流程分类分级方法
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
数据分类分级流程
数据分类分级流程数据分类分级流程是指将数据按照其特征、属性或者用途等因素进行分类，并根据分类结果进行逐级细化和归纳的过程。
这样做可以方便管理和利用数据资源，提高数据处理和分析的效率。
下面将介绍一个典型的数据分类分级流程。
第一步：确定数据分类的目的和依据第二步：确定分类的维度和层次第三步：制定分类规则和标准根据分类的维度和层次，制定分类的规则和标准。
分类规则是用来确定数据应该属于哪个类别的依据，例如根据数据的类型是否为数值类型来决定其所属的类别。
分类标准是用来进行具体分类操作的指导，例如使用一些特定的算法或者规则来判断数据的类型。
第四步：进行数据分类根据分类规则和标准，对数据进行分类。
首先，将要分类的数据集进行预处理，例如清洗、去重、转换等，以确保数据的质量和格式符合分类的要求。
然后，根据分类标准逐一对数据进行判断和分类，将其分配到相应的类别中。
第五步：进行细化和归纳根据分类的结果，对分类结构进行细化和归纳。
首先，根据分类的目的和需求，对分类结果进行评估和调整，例如检查分类的准确性和完整性，对不满足要求的分类重新进行判断和调整。
然后，根据实际情况对分类结构进行细化，例如添加新的类别、合并相似的类别等。
最后，根据分类的层次结构对分类结果进行归纳，例如将低层次的类别合并为高层次的类别，或者将高层次的类别细分为低层次的类别。
第六步：建立分类管理体系根据分类的结果，建立相应的分类管理体系。
首先，确定分类结果的存储和检索方式，例如使用数据库或者文件系统来存储不同类别的数据。
然后，制定分类管理的规范和流程，包括数据的采集、归档、备份等操作，以确保分类的持续有效性和可管理性。
最后，建立分类的监控和评估机制，定期对分类结果进行检查和评估，及时发现和纠正分类错误和问题。
以上是一个典型的数据分类分级流程，通过明确目的和依据、确定维度和层次、制定规则和标准、进行分类、细化和归纳以及建立管理体系等步骤，可以有效地进行数据分类和管理，提高数据处理和分析的效率和准确性。
从技术角度探讨数据分类分级的流程与方法
从技术角度探讨数据分类分级的流程与方法数据分类分级的流程与方法在信息技术高速发展的今天，数据量的增长呈现指数级增长的趋势，如何高效地对数据进行分类和分级成为了一个关键的问题。
数据分类分级不仅可以帮助我们更好地管理和组织数据，还可以为数据的应用提供更好的支持和保障。
本文将从技术角度探讨数据分类分级的流程与方法，以帮助读者更好地理解和应用数据分类分级的过程。
一、数据分类分级的流程数据分类分级的流程通常可以分为以下几个步骤：1. 确定分类标准：在开始分类之前，我们需要确定合适的分类标准。
分类标准应该基于数据本身的特性和需求。
例如，对于电商网站的商品数据，可以根据商品类别、品牌、价格等特征进行分类。
因此，在确定分类标准时，需要综合考虑数据的特性和使用场景。
2. 数据预处理：在进行数据分类之前，我们通常需要对数据进行预处理。
预处理的目标是清洗数据、处理缺失值和异常值等。
这样可以提高数据的准确性和一致性，从而使得分类结果更加可靠和准确。
3. 特征提取：在数据分类分级过程中，我们需要根据分类标准从原始数据中提取出能够代表数据特征的特征向量。
特征提取的目标是将原始数据转换成计算机可以处理的形式，通常使用特征工程的方法进行处理。
特征提取的质量直接影响最终的分类结果。
4. 模型选择与训练：在特征提取之后，我们需要选择适合的分类模型进行训练。
常见的分类模型包括决策树、支持向量机、随机森林、神经网络等。
在选择模型时，需要综合考虑数据类型、任务需求以及模型的性能和复杂度。
5. 模型评估与调优：在模型训练之后，我们需要对模型进行评估和调优。
评估的目标是衡量模型的分类性能和准确率，可以使用各种指标如准确率、召回率、F1值等进行评估。
如果模型表现不佳，我们可以通过调整模型参数、增加训练数据等方法来提高模型的性能。
6. 分类预测与应用：在模型评估和调优之后，我们可以使用训练好的模型对新的数据进行分类预测。
分类预测的结果可以用于后续的数据分析、决策支持等应用中。
APQC流程分类框架(分级版)
4.2.2.2验证和检验供应商 4.2.2.3谈判并签订合同 4.0运 送产 品和 服务 4.2.2.4管理合同 4.2.3订购原料和服务 4.2.3.1处理和复核申请购买 4.2.3.2批准申请购买 4.2.3.3向供应商询价/跟踪报价 4.2.3.4生成/分配采购订单 4.2.3.5推进采购订单进程、对相关问询做出令人满意的 回复 4.2.3.6到货接收记录 4.2.3.7异常情况调查和处理 4.2.4管理供应商 4.2.4.1监控/管理供应商信息 4.2.4.2对采购支出情况以及供应商表现进行整理/分析 4.2.4.3对库存/生产流程提供支持 4.2.4.4监控产品运送质量 4.3生产/制 造/交付产品 4.3.1制定生产计划 4.3.1.1制定线水平计划 4.3.1.2制定详细计划 4.3.1.3生产订单排程及标签制定 4.3.1.4制定预防性（计划性）维修（预防性检修订单） 计划 4.3.1.5制定要求性（非计划性）维护（工作订单周期） 计划 4.3.1.6释放生产订单和创建标签 4.3.2生产产品 4.3.2.1管理原材料库存 4.3.2.2执行详细生产线排程 4.3.2.3报告维护问题 4.3.2.4退回有缺陷的产品 4.3.2.5评估生产性能 4.3.3进行质检 4.3.3.1校准检验设备 4.3.3.2用标准检验流程进行测试 4.3.3.3记录测试结果 4.3.4维持生产记录和可 追溯性管理 4.3.4.1确认批号系统 4.3.4.2确定批号使用 4.4运送服务 至客户 4.4.1确认个体客户的特 定服务需求 4.4.1.1处理客户需求 4.4.1.2建立客户档案 4.4.1.3生成服务订单 4.4.2定义和计划获取服 务需求的资源 4.4.2.1生成资源计划和排程 4.4.2.2制定服务订单履行计划 4.4.2.3发展服务订单 4.4.3为特定客户提供服 务 4.4.3.1制定每日服务订单履行计划 4.4.3.2分配资源
分类分级实施流程
分类分级实施流程一、啥是分类分级呀。
分类分级呢，就像是给东西或者事情按照不同的类型和等级来排队。
比如说，我们把水果分类，苹果是一类，香蕉是一类，这就是按照种类来分。
那分级呢，就像是把苹果按照大小或者甜度再分成不同的等级，大的甜的可能是一级，小一点或者没那么甜的就是二级啦。
在好多事儿上都能用这个分类分级呢，可有意思啦。
二、为啥要搞分类分级。
这原因可不少呢。
一方面，分类分级能让我们把东西或者事情看得更清楚。
就像整理衣柜，把衣服分类分级，夏天的和冬天的分开，厚的薄的也分开，这样找衣服的时候就特别方便，一眼就能找到自己想要的。
在工作或者学习上也是一样的呀，要是把任务分类分级，紧急重要的先做，不紧急不重要的后做，这样就能提高效率，不会手忙脚乱的。
还有呢，分类分级对管理也很有用。
比如说一个公司里有好多员工，把他们按照技能、工作经验分类分级，就可以给不同等级的员工安排合适的工作，让大家都能发挥自己的长处。
这样公司运营起来也更顺畅，就像一台运转良好的机器。
三、分类分级的前期准备。
1. 确定分类分级的标准。
这可是最重要的一步哦。
标准就像是一把尺子，没有这把尺子，分类分级就乱套了。
如果是给书分类分级，那标准可以是书的类型，像文学类、科学类；也可以是书的受欢迎程度，很受欢迎的算一级，没那么受欢迎的算二级。
所以一定要好好想清楚这个标准是什么，这可不能马虎呢。
2. 收集信息。
知道了标准，就得去收集要分类分级的东西或者事情的信息啦。
要是给学生分类分级，那就要收集他们的学习成绩、课堂表现、课外活动等信息。
这就像侦探收集证据一样，要尽可能全面准确。
只有信息收集全了，分类分级才能做得公正合理。
四、开始分类分级的操作。
1. 初步分类。
根据之前确定的标准，先把东西或者事情大致分个类。
就像分拣快递一样，先把寄到北京的放一堆，寄到上海的放一堆。
这个过程要细心一点，要是分错了，后面可就麻烦了。
2. 详细分级。
分类完了，就开始在每个类里面分级。
grade分级流程
grade分级流程
分级流程（Grade分级流程）是一种用于对特定项目或事物进行分类和评估的方法。
以下是一个一般化的分级流程的概述：
1. 确定评估指标：确定用于进行分级的评估指标，这些指标应该与要评估的项目或事物的特性和目标相匹配。
2. 设定分级标准：为每个评估指标设定不同的分级标准，例如，将指标分为优秀、良好、一般和不合格等不同等级。
3. 数据收集和分析：收集相关数据和信息，并通过对数据进行分析，根据设定的分级标准进行评估。
4. 分级决策：根据分析结果，根据设定的分级标准，对项目或事物进行分级决策，确定其所属的等级或类别。
5. 结果沟通和报告：将评估结果进行沟通和报告，确保相关人员了解评估的结果和所属的等级。
6. 监测和更新：定期监测评估对象的状态，并根据需要进行更新和调整分级标准和流程，以确保其持续有效性。
这是一个一般化的分级流程的概述，具体的分级流程可能因评估的对象和目的而有所不同。
例如，在敏感词分级检测中，可以使用机器学习和自然语言处理技术对文本进行分类和评估，根据不同的敏感程度进行不同级别的标记。
规程的分级分类与分层
与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同，四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作者更细化的作业标准（也叫SOP）。
流程描述的一个难点在于，在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
用一个实际的企业案例来说，3000多人的企业，有近300个部门和岗位，整理出7000余个单体工作项，最后可以合并为不到200个的业务流程，并且大部分流程只分到3级流程，部分涉及到4级。
怎么切分可以做到企业流程数量大幅度缩减？这是很多尝试进行流程梳理的企业都头痛的一件事情。分级、分类、分层的通用原则是什么？在家居建材业、在装备制造业或者消费品行业，流程归口、归类分别有什么不同的考虑因素？是以流程起点作为分级依据还是以业务性质亦或主体责任作为分割标准？这些都是值得细说的好问题。下次细说。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
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➢ 费用报销流程 ➢ 费用借支流程 ➢ 财务报告编制流程
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行政管理辅价值链
行 政 管 理
合同管理 档案管理 会议管理 车辆管理 资产管理
一级流程
➢ 行政管理流程
二级流程
➢ 会议管理流程
档案借阅 …
三级流程
➢ 低值易耗品采购流程 ➢ 低值易耗品领用流程 ➢ 车辆使用流程 ➢ 公文起草审批流程
流程名称
流程级别 一级 二级 二级 二级 二级 二级 二级 三级 三级
第 11 页
业务类流程目录
分类 生产类
序号 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
流程名称 生产管理流程 总部生产计划流程 原材料采购计划流程 原材料统采流程 产品质量标准制定流程 设备采购流程 厂房设备布局方案制定流程 原材料供应商开发流程 原材料供应商招标流程 原材料供应商考核流程
➢ 主管及以上人员辞退管理流程
第 15 页
财务管理辅价值链
财 务 管 理
预算管理 资金管理 投资管理 融资管理 费用管理 固定资产管理
一级流程
➢ 财务管理流程
二级流程
➢ 集团年度预算制定流程 ➢ 集团年度预算调整流程 ➢ 融资管理流程
计划内资金使用 计划外资金使用
…
三级流程
➢ 计划内资金使用流程 ➢ 计划外资金使用流程 ➢ 投资项目立项流程 ➢ 固定资产盘点流程
流程分类分级方法
第0页
企业价值链模型
战略管理 运营管理 职能管理
战略
研发
生产
组织结构 人力资源/财务…
方 向
营销
利
润
效 率
第1页
导读
主价值链-业务流程 辅价值链-管理流程
第2页
研发环节分析
主价值链
研发
生产
营销
研发环节
产品企划
产品研发
产品研发 产品改良
包装设计
包装改版 中试管理
二级流程
第8页
计划环节分析
主价值链 营销环节
研发
生产
营销
计划
执行
品牌管理 价格管理 产品管理 传播管理 经销商管理 促销管理
调整
计划环节
销售计划制定 销售计划调整
……
三级流程
➢ 销售计划流程
第9页
执行环节分析
主价值链
研发
生产
营销
营销环节
计划
执行
品牌管理 产品管理 经销商管理
价格管理 传播管理 促销管理
➢ 合同审批流程 ➢ 制度流程审批流程 ➢ 档案借阅管理流程
第 17 页
管理类流程目录
分类 规划类
序号 52 53 54 55
流程名称 战略规划制定流程 战略规划评估与调整流程 年度经营计划制定流程 年度经营计划调整流程
第4页
生产环节分析
主价值链
研发
生产
营销
生产环节
厂房规划
计划 生产计划
采购计划
原材料采购管理 仓储管理
执行 设备采购管理 供应商管理
品质管理
调整
二级流程
➢ 总部生产计划流程 ➢ 原材料采购计划流程 ➢ 厂房设备布局方案制定流程
➢ 原材料统采流程 ➢ 自采流程 ➢ 设备采购流程 ➢ 产品质量标准制定流程
➢ 设备安装调试验收流程 ➢ 原辅料采购入库流程
➢ 产成品入库流程
➢ 产成品出库流程 ➢ 仓库物料及成品报废流程 ➢ 仓库月度盘点流程 ➢ 发货流程
第7页
营销环节分析
主价值链
研发
生产
营销
营销环节
计划
执行
品牌管理 价格管理 产品管理 传播管理 经销商管理 促销管理
调整
二级流程
➢ 营销计划流程 ➢ 新品上市营销企划流程 ➢ 促销管理流程
二级流程
➢ 人力资源规划制定流程 ➢ 招聘管理流程 ➢ 培训管理流程 ➢ 绩效管理流程 ➢ 员工职业生涯规划流程
三级流程
➢ 面试流程
➢ 主管以下人员辞退管理流程
➢ 年度薪资调整流程
➢ 离职手续办理流程
➢ 主管及以上人员主动离职流程 ➢ 员工晋升/降职管理流程
➢ 主管以下人员主动离职流程 ➢ 员工调岗管理流程
第5页
计划环节分析
主价值链
研发
生产
营销
生产环节
厂房规划
计划 生产计划
采购计划
原材料采购管理 仓储管理
执行 设备采购管理 供应商管理
品质管理
调整
计划环节
分公司生产计划
三级流程
➢ 月度生产计划流程 ➢ 周生产计划流程
第6页
执行环节分析
主价值链
研发
生产
营销
生产环节
厂房规划
计划 生产计划
调整
执行环节 （示意）
经销商拓展
经销商评估 淘汰
……
三级流程
➢ 经销商拓展流程 ➢ 经销商评估淘汰流程 ➢ 经销商促销费用核销流程 ➢ 调价流程 ➢ 广告片制作流程 ➢ 电视广告投放管理流程 ➢ 户外广告投放管理流程
第 10 页
业务类流程目录
分类 研发类
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
研发管理流程 产品企划流程 产品研发流程 产品改良流程 产品包装设计流程 产品包装设计改版流程 中试流程 研发物料采购流程 研发设备采购流程
采购计划
原材料采购管理 仓储管理
执行 设备采购管理 供应商管理
品质管理
调整
执行环节 （示意）
下单
入库
出库
……
三级流程
➢ 原材料供应商开发流程 ➢ 来料检验流程
➢ 领料流程
➢ 原材料供应商招标流程 ➢ 统采物料品质异常处理流程 ➢ 补料流程
➢ 原材料供应商考核流程 ➢ 自采物料品质异常处理流程 ➢ 原辅料退库流程
➢ 产品企划流程 ➢ 产品研发流程 ➢ 产品改良流程 ➢ 产品包装设计流程
➢ 产品包装设计改版流程 ➢ 中试流程
第3页
产品研发环节分析
主价值链
研发
生产
营销
研发环节
产品企划
产品研发
产品研发 产品改良
包装设计
包装改版 中试管理
产品研发环节
研发物料采购 研发设备采购
三级流程
➢ 研发物料采购流程 ➢ 研发设备采购流程
流程级别 一级 二级 二级 二级 二级 二级 二级 三级 三级 三级
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业务类流程目录
分类 营销类
序号 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
流程名称 营销管理流程 新品上市营销企划流程 营销计划流程 促销管理流程 销售计划流程 经销商拓展流程 经销商评估淘汰流程 调价流程 促销活动审批流程 经销商促销费用核销流程 800投诉处理流程 广告片制作流程 电视广告投放管理流程 户外广告投放管理流程 网络广告投放管理流程 新闻宣传管理流程 危机公关流程
流程级别 一级 二级 二级 二级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级
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导读
主价值链-业务流程 辅价值链-管理流程
第 14 页
人力资源管理辅价值链
人力资源规划管理
面试
人
招聘离职管理
离职
力
资
培训管理
辞退
源
绩效管理
…
管
理
薪酬管理
岗位管理
一级流程
➢ 人力资源管理流程