建立分层分类的业务流程管理
流程管理：EBPM方法应用：读书笔记
BPR常常作为一种理念 被引入企业，而实践的 方法就是实施信息化管
理系统
流程和数据已成为企业提 升管理的重要抓手。越来 越多的人开始讨论如何更 好地管理和利用好流程
BPR强调以业务流程为核心改造对象，以客户的需求和满意度为根本目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。 不同于BPR常常作为一个理念被导入企业，BPM更多是作为一套完整的方法被引入企业中的。对于BPM这套方法论中具体应该包 括哪些内容，不同的学者和组织都有不同的提法。
理体系一体化架构这三大架构
2.全生命周期管理理论
以“管理体系模型”为基础，实现对管理体系设计、执行、 治理和优化各阶段的“全生命周期”管理，并使之成为企业持 续的能力。包括以下七部分内容：基于模型的一体化发布、基 于模型的管理文档生成、模型至执行（ M2E）方法、流程治 理体系、流程监控体系、流程结构性优化和流程绩效性优化。
➢ 关键成功因素（Key Successful Factors，KSF）
关键成功因素是对企业达成战略目标起关键作用的因素。通过分析 找出使企业达成战略目标的关键因素，然后再围绕这些关键因素来构 建配套的运营体系。
使命 策略 战略目标
➢ 战略目标模型
● 愿景：描述了企业未来期望达到的状态，不涉及如何达到。 ● 使命：从顶层描述企业的长期业务活动，即什么是企业设 想的日常业务活动。“使命”将“愿景”变得可操作化。 ● 策略：是一个基础性的，长期的业务行为（可能由多个维 度组成），该企业及其下属分支机构通过执行这些“策略” 以达到“愿景”目标。 ● 战略目标：广义上定义企业必须达到的目标，以促成战略 成功实现。
即研究如何从企业管理体系架构中选择最精炼的管 理要素，从各类管理要素间所有可能的关联规则和 方法中选用最为简洁的关联方法，来构建可以有效 达成具体管理目标的“精益化”管理体系。
业务架构 业务流程分类分层模型
业务架构业务流程分类分层模型深入解析业务架构：业务流程分类与分层模型的构建与实践在现代商业环境中，业务架构已经成为企业战略规划和运营实施的核心要素。
它是一种系统的、结构化的框架，用于设计、组织和管理企业的业务活动，以实现其战略目标。
本文将详细探讨业务架构的核心概念——业务流程分类和分层模型，并结合实际案例，揭示其在企业运营中的重要地位。
一、引言业务架构，顾名思义，是关于业务如何运作的蓝图，它涵盖了企业的业务活动、流程、数据、技术基础设施等各个方面。
其中，业务流程分类和分层模型是构建业务架构的基础，它们帮助企业在复杂多变的市场环境中保持清晰的视野，优化资源分配，提高运营效率。
二、业务流程分类业务流程可以大致分为以下几类：1. 战略流程：这些流程直接支持企业的核心竞争力，如市场定位、产品开发、客户关系管理等，对企业的长期成功至关重要。
2. 运营流程：涉及日常运营活动，如生产、供应链管理、财务核算等，保证企业的日常运营顺畅。
3. 支持流程：包括人力资源、信息技术、行政管理等，为其他流程提供必要的支持和服务。
4. 变革流程：随着市场环境的变化，企业需要不断进行流程创新和优化，以适应新的挑战。
三、业务流程分层模型业务流程分层模型通常包含以下几个层次：1. 战略层面：描绘企业的总体业务方向和目标，定义关键流程和价值流。
2. 策略层面：细化战略层面，制定具体的业务流程策略，如流程改进计划、流程优先级等。
3. 实施层面：具体描述每个业务流程的执行步骤、责任部门以及所需资源。
4. 执行层面：涉及日常操作和执行细节，如工作流程图、标准操作程序等。
四、案例分析以零售业为例，亚马逊的业务架构就采用了这种分层模型。
战略层上，亚马逊明确其以客户为中心的商业模式，运营层则通过自动化仓储系统和智能推荐算法优化供应链和客户服务，实施层则细致到每个订单处理的步骤，执行层则是仓库员工的操作指南。
这样的架构使得亚马逊能够快速响应市场变化，提供无缝的购物体验。
分类分层工作实施方案
分类分层工作实施方案一、明确分类分层的目标。
在制定分类分层工作实施方案时，首先需要明确分类分层的目标和意义。
这包括确定分类分层的范围和对象，明确分类分层的目的和效果，以及对分类分层工作的预期目标进行明确和具体的描述。
只有明确了分类分层的目标，才能更好地指导实施方案的设计和实施过程。
二、确定分类分层的标准和原则。
分类分层的标准和原则是实施方案设计的核心内容。
在确定分类分层的标准和原则时，需要充分考虑所处的实际情况和具体需求，同时也需要参考相关的理论和实践经验，确定适合自身情况的分类分层标准和原则。
这些标准和原则应当具有科学性、合理性和可操作性，能够为实施方案的设计和实施提供明确的指导和依据。
三、制定分类分层工作方案。
在明确了分类分层的目标和标准原则之后，需要制定具体的分类分层工作方案。
这包括确定分类分层的具体步骤和流程，明确分类分层的责任人和工作任务，制定分类分层的时间节点和进度安排，以及确定分类分层的监督和评估机制。
分类分层工作方案应当具有实施性和可操作性，能够为实际工作提供具体的指导和支持。
四、实施分类分层工作。
在制定了分类分层工作方案之后，需要按照方案的要求和安排，积极推进分类分层工作的实施。
这包括组织和协调相关部门和人员，开展分类分层的调研和分析，进行分类分层的划分和归类，建立分类分层的档案和数据库，以及推动分类分层的应用和推广。
在实施过程中，需要密切关注实际情况，及时调整和完善分类分层工作方案，确保分类分层工作的顺利进行和取得预期效果。
五、加强分类分层的管理和应用。
分类分层工作的实施并不是一次性的事情，而是需要长期的管理和应用。
因此，在实施分类分层工作的过程中，需要加强对分类分层的管理和应用。
这包括建立分类分层的管理制度和规范，加强对分类分层的监督和评估，培训和引导相关人员的分类分层应用能力，以及不断总结和推广分类分层的经验和做法。
只有加强分类分层的管理和应用，才能更好地发挥分类分层的作用，实现分类分层的效益和价值。
企业业务流程管理办法
流程管理办法第一章总则第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具,是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础.为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制,建立运营的业务流程管理机制,依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。
第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。
第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理.第二章建立流程管理办法原则第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则：(一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性；(二)坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性；（三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障；(四）坚持从简、有效原则,保证流程的可操作性；(五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。
具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。
第二章流程体系建设与分层分类第五条建立业务流程体系的主要原则：1)全面系统的原则.导入先进流程管理理念,涵盖所有业务领域,按行业价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定,自上而下建设业务流程体系.总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修订、管理信息化工作.2)统一规范的原则。
统一架构、统一模板、统一方法、统一步调,确保业务流程重要度、颗粒度一致,形成标准、规范的业务流程体系.3)实用效能的原则.从实际出发，体现中国石化管理特点,满足经营管理需求.突出重点，明确关键要素,合理控制成本,提高工作效率。
4)积极稳健的原则。
规程的分级分类与分层
与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同，四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作者更细化的作业标准（也叫SOP）。
流程描述的一个难点在于，在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
用一个实际的企业案例来说，3000多人的企业，有近300个部门和岗位，整理出7000余个单体工作项，最后可以合并为不到200个的业务流程，并且大部分流程只分到3级流程，部分涉及到4级。
怎么切分可以做到企业流程数量大幅度缩减？这是很多尝试进行流程梳理的企业都头痛的一件事情。分级、分类、分层的通用原则是什么？在家居建材业、在装备制造业或者消费品行业，流程归口、归类分别有什么不同的考虑因素？是以流程起点作为分级依据还是以业务性质亦或主体责任作为分割标准？这些都是值得细说的好问题。下次细说。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
建立分层分类的业务流程管理
建立分层分类的业务流程管理分层分类的业务流程管理是一种将业务过程细分为多个层次，以便更好地管理和优化业务流程的方法。
在分层分类的业务流程管理中，每个层次对应不同的业务功能，并根据其重要性和优先级进行管理和优化。
下面将从定义、原则、设计和实施等方面来介绍分层分类的业务流程管理。
1.定义分层分类的业务流程管理是指将一个复杂的业务流程划分为多个层次，每个层次对应不同的业务功能，并通过管理和优化各个层次的业务流程，实现整个业务流程的高效和流畅运行。
这种管理方法可以使组织更好地理解和控制业务流程，提高业务流程的效率和质量。
2.原则分层分类的业务流程管理应遵循以下原则：（1）业务流程分析：首先对业务流程进行详细的分析，了解各个层次的业务功能和流程之间的关系。
（2）层次划分：根据业务流程的特点和需要，将其划分为合理的层次，每个层次对应不同的业务功能。
（3）优先级确定：根据业务的重要性和紧急性，确定各个层次的优先级，以便在资源有限的情况下优先满足重要的业务需求。
（4）持续改进：定期评估和优化各个层次的业务流程，以适应组织发展和变化的需求，并提高业务流程的效率和质量。
3.设计（1）层次划分：根据业务流程的复杂性和需要，将其划分为多个层次，每个层次对应不同的业务功能。
例如，将业务流程划分为战略层、管理层、执行层等。
（2）流程定义：对每个层次的业务流程进行详细的定义和划分，明确每个流程的输入、输出、环节和控制要点。
确保每个业务流程都能够被准确执行和监控。
（3）资源分配：根据业务的重要性和紧急性，合理分配资源，确保每个层次的业务流程能够得到适当的支持和保障。
（4）信息共享：建立信息共享的机制，确保各个层次的业务流程之间能够及时和准确地交流和协调，提高整个业务流程的运行效率和质量。
4.实施（1）培训和沟通：对组织内的员工进行培训，使他们了解和理解分层分类的业务流程管理的目的、原则和方法。
同时，加强与相关部门和员工之间的沟通，确保共同理解和协作。
华为流程管理体系介绍[4]
华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
运营流程包括战略管理、集成产品开辟（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。
战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策活动。
集成产品开辟（IPD）是从采集客户需求到交付满足客户需求的产品或者服务的端到端的业务活动，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开辟和产品开辟等六个阶段²³。
客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务活动，涉及线索管理、机会管理、合同管理、定单管理和收款管理等五个阶段²⁴。
集成供应链（ISC）是从采购原材料到交付客户产品或者服务的端到端的业务活动，涉及采购计划、采购执行、生产计划、生产执行、物流计划和物流执行等六个阶段²⁵。
管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门的流程。
例如，人力资源部门的流程包括人材招聘、培训与发展、绩效考核和薪酬福利等；财务部门的流程包括财务预算、财务报告、财务分析和财务审计等；法律部门的流程包括合同审查、法律咨询和法律诉讼等¹²。
二、流程分层架构华为根据不同层次的管理需求，将流程分为六个层次：0层架构、1层主流程、2层子流程、3层活动、4层任务和5层工作指导¹²。
0层架构是从价值链角度对流程进行分类，反映公司业务模式并覆盖公司全部业务。
0层架构由运营流程和管理支持流程两大类构成。
1层主流程是跨职能部门端到端的业务流程，反映创造客户价值的主要业务，并用于中高层的业务决策和协调。
例如，IPD主流程由需求管理到产品发布六个阶段构成。
2层子流程是职能部门内部或者跨部门的业务流程，反映为实现主流程高效和低成本运作所需要的支撑业务，并用于职能域的管理。
华为流程管理体系介绍[11]
华为流程管理体系介绍流程分类：华为将流程分为运营流程和管理支持流程两大类，运营流程是为客户创造价值的主线流程，管理支持流程是为运营流程提供服务和支持的辅助流程。
流程分层：华为将流程按照不同的管理层次进行分层，从0层到3层，分别对应公司级、部门级、团队级和个人级的业务活动。
流程架构：华为将流程按照价值链和职能域进行架构，形成了一个清晰的流程全视图，展示了各个流程之间的关系和依赖。
流程文件：华为将流程按照不同的目的和内容进行文件化，形成了一套完整的流程文件体系，包括流程说明书、流程图、操作指南等。
流程管理组织：华为建立了专门的流程管理组织，包括集团流程委员会、各部门流程委员会、各项目或产品团队等，负责制定、执行、监督和改进流程。
流程管理活动：华为开展了一系列的流程管理活动，包括流程规划、建设、推行、运营等，形成了一个闭环的流程管理体系。
一、流程分类华为把流程分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。
运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。
1.1 运营流程战略管理：负责制定公司的中长期发展战略和目标，以及相应的业务模式和组织架构。
集成产品开发（IPD）：负责从市场需求到产品交付的全过程管理，包括需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发等。
客户关系管理（CRM）：负责从市场推广到客户服务的全过程管理，包括市场分析、销售策略、销售执行、合同签订、项目交付和售后服务等。
集成供应链（ISC）：负责从采购计划到物料交付的全过程管理，包括采购策略、采购执行、物料计划、生产计划、生产执行和物流管理等。
1.2 管理支持流程财务管理：负责公司的财务规划、财务分析、财务报告、财务审计等。
人力资源管理：负责公司的人才战略、人才招聘、人才培养、人才激励、人才评估等。
信息技术管理：负责公司的信息系统规划、信息系统建设、信息系统运维、信息安全管理等。
【流程管理】流程的三大概念：分级、分类、分层
流程的三大概念：分级、分类、分层现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。
等到把布置的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。
看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。
特别是跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄出两个来。
重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。
原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。
而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。
比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。
这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。
这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的。
比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
那分类是什么?同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。
他们之间是同一级别的不同分类。
不同的分级之间，可能会采用不同的分类。
比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。
中国国有企业分层分类管理
05
管理策略与实践
改革与创新
推进混合所有制改革
通过引入非国有资本，实现股权多元化，提 升企业活力和竞争力。
创新组织架构和管理模式
推行现代企业制度，优化组织架构，提升管 理效率和决策水平。
优化国有资本布局
调整国有资本的投资方向，聚焦战略性、基 础性、公益性领域。
创新业务模式和产品
鼓励企业加大研发投入，推动技术创新和产 品升级，拓展新的市场空间。
在一般竞争性领域，以实 现国有资产保值增值为主 要目标，具有较高的市场 敏感度和灵活性。
分类管理与政策制定
针对不同类型国有企业制定差 异化的管理政策，如财务监管 、人事管理、绩效考核等。
根据国有企业的分类情况，制 定相应的产业政策和监管措施 ，以引导和规范国有企业的经 营行为。
针对不同类型国有企业的发展 需要，制定相应的支持政策， 如财政支持、税收优惠、融资 便利等。
层级优化
根据企业发展需要和市场变化，不断 优化各层级的管理模式和组织结构， 提高企业整体效率和竞争力。
04
分类管理
分类标准与依据
01
02
03
产业领域
根据国有企业所涉及的产 业领域，如能源、交通、 金融、制造业等，进行分 类。
功能定位
根据国有企业的功能定位 ，如承担公益性任务、发 挥战略性作用、从事生产 经营活动等，进行分类。
07
结论与建议
研究结论
国有企业分层分类管理是必要的
随着国有企业改革不断深化，分层分类管 理成为提高企业效率和竞争力的关键。
不同类型国有企业应采取不同策 略
针对不同行业、规模和所有制类型的国有 企业，应采取差异化的管理策略，以适应 各自的特点和发展需求。
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建立分层分类的业务流程管理，提升企业执行力
目前，企业战略落地的一般做法是将战略通过计划指标和绩效考核指标“科学地”具体到各个部门甚至个人，常用的方法是传统的计划分解方法和现代的平衡积分卡理论。
企业的战略是根据企业所面临的市场和企业本身的价值链结构来制定的，而企业的组织结构是根据企业的功能来架设的。
这中间大多数企业忽视了联结企业价值链结构和组织结构之间的桥梁，即企业的业务流程。
其结果是：尽管企业的目标和计划设计得很科学和很全面，但是，一到“真枪实战”，部门之间的“扯皮”便层出不穷。
更为严重的一个问题是，一旦发现目标偏离，往往无法找到有效的纠偏措施，致使看着绩效滑坡，却束手无策。
此外，即使企业的价值链结构和其组织结构相当吻合，业务流程的概念相当清晰，CEO们仍然还可能会有企业执行力的困惑。
常见的现象是在战略部署时各部门和员工均清楚其任务和职责，但到执行时，却发现各部门和员工之间对同一个任务的定义和内涵的理解是差别很大的，以至于导致执行不到位，甚至铸成大错。
这些现象背后隐含的问题是我们的企业目前还不够重视企业内部流程和绩效的标准统一问题。
企业在谈论执行力时，往往强调人的作用。
其实，执行力首先表现为企业目标从上至下的贯通，从而使得每一层次的流程都有明确的目标。
流程控制体系可以监控执行过程和结果，担负着企业目标实现的重任。
因此梳理、优化现有企业业务流程，实现流程标准化，规范
化企业内部运转机制，直接影响着企业执行能力的高低。
鉴于这种状况的普遍性，企业首先要构架一个很好的流程管理体系，企业的流程管理体系应该是清晰的多维度结构，而且必须是端到端和集成的。
只有这样，才有可能以此为基础实现组织、流程和IT应用系统的整合及改进。
一、在架构流程管理体系时，首先要将流程进行分类。
通常，企业的业务流程一般被分为核心流程、支持流程。
这种分类主要是根据流程在企业中所体现的功能不同而进行区分的。
核心流程的输出输入都是面向客户和市场的，是满足客户和市场需求的实现过程；支持流程是支撑服务核心流程的。
分类的目的并非只为从理论上或者概念上阐述的方便，而是企业实现经营目标所必须的相互依赖的功能的高层次架构。
二、在分类的基础上，要对流程进行分层。
业务流程之间的层次关系反应业务建模由总体到部分、由宏观到微观的逻辑关系。
这样一个层次关系也符合人类的思维习惯，有利于企业业务模型的建立。
一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程，然后对其中的每项活动进行细化，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。
流程通过分级管理，一般一个面向客户的端到端的价值链可以分解为若干业务领域、业务领域进一步细分为流程、流程细分为活动。
三、打通端到端业务流程。
所谓端到端流程，端为企业外部输入或输出，这些输入或输出来
自客户、市场、外部政府机构以及利益相关者。
端到端流程则是指满足来自客户、市场、外部组织、利益相关者输入或输出之间的一系列连贯、有序的活动的组合。
将流程进行分层和分类描述之后，经过端到端的流程梳理就可以把客户、利益相关者、法律法规的要求都在所设计的流程管理体系中加以体现。
这不仅仅可以检查流程的完整性，还可进一步去发现流程中存在的潜在问题。
同时，更重要的是把综合的目标在架构好的流程体系中进行了逻辑实现，这样就可以把实际操作过程当中的问题尽早的揭示出来，为流程的顺利执行扫清障碍。
如此就构成了企业流程管理平台，企业目标的实现就有了坚固的支撑，企业也就具有了有效达到目标的执行能力。
四、集成企业各个流程管理体系。
企业内部有许多管理体系，在企业的现实过程当中，各种管理体系都对企业的管理提出了要求。
那么怎样才能保证设计的流程体系能够综合的实现这些管理要求呢？答案是需要“集成”。
因为在现实中，流程操作者在具体执行某一流程时不可能先去查看质量、成本、内控各方面要求，然后再去操作。
企业实际上只需要而且也只能有一套流程，一套集成企业各项业务的流程。
五、完善流程绩效测评和监控。
完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的业务模式，明确的流程责任和流程绩效的基础上的一系列流程规范，基于此，必须将企业的战略目标具体化和量化并定义到具体的流程中，并对流程绩效的执行情况进行监控和管理。
总之，在建立分层分类的端到端业务流程过程中，是对公司业务的一次全面梳理，企业业务流程而基于经营管控进行重新优化设计，企业的组织架构也会进行相应的变革，在推进过程中会存在许多困难，需要高层领导的大力支持。
只有这样，实施信息化管理后，才能大大提高企业的执行力。
且信息系统解决方案不仅仅局限于为具体作业人员打造的作业执行系统，同时还为企业的中层管理人员构筑流程管理系统，为企业的高层管理人员构筑信息化的战略管理系统。