流程分类分级方法资料
会议分级管理办法
1.会议纪要应按照公司档案管理规定进行归档，以便日后查询和审计。
2.会议纪要的归档应包括电子版和纸质版，确保资料的安全性和完整性。
3.会议组织者应定期对会议纪要进行整理和总结，分析会议决策的落实情况，为后续会议提供参考。
四、会议纪要的反馈与改进
1.与会人员应对会议纪要的落实情况进行评价，提出改进意见，以提高会议质量。
会议分级管理办法
第一章总则
为确保会议的高效、有序进行，提高会议质量和决策效能，根据公司发展战略及管理需要，特制定本会议分级管理办法。本办法对会议进行分类管理，明确会议流程、会议纪要的跟踪落实、会议室管理规定等内容，以促进公司内部沟通协作，提升工作效率。
一、会议分类
（一）公司级会议
1.公司年度工作会议；
3.设备保护：与会人员应爱护会议室设备，不得随意损坏或私自带走。
三、会议室环境与秩序
1.会议室卫生：行政部应定期对会议室进行清洁，保持室内整洁卫生。
2.会议秩序：与会人员应遵守会议纪律，保持安静，不随意走动，不在会议室内吸烟或进食。
3.会议安全：会议室内应保持安全通道畅通，消防设施齐全，与会人员应掌握消防设施的使用方法。
2.如造成会议室设备损坏，责任人应按公司规定进行赔偿。
3.会议室管理规定的执行情况纳入部门绩效考核，对违反规定的部门进行相应扣分。
第五章附则
为确保本会议分级管理办法的有效实施，特制定以下附则：
一、本办法的解释权归公司行政部所有。
二、本办法自发布之日起实施，如有变更，将及时通知全体员工。
三、各部门可根据本办法制定本部门的会议管理制度，但不得与本管理办法相抵触。
四、会议室资源优化
1.会议室资源整合：行政部应定期对会议室资源进行整合，提高使用效率，避免资源浪费。
《质量管理方法与工具》教材思考题及答案解析
《质量管理方法与工具》教材思考题及参考答案第四章战略分析方法与工具4.1 试述企业战略管理的定义及与经营管理的异同点。
（P96、98）企业战略管理：指对组织战略的管理，包括战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制三个部分。
是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和自身条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
战略管理和经营管理的异同点：1．关注点不同2．管理范围不同3．基本任务不同4．反应机理不同4.2 试述PEST工具定义及各维度主要分析要素。
（P99-102）定义：是分析企业外部宏观环境的一种方法，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量、因素。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、社会和技术这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，称之为PEST分析法。
政治分析要素：详见P100经济分析要素：详见P100社会分析要素：详见P101技术分析要素：1．国家对科技开发的投资和支持重点2．该领域技术发展动态和研究开发费用总额3．技术转移和技术商品化速度4．专利及其保护情况★4.3 试述SWOT定义及组合策略原则。
（P105-106）定义：通过分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机会地结合起来的一种科学的分析方法。
称为道斯矩阵或SWOT分析法。
制定与行动计划相配套的绩效考核制度，通过开展战略、战略目标和指标的跟踪回顾会议，监控企业战略、战略目标和指标的完成情况，根据评估的结果进行奖惩，以战略管理为核心，逐步搭建起相配套的绩效考核体系。
4.6试述标杆管理的目标及局限性。
（P118-119）目标：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
流程管理方法论
第十七页，共19页。
17
流程管理可能存在的风险与防范
阶段名称 风险识别 企业的可能心理 被推进者可能的积极态度 被推进者可能的消极态度
流程管理可能存在的风险与防范
项目启动
流程描述
流程优化
切换准备
流程实施
持续改进
思维混沌
个性淹没
– 重复审查时，发现还是那些老问题，于是评估人员没有了评估激情
• 我们提倡更多的发挥流程拥有者的作用，鼓励流程拥有者对流程的自检，主要是 – 流程的完备性自检：某业务流转过程如果需要纳入流程清单，有没有纳入？纳入后有没有对 应的流程具体文件？ – 流程的有效性自检：如果已经有了流程文件，这个文件是适合今天企业的要求，还是 已经过时了？
• “各个部门之间推诿扯皮的现象十分严重，但这是企业机制和文化决定的，流程能令之 改变吗？”
• “我们曾经把各个部门主管找来，谈谈流程怎么优化，可是各部门主管一见面就互相抱 怨，谈不出结果来。”
• “我们公司已经‘重组’过了，项目结束的时候，咨询顾问给我们留下1000多个流程，可是，这些流 程让我们怎么管理？”
的措施
的正式沟通渠道
问题、期望或阻力
同时坚持既定目标
益者参与
备，积极化解
改进的信心
第十八页，共19页。
18
第十九页，共19页。
19
– 不是表面的“改变”，而是切实的“改进”
– 不是优化几个流程，而是找到“流程自主、长期管理”的办法
– 不是开展一个项目，而是培养出企业自己的流程管理内部顾问
第六页，共19页。
6
战略执行保障体系
战略执行过程中 的业绩监控与高
【风险管控】之二：安全风险分级管控的基本流程
安全风险管控的一般管理流程管理流程可以让一个工作更加简单，更加容易理解和掌握，也能是一项工作更具有可执行性，极大的提高管理效率。
掌握管理流程是安全风险分级管控必不可少的一项内容。
通过查阅相关资料，主要按照《ISO45001:2018 职业健康安全管理体系》、《风险管理原则与实施指南》和山东省的《安全生产风险分级管控体系通则》等相关标准规范，按照PDCA管理原则，对安全风险分级管控安全管理进行归纳，忽略前期成立组织和培训等内容，风险分级管控的主要流程有：一、风险识别（风险辨识）1.确定风险点，风险点的确定应属于风险识别的前提，特别针对生产企业，首先识别出有哪些安全风险点。
一般按照两种方法或原则划分。
一是设施、部位、场所、区域，遵循大小适中、便于分类、功能独立、易于管理、范围清晰的原则。
如储存罐区、装卸站台、生产装置、作业场所、人员密集场所等。
二是操作及作业活动。
应涵盖生产经营全过程所有常规和非常规状态的作业活动。
示例：动火、进入受限空间等特殊作业活动。
大部分影视两者相结合，既要按照设施，还有辨识作业活动。
以施工单位为例，开始风险辨识首先应明确风险点，两个原则都要进行辨识。
对风险点排查后应形成台账，包括风险点名称、所在位置、可能导致的事故类型等基本信息。
安全风险点的确定也为隐患排查提供了基础，可以按照安全风险点排查台账建立隐患排查清单。
2.风险辨识，按照第一步排查出的风险点，对其存在的安全风险进行辨识，应覆盖全部风险点中的设备设施、作业活动，并考虑不同状态，不同环境带来的影响。
在执行风险辨识过程中最重要的是任何潜在的风险都必须纳入考虑，除了辨识出危害类型外，也必须将危害的原因清楚描述，如此方能找出真正危害所在。
风险未明确辨识前，风险评估及风险控制就无法有效的执行，唯有找出真正的危害因素，才能彻底控制风险。
目前安全风险辨识有很多种方法，通常设备设施安全风险辨识一般采用安全检查表法，作业活动的安全风险辨识一般采用作业危害分析法（JHA法），对应负责的工艺采用危险与可操作分析法（HAZOP）或类比法、事故树法，具体方法在单独介绍。
流程分类分级方法
管理类流程目录
分类
组织 人力资源类
序号 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94
流程名称 组织架构调整流程 定岗定编流程 人力资源规划制定流程 招聘管理流程 员工职业生涯规划流程 培训管理流程 绩效管理流程 面试流程 年度薪资调整流程 主管及以上人员主动离职流程 主管以下人员主动离职流程 离职手续办理流程 主管及以上人员辞退管理流程 主管以下人员辞退管理流程 员工晋升/降职管理流程 员工调岗管理流程
➢ 主管及以上人员辞退管理流程
第 15 页
财务管理辅价值链
财 务 管 理
预算管理 资金管理 投资管理 融资管理 费用管理 固定资产管理
一级流程
➢ 财务管理流程
二级流程
➢ 集团年度预算制定流程 ➢ 集团年度预算调整流程 ➢ 融资管理流程
计划内资金使用 计划外资金使用
…
三级流程
➢ 计划内资金使用流程 ➢ 计划外资金使用流程 ➢ 投资项目立项流程 ➢ 固定资产盘点流程
调整
计划环节
销售计划制定 销售计划调整
Hale Waihona Puke ……三级流程➢ 销售计划流程
第9页
执行环节分析
主价值链
研发
生产
营销
营销环节
计划
执行
品牌管理 产品管理 经销商管理
价格管理 传播管理 促销管理
调整
执行环节 （示意）
经销商拓展
经销商评估 淘汰
……
三级流程
➢ 经销商拓展流程 ➢ 经销商评估淘汰流程 ➢ 经销商促销费用核销流程 ➢ 调价流程 ➢ 广告片制作流程
品质管理
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
业务流程的分类分级知识精讲(流程设计精品资料)
业务流程的分类和分级2021年6月4日整理有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式:合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程, 最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障（支持）流程三类。
（三）按照行业通用分类从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程;2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程的分级流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于多年从事流程咨询与BPM 实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；一一就一张图（如下图所示）四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内;乂1方针目标管理 M3文件控制三级流程: 跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成;五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序(SOP)；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
流程分级分类方法与出处
流程分级分类方法与出处【流程分级分类方法与出处】一、引言在日常生活和工作中，有很多工作流程需要被分级分类，以便更好地组织和管理资源、提高工作效率。
流程分级分类方法可以帮助我们清晰地了解和规划各个阶段的任务和目标，并可以合理地安排人力、物力和时间资源。
本文将介绍常见的流程分级分类方法以及其出处，以帮助读者更好地掌握这些方法并在实际应用中提高工作效率。
二、流程分级分类方法1. 金字塔分级法金字塔分级法是一种常见且简单易懂的流程分级分类方法。
该方法将流程分为几个层次，每个层次都具有不同的任务和目标。
这种分级分类方法最早来源于管理学，被广泛应用于组织管理和项目管理领域。
金字塔分级法的核心思想是将任务和目标逐层分解，确保每个层次的任务和目标都能够良好地履行和完成。
通过金字塔分级法，我们可以清楚地了解到底层每个任务和目标的重要性和紧迫性，并可以根据实际情况有针对性地进行资源分配和时间安排。
2. 阶梯分级法阶梯分级法是一种灵活又实用的流程分级分类方法。
该方法将流程分为多个阶段，并按照任务的先后顺序进行分级分类。
阶梯分级法最早来源于工程管理领域，被广泛应用于项目开发和生产制造等领域。
阶梯分级法的核心思想是将任务和目标按照其执行的顺序进行合理的分级，确保每个阶段的任务和目标都能够顺利地推进和完成。
通过阶梯分级法，我们可以清晰地了解每个阶段的任务和目标，并可以根据实际情况进行优先级排序和时间规划。
3. 树状分级法树状分级法是一种结构化的流程分级分类方法。
该方法将流程按照树形结构进行分级分类，每个节点代表一个任务或目标，并通过连接实现上下级关系。
树状分级法最早来源于计算机科学领域，被广泛应用于软件开发和系统设计等领域。
树状分级法的核心思想是将任务和目标按照其层次结构进行分类，确保每个节点的任务和目标都清晰可见。
通过树状分级法，我们可以直观地了解每个节点的任务和目标，并可以灵活地调整和优化流程结构。
三、流程分级分类方法的出处1. 金字塔分级法的出处金字塔分级法最早来源于管理学领域。
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调整
计划环节
销售计划制定 销售计划调整
……
三级流程
➢ 销售计划流程
第9页
执行环节分析
主价值链
研发
生产
营销
营销环节
计划
执行
品牌管理 产品管理 经销商管理
价格管理 传播管理 促销管理
调整
执行环节 （示意）
经销商拓展
经销商评估 淘汰
……
三级流程
➢ 经销商拓展流程 ➢ 经销商评估淘汰流程 ➢ 经销商促销费用核销流程 ➢ 调价流程 ➢ 广告片制作流程
流程级别 一级 二级 二级 二级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级
第 13 页
导读
主价值链-业务流程 辅价值链-管理流程
第 14 页
人力资源管理辅价值链
人力资源规划管理
面试
人
招聘离职管理
离职
力
资
培训管理
辞退
源
绩效管理
…
管
理
薪酬管理
岗位管理
一级流程
➢ 人力资源管理流程
➢ 电视广告投放管理流程 ➢ 户外广告投放管理流程 ➢ 网络广告投放管理流程 ➢ 新闻宣传管理流程 ➢ 促销活动审批流程
➢ 危机公关流程 ➢ 800投诉处理流程
第 10 页
业务类流程目录
分类 研发类
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
研发管理流程 产品企划流程 产品研发流程 产品改良流程 产品包装设计流程 产品包装设计改版流程 中试流程 研发物料采购流程 研发设备采购流程
第7页
营销环节分析
主价值链
研发
生产
营销
营销环节
计划
执行
品牌管理 价格管理 产品管理 传播管理 经销商管理 促销管理
调整
二级流程
➢ 营销计划流程 ➢ 新品上市营销企划流程 ➢ 促销管理流程
第8页
计划环节分析
主价值链 营销环节
研发
生产
营销
计划
执行
品牌管理 价格管理 产品管理 传播管理 经销商管理 促销管理
第2页
研发环节分析
主价值链
研发
生产
营销
研发环节
产品企划
产品研发
产品研发 产品改良
包装设计
包装改版 中试管理
二级流程
➢ 产品企划流程 ➢ 产品研发流程 ➢ 产品改良流程 ➢ 产品包装设计流程
➢ 产品包装设计改版流程 ➢ 中试流程
第3页
产品研发环节分析
主价值链
研发
生产
营销
研发环节
产品企划
产品研发
➢ 费用报销流程 ➢ 费用借支流程 ➢ 财务报告编制流程
第 16 页
行政管理辅价值链
行 政 管 理
合同管理 档案管理 会议管理 车辆管理 资产管理
一级流程
➢ 行政管理流程
二级流程
➢ 会议管理流程
档案借阅 …
二级流程
➢ 人力资源规划制定流程 ➢ 招聘管理流程 ➢ 培训管理流程 ➢ 绩效管理流程 ➢ 员工职业生涯规划流程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三级流程
➢ 面试流程
➢ 主管以下人员辞退管理流程
➢ 年度薪资调整流程
➢ 离职手续办理流程
➢ 主管及以上人员主动离职流程 ➢ 员工晋升/降职管理流程
➢ 主管以下人员主动离职流程 ➢ 员工调岗管理流程
产品研发 产品改良
包装设计
包装改版 中试管理
产品研发环节
研发物料采购 研发设备采购
三级流程
➢ 研发物料采购流程 ➢ 研发设备采购流程
第4页
生产环节分析
主价值链
研发
生产
营销
生产环节
厂房规划
计划 生产计划
采购计划
原材料采购管理 仓储管理
执行 设备采购管理 供应商管理
品质管理
调整
二级流程
➢ 主管及以上人员辞退管理流程
第 15 页
财务管理辅价值链
财 务 管 理
预算管理 资金管理 投资管理 融资管理 费用管理 固定资产管理
一级流程
➢ 财务管理流程
二级流程
➢ 集团年度预算制定流程 ➢ 集团年度预算调整流程 ➢ 融资管理流程
计划内资金使用 计划外资金使用
…
三级流程
➢ 计划内资金使用流程 ➢ 计划外资金使用流程 ➢ 投资项目立项流程 ➢ 固定资产盘点流程
流程分类分级方法
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企业价值链模型
战略管理 运营管理 职能管理
战略
研发
生产
组织结构 人力资源/财务…
方 向
营销
利
润
效 率
第1页
导读
主价值链-业务流程 辅价值链-管理流程
流程名称
流程级别 一级 二级 二级 二级 二级 二级 二级 三级 三级
第 11 页
业务类流程目录
分类 生产类
序号 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
流程名称 生产管理流程 总部生产计划流程 原材料采购计划流程 原材料统采流程 产品质量标准制定流程 设备采购流程 厂房设备布局方案制定流程 原材料供应商开发流程 原材料供应商招标流程 原材料供应商考核流程
调整
计划环节
分公司生产计划
三级流程
➢ 月度生产计划流程 ➢ 周生产计划流程
第6页
执行环节分析
主价值链
研发
生产
营销
生产环节
厂房规划
计划 生产计划
采购计划
原材料采购管理 仓储管理
执行 设备采购管理 供应商管理
品质管理
调整
执行环节 （示意）
下单
入库
出库
……
三级流程
➢ 原材料供应商开发流程 ➢ 来料检验流程
➢ 领料流程
➢ 原材料供应商招标流程 ➢ 统采物料品质异常处理流程 ➢ 补料流程
➢ 原材料供应商考核流程 ➢ 自采物料品质异常处理流程 ➢ 原辅料退库流程
➢ 设备安装调试验收流程 ➢ 原辅料采购入库流程
➢ 产成品入库流程
➢ 产成品出库流程 ➢ 仓库物料及成品报废流程 ➢ 仓库月度盘点流程 ➢ 发货流程
流程级别 一级 二级 二级 二级 二级 二级 二级 三级 三级 三级
第 12 页
业务类流程目录
分类 营销类
序号 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
流程名称 营销管理流程 新品上市营销企划流程 营销计划流程 促销管理流程 销售计划流程 经销商拓展流程 经销商评估淘汰流程 调价流程 促销活动审批流程 经销商促销费用核销流程 800投诉处理流程 广告片制作流程 电视广告投放管理流程 户外广告投放管理流程 网络广告投放管理流程 新闻宣传管理流程 危机公关流程
➢ 总部生产计划流程 ➢ 原材料采购计划流程 ➢ 厂房设备布局方案制定流程
➢ 原材料统采流程 ➢ 自采流程 ➢ 设备采购流程 ➢ 产品质量标准制定流程
第5页
计划环节分析
主价值链
研发
生产
营销
生产环节
厂房规划
计划 生产计划
采购计划
原材料采购管理 仓储管理
执行 设备采购管理 供应商管理
品质管理