上实现了组织管理制度合理化的公司,能够避免组织运行过程中人浮于事、工作布局不一致以及其他工作效率低下的现象。
一个低成本、高产出的高效率组织，必必然有一个符合合理性原则的组织管理制度。
3.稳定性原则为保持公司长期稳定的运行和发展，要建立、健全管理制度。
从而加强组织成员间的凝集力。
组织管理制度要和本国的文化、经济发展水平、价值观等相适应,照搬别人成功的组织制度不可能不会使自己的公司成功运转.一个理性的组织制度必须能适应其客观环境与客观环境的变化并保持稳定。
这才是实现公司组织长期稳定的重要思路。
4.竞争性原则只有在一个竞争性的环境下，公司组织才能生机勃勃，组织的高效率才能实现。
一个理想的公司组织管理制度，应当鼓励着下属单位和成员在公司组织管理制度的制约下,围绕工作任务进行互相竞争，充分发挥自身的主观能动性。
因此,就要在组织设计中引入市场机制，给予下属一定的自主权何必要的激励措施,使公司中的各个部门和成员感受到压力，尽心尽力地工作.5.适应和应变原则理想的公司组织管理制度必须随环境变化而变化.当公司遇到运营环境发生变化时，不管以前的组织管理制度是如何精心设计的都必须要进行改变,以保证公司的根基不会动摇，公司的业务能够正常运行. 四、组织管理制度的内容一般而言，一套完整的公司组织管理制度应至少包括一下内容 1.组织管理制度设计的原则规定根据公司的目标和特点，确定公司组织管理制度设计的原则、方针和主要参数2(职能分析和设计规定根据公司组织管理职能及其机构，并层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的工体设计。
第4章 企业生产管理
（三） 生产管理的指导原则
（三） 生产管理的指导原则
二、生产过程：1．生产过程的构成
2．生产过程的要求
三、生产类型
按接受生产任务的方式划分为订货生产方式和存货生产方式。
1．大量生产大量生产的特点：品种少；同种产品产量大；生产条件稳定；专业化程度较高；流水线生产。2．成批生产成批生产又分为大批生产、中批生产、小批生产。3．单件生产单件生产的特点：产品品种多而且不稳定；产量是单件或少数几件；不重复生产或偶尔重复生产。
5．文明生产文明生产的原则，就是要求企业建立合理的生产管理制度和良好的生产秩序，使各生产环节的工作有条不紊地协调进行。
6．安全生产安全生产是企业生产管理的一项重要原则，安全为了生产，生产必须安全。安全生产可以保障员工劳动的安全，防止人身事故和设备事故发生，促进生产过程顺利进行，保证均衡生产的顺利实现。
续 表
图表4-1 生产管理新概念、新方法
新概念、新方法
生产管理新概念、新方法的内容
敏捷制造
敏捷制造（Agile Manufacturing，简称AM）的指导思想是“灵活性”，优势在于：通过提高灵活性，增强企业的应变能力和竞争力。敏捷制造的功能有：①借助信息技术，把企业内部与外部供应商、客户有机地联结为整体，快速响应市场需求，迅速设计和制造全新的产品；②不断改进老产品，用以满足顾客不断提高的要求，延长产品寿命；③采用先进制造技术和高度柔性化设备，做到完全按订单要求生产，着眼于获得长期经济效益；④改变金字塔式的多级管理方式，采用多变的动态组织结构，组织虚拟公司；⑤最大限度地调动和发挥人的主动性、创造性，把它作为强有力的竞争武器
管理学基础第四章 组织
• 适用范围：企业规模不太大、经营单一、外部环境相当稳 定的情况下
4. 事业部制组织结构
• 特点：“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。 • 优点：实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积
极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的 日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练 综合管理人才 • 缺点：组织机构重叠，管理成本高；事业部局部利益和公司总体利益不 易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资的新产 品研制问题很难做到迅速决策 • 适用范围：较复杂的产品类别和较广泛的地区分布的跨国公司或大型企 业与企业集团
• 缺点：职能部门之间的协调性差。每个职能部门都有权指 挥下层，导致基层和工人要接受多头领导以至于无所适从
• 适用范围：较少采用
3. 直线职能型组织结构
• 特点：纵向的直线指挥系统+横向的职能管理系统
• 优点：集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理职能 • 缺点：各个职能单位自成体系，容易引发各种矛盾；缺乏
通用电气公司的组织管理 。
任务三 组织设计
1.组织设计的概念
组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织 活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中 ，把组织的任务与组织的职能、职权和规范进行有 效的结构性配合的过程。其基本功能是协调组织中 人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应 性，从而有效地实现组织目标。
• 3.1 组织的人力集中和放大作用 • 3.2 组织的纽带和桥梁作用 • 3.3 组织的资源整合作用
（2） 组织的类型
根据组织的目标划分： • 互益组织 • 工商组织 • 服务组织 • 公益组织
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第四章 企业组织管理
1. 企业组织的含义：企业组织是由为了实现共同的目标的众人建立的具有规范的秩序、职权层
次、沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统,他在与环境发生相互作用的过程中,极力维
持秩序及环境间的动态平衡。
2. 性质
a) 企业组织是根据一定目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式
b) 组织需要管理
c) 在组织中要确立一种规范秩序，及制度
d) 组织是一种权责机构
e) 在组织中的不同权责结构值见存在着沟通和协调
f) 组织的基础是活动
g) 组织是一个动态的开放系统
3. 基本职能
a) 保证企业功能的实现
b) 保持企业活动的协调性和提高企业的效率
c) 维护企业的稳定性和适应性
4. 组织管理的含义
a) 组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定
的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是在于确保以最高的效率，
实现组织目标。组织管理的基本内筒就是设计、建立并保持一种组织结构。
5. 组织管理的三个方面
a) 组织设计
b) 组织运作
c) 组织调整
6. 组织设计的流程
a) 根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统
i. 建立目标体系
ii. 设计流程，进行分工
iii. 实现部门化
b) 确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来
c) 与管理的其他职能相结合，以确保所涉及和建立的组织结构有效地运转
7. 企业组织的基本形式
a) 直线制结构
b) 职能制结构
c) 直线职能制结构
d) 事业部制结构
e) 矩阵型结构
f) 控股型结构
8. 网络时代组织结构变革
a) 组织结构扁平化
b) 组织结构柔性化
c) 组织结构虚拟化
d) 企业组织网络化
9. 组织结构扁平化的含义
a) 减少管理层级、扩大管理幅度，使金字塔形状的组织结构呈现扁平化的趋势
10. 组织结构扁平化的优点
a) 由于管理环节和层次的减少，信息的传递、处理加快，组织反映更加灵活，管理效率提
高。
b) 由于管理层次减少和幅度增加，管理层次之间的矛盾较少。也减少了权利集中所带来的
风险。
c) 绝对权威的减少，使各部门之间的关系更加融洽，便与合作。
11. 组织结构扁平化的前提条件
a) 现代信息技术的巨大几步
b) 组织成员之间独立工作能力大幅提高
12. 组织结构柔性化的含义
a) 组织结构上的不设置固定的和正式的组织机构，而代之一些临时性的、以任务为导向的
团队形式组织。
13. 组织结构柔性化的特点
a) 集权分权的统一
b) 稳定性和变革性的统一
14. 组织结构柔性化的表现形式
a) 临时团队
b) 重新设计
15. 组织结构虚拟化
a) 内部：将企业组织传统的运作方式改为IT网络为基础来运作，从而实现企业组织的虚拟
化
b) 外部：具有不同功能的多个企业组织为了实现共同目的，围绕一个核心组织，以信任和
契约为基础，通过IT网络连接起来，形成一种临时合作的组织
16. 企业组织外部虚拟化的形式
a) 外包
b) 战略联盟
c) 合资企业
d) 特许经营
e) 虚拟销售网络
17. 企业组织网络化
a) 企业组织网络化是指用一种新的组织模式代替实行传统的组织模式
18. 网络型组织的概念
a) 网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，他的运
行不靠传统的层级交互，而是在哎定义成员角色和各自任务的基础上通过米计的多边联
系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。
19. 网络型组织的特征
a) 网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，在网络型组织中，节点可以
由个人、企业内的部门、企业或是他们的混动组合组成，每个节点之间都以平等身份保
持着互动式联系。
b) 密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织
形式最大的区别
c) 网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构，以充分授权的团队工作代替金
字塔式的层次制管理，从命令和控制为主的管理理念向领导、协调、激励、支持及新人
为主的管理理念和管理方式转变。
d) 网络型组织在经营管理活动中中，强调加盟企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟
伙伴的变化做出反应。
e) 网络型组织的协调管理作用增强，由垂直控制转向横向协调，这是网络型组织和传统企
业管理方式相比在管理方式上的重要区别。
20. 网络型组织的基本类型
a) 垂直网络
b) 内部网络
c) 机会网络
21. 网络型组织的优点
a) 促进了分工和专业化的发展
b) 可以实现核心竞争力的链接
c) 降低了交易成本
d) 有助于优化资源配置
22. 企业再造的概念
a) 是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。
其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量，顾客满意度、成本、员工工作效率等。
23. 企业再造的含义
a) 企业再造需要从根本上思考业已形成的基本信念
b) 以顾客为中心是企业再造的出发点
c) 企业再造是一次彻底的变革
d) 企业通过业务流程再造可望去的显著的进步
e) 企业再造从重新设计业务流程入手
f) 企业再造实质上是对管理和组织的创新
g) 企业再造实施人本管理
h) 企业再造重视信息技术的应用
24. 企业再造的实施
a) 构建企业再造的团队
b) 对现有流程进行全面分析
i. 识别业务流程
ii. 对业务流程进行分析与诊断
c) 业务流程再造（核心）
d) 祖师实施与持续改善
25. 企业再造的基础工作
a) 建立有效的组织保障
b) 建立流程管理信息系统
c) 重塑企业文化
d) 培养复合型人才
26. 学习型组织的概念
a) 在共同愿景的引导下，通过培养弥漫与整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思
维能力，而建立起来的有机的、符合人性的具有持续学习能力的组织。这种组织具有高
于个人技校总和的综合绩效。
27. 学习型组织的特点
a) 组织成员拥有一个共同的愿景
b) 组织是由多个创造性个体组成的团队
c) 善于不断学习
d) 自主管理
e) 领导者的新角色
f) 建立知识联盟
28. 学习型组织的意义
a) 可以有效地获取知识资本
b) 是适应激烈竞争环境的前提
c) 是组织生存与发展的前提与基础
29. 学习型组织的构建：彼得圣吉提出的五项修炼
a) 自我超越（精神基础）
b) 改善心智模式
i. 反思
ii. 探寻
c) 建立共同愿景
i. 远景
ii. 愿景
d) 团队学习
e) 系统思考（核心）