业务流程的分类问题和边界问题
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
军工软件测试面试题目(3篇)
第1篇一、基础知识1. 请简述软件测试的基本概念、目的和原则。
2. 什么是黑盒测试和白盒测试？请举例说明。
3. 请简述软件测试的四个阶段。
4. 请解释什么是软件缺陷、缺陷报告和缺陷生命周期。
5. 请简述软件测试用例的设计原则。
6. 什么是回归测试？请说明回归测试的目的和意义。
7. 什么是自动化测试？请简述自动化测试的优点和缺点。
8. 请解释什么是单元测试、集成测试、系统测试和验收测试。
9. 请简述软件测试的生命周期。
10. 什么是软件测试环境？请列举常见的测试环境配置。
二、测试方法与工具1. 请简述等价类划分、边界值分析、错误猜测和因果图等测试方法。
2. 请简述如何使用测试用例管理工具（如TestLink、JIRA）。
3. 请简述如何使用自动化测试工具（如Selenium、Appium）。
4. 请简述如何使用性能测试工具（如JMeter、LoadRunner）。
5. 请简述如何使用缺陷管理工具（如Bugzilla、Mantis）。
6. 请简述如何使用持续集成工具（如Jenkins、GitLab）。
7. 请简述如何使用配置管理工具（如SVN、Git）。
三、军工软件测试1. 请简述军工软件的特点和测试要求。
2. 请简述军工软件测试的分类。
3. 请简述军工软件测试的安全性和保密性要求。
4. 请简述军工软件测试的可靠性、可用性和容错性要求。
5. 请简述军工软件测试的实时性要求。
6. 请简述军工软件测试的兼容性要求。
7. 请简述军工软件测试的稳定性要求。
8. 请简述军工软件测试的界面友好性要求。
9. 请简述军工软件测试的易用性要求。
10. 请简述军工软件测试的文档完整性要求。
四、测试用例设计1. 请设计一个简单的登录功能的测试用例。
2. 请设计一个复杂的支付功能的测试用例。
3. 请设计一个涉及到多个模块协同工作的测试用例。
4. 请设计一个针对软件性能的测试用例。
5. 请设计一个针对软件安全性的测试用例。
6. 请设计一个针对软件稳定性的测试用例。
UML里边界类、控制类和实体类三类
UML里边界类、控制类和实体类三类1．UML将类分为哪三个类：（1）.边界类(Boundry Class)；（2）.实体类(Entity Class)；（3）.控制类(Control Class)；2．边界类（1）.用来描述什么问题？边界类用于描述外部参与者与系统之间的交互。
边界类是一种用于对系统外部环境与其内部运作之间的交互进行建模的类。
这种交互包括转换事件，并记录系统表示方式（例如接口）中的变更。
（2）.可以带来什么好处？识别边界类可以帮助开发人员识别出用户对界面的需求。
（3）.如何理解边界类边界类位于系统与外界的交界处，窗体、报表、以及表示通讯协议的类、直接与外部设备交互的类、直接与外部系统交互的类等都是边界类。
通过用例图可以确定需要的边界类，每个Actor/Use Case对至少要一个边界类，但并非每个Actor/Use Case对要唯一的边界类。
3．实体类实体类主要是作为数据管理和业务逻辑处理层面上存在的类别。
实体类的主要职责是存储和管理系统内部的信息，它也可以有行为，甚至很复杂的行为，但这些行为必须与它所代表的实体对象密切相关。
实体类保存要放进持久存储体的信息。
持久存储体就是数据库、文件等可以永久存储数据的介质。
实体类可以通过事件流和交互图发现。
通常每个实体类在数据库中有相应的表，实体类中的属性对应数据库表中的字段。
实体类是用于对必须存储的信息和相关行为建模的类。
实体对象（实体类的实例）用于保存和更新一些现象的有关信息，例如：事件、人员或者一些现实生活中的对象。
4．控制类（1）.用来描述什么问题？控制类用于描述一个用例所具有的事件流控制行为，控制一个用例中的事件顺序。
（2）.如何理解控制类？控制类是控制其他类工作的类。
每个用例通常有一个控制类，控制用例中的事件顺序，控制类也可以在多个用例间共用。
其他类并不向控制类发送很多消息，而是由控制类发出很多消息。
5．应用举例例如：考试系统中当学生在考试时 ,学生与试卷交互，那么学生和试卷都是实体类,而考试时间,规则,分数都是边界类，当考试完了将试卷提交给试卷保管者,则试卷则成了边界类。
业务流程分析
10.数据流图中不可夹带控制流
8数据字典p87
数据字典项目描述内容举例
1．数据元素
数据元素是最小的数据组成单位，也就是不可再分的数据单位
2.数据结构
数据结构的描述重点是数据之间的组合关系，即说明这个数据结构包括哪些成分。一个数据结构可以
包括若干个数据元素或(和)数据结构。这些成分中有三种特殊情况：
。所有模块都必须严格地分类编码并建立归档文件
模块结构图
一个系统的模块结构图一般有两种标准形式，变换型模块结构和事务型模块结构
§2详细设计
1代码设计
编码问题的关键在于分类。在实际分类时必须遵循如下几点：
·必须保证有足够的容量，以包括规定范围内的所有对象。
·按属性系统化。
·分类要有一定的柔性，不至于在出现变更时破坏分类的结构。
5.业务流程分析p83
流程分析的目的是了解各个业务流程的过程，明确各个部门之间的业务关系，明确每个业务处理的意义，为业务流程的合理化改造提供建议，为系统的数据流程变化提供依据。
业务流程分析的步骤可以总结如下：
(1)通过调查掌握基本情况。
(2)描述现有业务流程—绘制业务流程图。
(3)确认现有业务流程。
(4)对业务流程进行分析—知识和经验支持。
(5)发现问题提出解决方案。
(6)提出优化后的业务流程。
6.业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)的概念
BPR是指对企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标，如成本、质量、服务、效率等，获得巨大的提高。
模块是组成系统的基本单位，它的特点是可以组合、分解和更换。一个模块应具备以下4个要素：·输入和输出·处理功能·内部数据·程序代码。
数据挖掘主要解决的四类问题
数据挖掘主要解决的四类问题2012-03-23 18:00数据挖掘主要解决的四类问题数据挖掘非常清晰的界定了它所能解决的几类问题。
这是一个高度的归纳，数据挖掘的应用就是把这几类问题演绎的一个过程。
下面让我们来看看它所解决的四类问题是如何界定的：1、分类问题分类问题属于预测性的问题，但是它跟普通预测问题的区别在于其预测的结果是类别（如A、B、C三类）而不是一个具体的数值（如55、65、75……）。
举个例子，你和朋友在路上走着，迎面走来一个人，你对朋友说：我猜这个人是个上海人，那么这个问题就属于分类问题；如果你对朋友说：我猜这个人的年龄在30岁左右，那么这个问题就属于后面要说到的预测问题。
商业案例中，分类问题可谓是最多的：给你一个客户的相关信息，预测一下他未来一段时间是否会离网？信用度是好/一般/差？是否会使用你的某个产品？将来会成为你的高/中/低价值的客户？是否会响应你的某个促销活动？……。
有一种很特殊的分类问题，那就是“二分”问题，显而易见，“二分”问题意味着预测的分类结果只有两个类：如是/否；好/坏；高/低……。
这类问题也称为0/1问题。
之所以说它很特殊，主要是因为解决这类问题时，我们只需关注预测属于其中一类的概率即可，因为两个类的概率可以互相推导。
如预测X=1的概率为P（X=1），那么X=0的概率P（X=0）=1-P（X=1）。
这一点是非常重要的。
可能很多人已经在关心数据挖掘方法是怎么预测P（X=1）这个问题的了，其实并不难。
解决这类问题的一个大前提就是通过历史数据的收集，已经明确知道了某些用户的分类结果，如已经收集到了10000个用户的分类结果，其中7000个是属于“1”这类；3000个属于“0”这类。
伴随着收集到分类结果的同时，还收集了这10000个用户的若干特征（指标、变量）。
这样的数据集一般在数据挖掘中被称为训练集，顾名思义，分类预测的规则就是通过这个数据集训练出来的。
训练的大概思路是这样的：对所有已经收集到的特征/变量分别进行分析，寻找与目标0/1变量相关的特征/变量，然后归纳出P（X=1）与筛选出来的相关特征/变量之间的关系（不同方法归纳出来的关系的表达方式是各不相同的，如回归的方法是通过函数关系式，决策树方法是通过规则集）。
规程的分级分类与分层
与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同，四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作者更细化的作业标准（也叫SOP）。
流程描述的一个难点在于，在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。
这里先从最简单的流程分级概念说起。
流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
用一个实际的企业案例来说，3000多人的企业，有近300个部门和岗位，整理出7000余个单体工作项，最后可以合并为不到200个的业务流程，并且大部分流程只分到3级流程，部分涉及到4级。
怎么切分可以做到企业流程数量大幅度缩减？这是很多尝试进行流程梳理的企业都头痛的一件事情。分级、分类、分层的通用原则是什么？在家居建材业、在装备制造业或者消费品行业，流程归口、归类分别有什么不同的考虑因素？是以流程起点作为分级依据还是以业务性质亦或主体责任作为分割标准？这些都是值得细说的好问题。下次细说。
所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。
其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。
[工作]业务流程的分类问题和边界问题
![[工作]业务流程的分类问题和边界问题](https://img.taocdn.com/s3/m/5517493e4a73f242336c1eb91a37f111f1850dd1.png)
业务流程的分类问题和边界问题有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
产品经理如何定义需求的边界
编辑导读：需求，来源于企业的战略分解。
需求的边界，亦受限于企业的边界。
需求的边界问题，广义上也是如何处理好部门和角色边界的问题。
本文作者对此展开了分析，与你分享。
在工作中，我们会经常听到一个词叫“边界”，常规意义上的解释是不同国家或地区的界限，工作上的解释通常是不同角色或业务域的界限。
从专业化分工角度，企业内部会划分多个职能部门，专门负责某个专业领域，提高资源利用率。
这里的负责领域，即是职能部门的工作范围，也是这个部门的边界。
从角色职责角度，不同的岗位负责不同的业务模块，即使在同一部门同一小组，不同的角色也有不同的分工，这也是为了专人专事，提高做事效率。
这里的不同分工，也即角色的职责边界。
B端的需求，比较注重业务流程和规则，而流程和规则又是由部门或角色来控制的。
所以，需求的边界问题，广义上也是如何处理好部门和角色边界的问题。
需求，来源于企业的战略分解。
需求的边界，亦受限于企业的边界。
1）有限的资源在市场经济中，资源是有限的，而不同的企业活动，是对资源的重新分配。
所以，我们通常聚焦于市场中最能满足用户需求的活动，然后优先调配资源来解决。
企业，是资源约束下的一系列活动的集合，它最重要的一个任务，就是权衡市场需求和可用资源，以期待用最优的成本满足市场的需求。
市场中的资源是有限的，故而企业生产所能获取的也是有限的，而有限的资源，限定了企业的业务范围。
2）市场的聚焦市场中的一块蛋糕，如果利益足够丰厚，会有多个玩家入局来瓜分，这就会产生许多业务同质化的企业。
而用户的心智模型中，一般只能容纳排名前几的，而有选择性地忽略排名靠后的。
所以，企业的业务不会是大而全的，一定是有聚焦的市场，有自己专属的“一”，然后做到行业第一。
例如：阿里的电商，腾讯的社交，字节的推荐搜索，美团的本地生活等。
从广义的角度来说，需求受限于企业业务的边界。
从狭义的角度来说，B端业务比较大的一个特点是多人决策，需要各个部门给出意见，并就相关问题达成一致意见。
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业务流程的分类问题和边界问题
有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？
一、流程的分类主要有以下几种形式：
（一）按照企业主价值链分类：
1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；
2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；
3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；
2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：
一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；
二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；
三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；
四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；
五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；
六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
不能小看上述六个层级的分级工作，流程边界不清的问题源头就经常出在流程分级这里。
客户方时常从二级流程就开始产生边界重叠，并且分不清三级流程和四级流程，有时三级流程中还会嵌入五级流程的内容，所以流程分级实际上是一件看似简单，实际操作却需非常细致、耐心的工作。
由于流程边界的界定实际上就是管理边界的界定，管理职能的清晰化，管理流程的顺畅化，而如果分类分级工作进行顺利、彻底，那么不仅顾问能够真实地了解并熟悉企业的业务模式、管理现状，还能帮助企业管理者厘清现阶段企业管理中的重点和难点问题，提出更为具有针对性的意见和建议，这样就能使企业更准确、清晰地界定流程的边界，对管理真正起到优化与提升作用。