流程的分类和分级-正略咨询
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
流程分类标准
流程分类执行标准一、流程分类标准A类流程：风险较大的业务流程和管理流程，属于如何不执行会就会影响成本、进度和工作质量或出现重大道德风险的流程，如招投标流程、合同审批流程、付款流程、结算流程、资金类管理流程B类流程：重要的管理流程，如果不严格执行可能在短期内不会有明显的影响到项目的进度制度或出现风险，但是会给未来带来一些隐患或者负面影响，如一些除A类之外设计、工程、营销以及人力资源行政等流程二、流程执行情况检查方法和评估标准1.流程执行情况的检查应该以结果为导向，事实为依据，改进为目标：以结果为导向是指流程检查的时候，首先要检查该流程的结果，因此，先应该着重评估项目进度、流程的效率、成本控制和工作的质量，然后再检查该流程是否得到严格执行；以事实为依据是指流程检查的时候应该重点关注事实，而不是口头说法，如果发现有问题，应该有详细的事实和案例描述来说明执行的情况，尽量避免口头的描述。
案例应该详细到什么时候，什么项目在执行哪一个流程的时候未执行哪一个环节导致了什么样的问题以改进为目标是指流程审查的目的是为了改进工作绩效，因此，需要详细分析流程结果出现问题的原因和流程没有被执行的原因是什么，如果属于没有任何原因而没有被执行的，需要加以督促，如果有客观原因确实无法执行的需要具体分析客观原因，如果属于流程本身需要修改完善的，则需要提出修改完善的建议2.流程执行情况一共分为三类：严重不合格，一般不合格和建议改进项，严重不合格：指流程完全没有被执行，且带来了比较严重的后果或者存在比较大的潜在风险，如未严格执行可能出现道德风险的A类流程或者未执行且带来导致损失的B类流程（如未进行施工图审查导致带来了大量设计变更的、未及时处理投诉带来了公司损失的）一般不合格：指未执行B类流程中的关键环节，但没有带来很大的损失或者问题的建议改进项：未严格执行流程，且没有带来风险和损失的，但有可能带来一些潜在的管理问题，需要进行改进的3.流程本身合理性和可执行性也分为两类：流程基本合理和需要修改完善的，需要修改完善的流程必须提出明确的修改意见。
流程设计说明
1、管理流程的含义：
管理流程就是在公司生产经营活动中，部门之间或上下级之间为下一个环节提供特定的服务所精心设计的一系列活动。
2、流程的分类：
流程图分为一、二、三级，一级流程图即公司级的流程图，如：公司主导业务流程图、公司决策流程图等。
二级流程图即部门级的流程图，如：技术改造的流程图、人力资源管理的流程图、生产设备管理的流程图等。
三级流程图即部门内具体工作的流程图，如：招聘流程图、统计工作流程图等。
3、矩阵式流程图：纵、横向，纵向表示工作的先后顺序，横向表示
承担该项工作的部门和职位。
矩阵式管理流程图设计标准符号：
（1）、流程的开始或结束，用椭圆形表示；
（2）、具体任务或工作，用矩形来表示；
（3）、需要决策的事项，用菱形来表示；
（4）、流程线，用到箭头的直线来表示；
（5）、信息来源，用倒梯形来表示；
（6）、信息储存与输出，用平行四边形来表示。
椭圆-----流程的开始或结束
矩形-----任务或工作
-----要决策的事项
流程线
平行四边形----信息储存与输出。
企业流程的分类分级
企业流程的分类分级分类本身是一种重要的思维方式，广泛存在于管理实践中，如对管理领域的划分(采购、生产、财务)、对人群的分类(高、矮：胖、瘦)等。
不同的人对于流程的类别和层级的划分有不同的见解，常见的做法是把企业的流程分为三类：战略流程、经营流程、保障流程。
战略流程：指组织规划和开拓未来的流程，如战略规划、新产品开发和新流程开发等。
经营流程：指组织实现其日常功能的流程，包括客户获取、满足客户和取得客户支持与认可的流程。
保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，如人力资源管理、信息系统管理等。
如果把这几大类流程识别出来，画在一张图上，我们得到企业的流程总图(见图5—1)。
有的读者可能会说，这不是和波特的价值链很相似吗?那么不同企业的流程总图是不是都差不多，都类似于波特的价值链呢?我们同时强调两个方面：一方面，不同企业抽掉具体业务后，的确在最根本的流程上有很强的同质性，另一方面，企业可以发掘个体的个性情况，把企业独特的业务模式反映进去，绘出一张有特色的流程总图；这个总图中可以提供一些更细化的流程的名称，体现企业所在B2B行业和企业自身的特点(见图5—2)。
对于流程的细化分级，即把流程从粗到细，从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，我们常分为三四个级别(见图5—3)，它们分别是：一级流程：价值链图的构成部门，是高阶流程，也称为“域”(6eld)，也往往是端到端的流程。
二级流程：在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”(6eldprocess)。
三级流程：对域过程进行细分，由子流程(也就是四级流程)和业务活动构成，是低阶流程，称为“流程”(即比较具体的流程)。
如果把流程做了这样的分类分级，形成一个清单(还可以对流程进行编号)，也就是流程清单，我们就得到了一张流程的花名册。
当然，未必所有企业都引用了“域”、“域过程”、“流程”的术语，在下面的案例中，把流程的总图称为“企业模型”，表述了企业整体业务，然后是“业务模型”，表述了某一个业务领域的流程，对应于我们的“域”：再不断分级，形成各级更具体的流程，直至指导每个岗位、每个流程节点如何工作的手册和表单(见图5-4)。
流程分类分级方法
管理类流程目录
分类
组织 人力资源类
序号 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94
流程名称 组织架构调整流程 定岗定编流程 人力资源规划制定流程 招聘管理流程 员工职业生涯规划流程 培训管理流程 绩效管理流程 面试流程 年度薪资调整流程 主管及以上人员主动离职流程 主管以下人员主动离职流程 离职手续办理流程 主管及以上人员辞退管理流程 主管以下人员辞退管理流程 员工晋升/降职管理流程 员工调岗管理流程
➢ 主管及以上人员辞退管理流程
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财务管理辅价值链
财 务 管 理
预算管理 资金管理 投资管理 融资管理 费用管理 固定资产管理
一级流程
➢ 财务管理流程
二级流程
➢ 集团年度预算制定流程 ➢ 集团年度预算调整流程 ➢ 融资管理流程
计划内资金使用 计划外资金使用
…
三级流程
➢ 计划内资金使用流程 ➢ 计划外资金使用流程 ➢ 投资项目立项流程 ➢ 固定资产盘点流程
调整
计划环节
销售计划制定 销售计划调整
Hale Waihona Puke ……三级流程➢ 销售计划流程
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执行环节分析
主价值链
研发
生产
营销
营销环节
计划
执行
品牌管理 产品管理 经销商管理
价格管理 传播管理 促销管理
调整
执行环节 （示意）
经销商拓展
经销商评估 淘汰
……
三级流程
➢ 经销商拓展流程 ➢ 经销商评估淘汰流程 ➢ 经销商促销费用核销流程 ➢ 调价流程 ➢ 广告片制作流程
品质管理
业务流程的分类分级知识精讲(流程设计精品资料)
业务流程的分类和分级2021年6月4日整理有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式:合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程, 最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障（支持）流程三类。
（三）按照行业通用分类从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程;2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程的分级流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于多年从事流程咨询与BPM 实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；一一就一张图（如下图所示）四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内;乂1方针目标管理 M3文件控制三级流程: 跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成;五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序(SOP)；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
流程分级分类方法与出处
流程分级分类方法与出处【流程分级分类方法与出处】一、引言在日常生活和工作中，有很多工作流程需要被分级分类，以便更好地组织和管理资源、提高工作效率。
流程分级分类方法可以帮助我们清晰地了解和规划各个阶段的任务和目标，并可以合理地安排人力、物力和时间资源。
本文将介绍常见的流程分级分类方法以及其出处，以帮助读者更好地掌握这些方法并在实际应用中提高工作效率。
二、流程分级分类方法1. 金字塔分级法金字塔分级法是一种常见且简单易懂的流程分级分类方法。
该方法将流程分为几个层次，每个层次都具有不同的任务和目标。
这种分级分类方法最早来源于管理学，被广泛应用于组织管理和项目管理领域。
金字塔分级法的核心思想是将任务和目标逐层分解，确保每个层次的任务和目标都能够良好地履行和完成。
通过金字塔分级法，我们可以清楚地了解到底层每个任务和目标的重要性和紧迫性，并可以根据实际情况有针对性地进行资源分配和时间安排。
2. 阶梯分级法阶梯分级法是一种灵活又实用的流程分级分类方法。
该方法将流程分为多个阶段，并按照任务的先后顺序进行分级分类。
阶梯分级法最早来源于工程管理领域，被广泛应用于项目开发和生产制造等领域。
阶梯分级法的核心思想是将任务和目标按照其执行的顺序进行合理的分级，确保每个阶段的任务和目标都能够顺利地推进和完成。
通过阶梯分级法，我们可以清晰地了解每个阶段的任务和目标，并可以根据实际情况进行优先级排序和时间规划。
3. 树状分级法树状分级法是一种结构化的流程分级分类方法。
该方法将流程按照树形结构进行分级分类，每个节点代表一个任务或目标，并通过连接实现上下级关系。
树状分级法最早来源于计算机科学领域，被广泛应用于软件开发和系统设计等领域。
树状分级法的核心思想是将任务和目标按照其层次结构进行分类，确保每个节点的任务和目标都清晰可见。
通过树状分级法，我们可以直观地了解每个节点的任务和目标，并可以灵活地调整和优化流程结构。
三、流程分级分类方法的出处1. 金字塔分级法的出处金字塔分级法最早来源于管理学领域。
流程管理的层级
流程管理的层级（四方拓展营销策划）每个流程都有特定的起点和终点，从开始到结束只是流程本身的起始。
企业的管理有各种性质和层级的流程，刚开始推进流程化，无法一次将所有流程都规范起来，于是一部分对运营而言比较核心的流程，成为最早接受规范的流程，流程的范围变窄才能集中精力做好。
企业流程按职能类别分为战略管理类流程、人力资源管理类流程、财务管理类流程等等，职能流程常不是单独运行，而是相互穿插结合在一起的。
所以企业的流程管理，常以层级的流程建立和运行管理为主，将各职能的工作任务按层级分开后，已完成任务目标为主，进行互相穿插结合。
企业流程按层级特点分为四个层级：一级核心流程、二级协控流程、三级自控流程、四级标准作业流程。
按层级管理的流程，常以承担该流程主要职责部门为主管部门，其他部门为协助部门展开流程活动。
比如预算流程，是涉及企业所有部门及企业外部状况的管理流程，是一级流程，但以解决和控制财务行为为主，就以财务部门为主管部门，其他部门为辅助，共同协作展开预算和成本控制活动。
在流程的层级划分中：一级核心流程是企业管理中最重要的流程，这类流程的操作往往与企业高级管理人员相关，是企业与外界环境之间信息的交换和工作交接，流程运行一般都会涉及企业的大多数部门。
如果是集团型企业或者有很多分支机构的企业，一级流程还包括集团与各分支管理机构之间的信息交换和工作交接。
如经营管理流程，既考虑市场变化、政策变化、经济发展趋势，还考虑内部管理基础，以及各部门的任务分解和执行反馈等工作；要从分析发展环境、制订经营计划，到计划分解于各层级各部门的岗位，甚至员工的工作检讨，再到计划执行情况的检查。
经营管理流程是先自上而下、再自下而上，以一年的初末为周期的反复沟通、推进和检查。
流程操作的内容、步骤、关联的岗位就非常多。
核心流程往往牵涉面广，一旦发生制订偏差或执行问题，就会引发企业整体的经营管理问题，像当年的巨人、秦池、三株等，都存在这样的问题。
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流程的分类和分级-正略咨询
流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
如何对流程进行分类和分级一直是顾问面临的比较棘手的问题，如何对流程进行清晰地界定与规划是确保项目在可控的范围内顺利展开和流程咨询项目成败的关键因素。
如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将毫无头绪，造成的严重后果是顾问做了很多工作却得不到客户认可。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？
一、流程的分类：
1、按照波特价值链分类：
图1：波特价值链
一般是按照波特价值链工具结合企业的业务特点，梳理出膜天膜的企业的价值链，再根据主价值链和辅助价值链的模块，形成企业的流程框架，（如图2示意）。
图2：某企业流程框架
2、按照流程的作用范围分类：
所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1）企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；
2）企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；
3）企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
3、按照咨询行业通用分类：
从通用角度，一般分为“管理支持流程”和“业务流程”两大类，分别描述管理支持工作与主营业务工作。
1）企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；
2）企业业务流程：包括市场、采购、销售、设计、生产等方面的流程。
备注：一般在具体的咨询中，会将价值链和咨询行业通用的分类方法综合进行确定。
二、流程的分级：
关于流程的分级方法，主要是将价值链中的各模块定义为1级，将1级中的主要系列活动定义为2级，将支撑2级的系列活动进行逻辑分析，形成3级流程：
一级流程：按照价值链图划分的以域为核心的高阶流程；
二级流程：在每个域内以域过程为核心的中阶流程；
三级流程：对域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程。
由于流程边界的界定实际上就是管理边界的界定，管理职能的清晰化，管理流程的顺畅化，而如果分类分级工作进行顺利、彻底，那么不仅顾问能够真实地了解并熟悉企业的业
务模式、管理现状，还能帮助企业管理者厘清现阶段企业管理中的重点和难点问题，提出更为具有针对性的意见和建议，这样就能使企业更准确、清晰地界定流程的边界，对管理真正起到优化与提升作用。
（正略咨询微信zlzxwx）。