成本领先与差异化战略课件
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成本领先、差异化、集中化备课讲稿
成本领先、差异化、集中化业务单位战略的选择波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略，可用于企业竞争战略。
竞争压力会随着市场的发展而增加。
一旦行业进入了成熟期，就只有两个竞争战略会产生竞争优势：低成本和差异化。
（一）成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过加强成本控制，在生产和研发、财务、营销等最大限度的降低产品、服务和管理成本，是企业成本明显低于行业平均水平或竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者。
【提示】成本领先战略的概念性难题：（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求，内部措施只针对重要的市场份额，而不是成本领先中所指的所有市场份额；（2）该战略假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非绝对如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着必须采用较低的价格或与竞争对手要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其他竞争战略方面有更多的自由。
（二）差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。
差异化战略的方法多种多样, 如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。
实现差异化战略, 可以培养用户对品牌的忠诚。
因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。
[累计产品单位产品2 1 C C 1【提示】差异化战略的概念性难题：（1）波特认为差异化产品总能以高价出售。
但是，为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以作出决定：应与哪些企业形成差异?竞争对手是谁？他们是否为其他细分市场服务？他们是否在同样的基础上竞争？（3）对差异化的来源难以定论：包括企业所提供的产品及服务的所有方面，而不仅仅指产品。
成本领先和差异化战略课件
04
企业成功实施成本领先和差异化战略的案例分 析
成功实施成本领先战略的企业案例
80%
沃尔玛
通过高效的物流和供应链管理， 降低库存成本，提供低价的商品 和服务。
100%
丰田
通过精细生产、减少浪费和持续 改进，实现生产成本的降低。
80%
格兰仕
通过大规模生产和技术创新，降 低微波炉的生产成本，成为全球 最大的微波炉生产商。
差异化战略的优势与风险
• 增加利润空间：差异化战略可以为企业带来更高的利润空间，提高企业的盈利能力。
差异化战略的优势与风险
成本增加
实施差异化战略需要增加研发、生产、销售等方面的成本，可能会影响企业的 盈利能力。
市场接受度低
如果顾客对差异化产品或服务的接受度不高，可能会影响企业的市场份额和盈 利能力。
优势
能够以更低的价格提供产品或服务， 获得更大的市场份额；提高企业的竞 争力，抵御竞争对手的攻击；通过降 低成本，提高企业的盈利能力。
风险
可能陷入价格战，导致利润下降；技 术落后或被竞争对手超越；对市场变 化反应不够灵活；可能忽视产品或服 务的质量。
02
差异化战略
定义与特点
定义
差异化战略是指企业通过提供与众不同的产品或 服务，满足顾客的特殊需求，从而形成竞争优势 的战略。
和忠诚度。
塑造品牌形象
企业可以通过塑造独特 的品牌形象，提高品牌
知名度和美誉度。
建立销售渠道
企业可以建立独特的销 售渠道，提高产品的市
场覆盖率。
差异化战略的优势与风险
增强品牌竞争力
差异化战略可以增强企业的品牌 竞争力，提高市场份额。
提高顾客忠诚度
差异化战略可以满足顾客的特殊 需求，提高顾客的忠诚度。
(精品) 战略管理课件：成本领先
4-16
Cost Leadership
Implementing a Cost Leadership Strategy
A strategy is only as good as its implementation
Strategy is implemented through organizational structure ate R&D
Corporate Finance
Strategic Planning
Corporate Marketing
Corporate Human
4-19
Cost Leadership
Organizational Structure
Simple Structure Owner / Manager
• Owner/Manager makes all major decisions directly and monitors all activities
降低纵向并购的动机
Substitutes
• competitors rationally avoid price competition
Suppliers
• limits attractiveness of substitutes
降低替代的吸引力
• increases importance of the focal firm to the supplier 增加公司对供应商的重要性
• this structure makes sense when the firm is involved in more than one business or has grown large enough to justify geographic divisions
Cost Leadership
Implementing a Cost Leadership Strategy
A strategy is only as good as its implementation
Strategy is implemented through organizational structure ate R&D
Corporate Finance
Strategic Planning
Corporate Marketing
Corporate Human
4-19
Cost Leadership
Organizational Structure
Simple Structure Owner / Manager
• Owner/Manager makes all major decisions directly and monitors all activities
降低纵向并购的动机
Substitutes
• competitors rationally avoid price competition
Suppliers
• limits attractiveness of substitutes
降低替代的吸引力
• increases importance of the focal firm to the supplier 增加公司对供应商的重要性
• this structure makes sense when the firm is involved in more than one business or has grown large enough to justify geographic divisions
战略管理(第二版)PPT
精品课程教材
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
成本领先战略的先驱-格兰仕ppt课件
以超低价格终端市场，并通过"价格战""清理门户"。当其 生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生 产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时， 又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
四、实施成本领先战略的弊端
凡事都有两面性，要想“大成功”就要冒“大风险”，成本领先 战略可以成为你攻城略地的利剑，但它却是一把双刃剑，一不小 心也会伤到自己：
成本领先战略 分析及举例
一、何谓”成本领先战略”
1.成本领先战略
成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研 究院著名教授迈克尔·波特（MichaelE．Porter）提 出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均 水平以上的利润。成本领先要求坚决地建立起高效规 模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本， 抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研 究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了 达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重 视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯 穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司 成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利 润时，这个公司依然可以获得利润。
配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉 价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立 起资源性壁垒。因而，供应商营销显得日益重要。要获得廉价 的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨 价能力。
第三，塑造企业成本文化 一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，
四、实施成本领先战略的弊端
凡事都有两面性，要想“大成功”就要冒“大风险”，成本领先 战略可以成为你攻城略地的利剑，但它却是一把双刃剑，一不小 心也会伤到自己：
成本领先战略 分析及举例
一、何谓”成本领先战略”
1.成本领先战略
成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研 究院著名教授迈克尔·波特（MichaelE．Porter）提 出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均 水平以上的利润。成本领先要求坚决地建立起高效规 模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本， 抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研 究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了 达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重 视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯 穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司 成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利 润时，这个公司依然可以获得利润。
配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉 价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立 起资源性壁垒。因而，供应商营销显得日益重要。要获得廉价 的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨 价能力。
第三，塑造企业成本文化 一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，
成本领先战略课件(PPT 49张)
第五章 成本领先战略
•重点介绍如何建立相对于竞争对 手的成本优势，并分析成本领先 战略的价值与风险及其充分实现 所需要的组织保障。
基本战略的构成与分类
公司战略
战略 稳定型战略 增长型战略 防御型战略 多元化战略 一体化战略 国际化战略
成本领产品差异战略
实践：
许多企业采用成本领先战略取得了良好的绩效； 邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢 经验； 格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略，形 成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争 对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业； 佐丹奴、大宝等品牌；
二、成本优势的建立
1. 2.
业务战略（又称为业务层战略），主要关 心如何将既定的业务做好，就是企业如何 在一个特定的行业中建立起相对于竞争对 手的有利地位，即竞争优势； 业务战略主要包括：竞争战略、合作战略、 动态竞争战略； 竞争战略：主要依靠自身努力做的比对手 好； 动态竞争战略：根据对手的行动和反应而 采取相应的行动；
2、成本领先战略的定价
成本领先战略的企业往往会采用低价策略 来吸引顾客购买，因为其成本较低，但这 样会减少收入。为此，必须增大产量以保 持甚至增加收入。
成本领先的企业还有另一种选择，就是不 刻意追求更大的市场份额，而将价格定得 与竞争对手大致相当，以提高毛利率进而 增加总利润。
总体来讲，成本领先战略就是以大规模生 产和经营来降低成本，再以低成本所支持 的低价格来赢得市场，增加收入，最终实 现赢利。 “薄利多销”是成本领先战略最好的概括。 而规模经济则是成本领先战略最根本的经 济学逻辑。
采购经济性
大规模经营必然伴随大规模采购，而 大批量采购通常能够得到批量折扣， 同时，单位采购成本也会降低。因此， 大企业比小企业具有天然的成本优势。
•重点介绍如何建立相对于竞争对 手的成本优势，并分析成本领先 战略的价值与风险及其充分实现 所需要的组织保障。
基本战略的构成与分类
公司战略
战略 稳定型战略 增长型战略 防御型战略 多元化战略 一体化战略 国际化战略
成本领产品差异战略
实践：
许多企业采用成本领先战略取得了良好的绩效； 邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢 经验； 格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略，形 成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争 对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业； 佐丹奴、大宝等品牌；
二、成本优势的建立
1. 2.
业务战略（又称为业务层战略），主要关 心如何将既定的业务做好，就是企业如何 在一个特定的行业中建立起相对于竞争对 手的有利地位，即竞争优势； 业务战略主要包括：竞争战略、合作战略、 动态竞争战略； 竞争战略：主要依靠自身努力做的比对手 好； 动态竞争战略：根据对手的行动和反应而 采取相应的行动；
2、成本领先战略的定价
成本领先战略的企业往往会采用低价策略 来吸引顾客购买，因为其成本较低，但这 样会减少收入。为此，必须增大产量以保 持甚至增加收入。
成本领先的企业还有另一种选择，就是不 刻意追求更大的市场份额，而将价格定得 与竞争对手大致相当，以提高毛利率进而 增加总利润。
总体来讲，成本领先战略就是以大规模生 产和经营来降低成本，再以低成本所支持 的低价格来赢得市场，增加收入，最终实 现赢利。 “薄利多销”是成本领先战略最好的概括。 而规模经济则是成本领先战略最根本的经 济学逻辑。
采购经济性
大规模经营必然伴随大规模采购，而 大批量采购通常能够得到批量折扣， 同时，单位采购成本也会降低。因此， 大企业比小企业具有天然的成本优势。
成本领先与差异化战略教材
三、供应商分析 国内食糖供不应求，再加上以
前年度全国结存食糖较少，导致了 食糖市场出现了阶段性的供应紧张 局面。糖价的上涨使食品饮料业及 制药业等下游产业生产成本快速增 加，给企业 带来了不小的压力，很 多企业开始逐步调整内部的架构。 企业可以通过内部消化的方式来解 决。但很多中小企业成本消化能力 不大，因此更是苦不堪言。
娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和 总经理两职，并且不设立副总。10余年 来，宗庆后实行高度集权化的管理，表
波特五力模型
一、现有竞争强度分析
(1)现有竞争企业的数量和力量对比
中国饮料行业已经进入诸侯纷争 的战国时代，可口可乐、百事可乐、 康师傅、统一等国际企业，还有娃 哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等 国内企业群雄逐鹿。整个饮料市场 正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜 分。跨国公司凭借其深厚的品牌资 源和雄厚的资金支持以及在国外市
略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。差别化战略总是伴
随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优
点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
波特教授认为，企业可以选择总成本领先战略或者差异化 战略，如果大企业一旦选择了成本领先战略，它将不再选 择差异化战略；反之，一 旦选择了差异化战略，它将放弃 成本领先战略。因为这两种战略对企业的规模和资源的获 取都有很强的要求，同时，行业特征、竞争因素和产业环 境对战略的选择也有限制。波特认为，成本领先和差异化 是处于一条连续轴上的对立的两端，实施差异化战略往往 会使成本上升，而成本领先则旨在降低成本，如果一个企 业同时追求成本领先和差异化， 就会陷入“死亡之谷”。
成本领先与差异化战略
波特说，“一个企业要么追求成本领先，
竞争战略(PPT38页)
能力
标志
言行、举止 传播媒体
可信度 环境
可靠性 项目、
敏感度 事件
可交流性
宝洁：差异化战略
宝洁公司旗下有四个著名的洗发水品 牌：飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣，大 家对它们各自有什么印象呢？在宝洁 狂轰滥炸的广告攻势之下，我相信大 家差不多会有如下的感觉――飘柔是 让头发柔顺飘逸的；海飞丝是给头发 去屑的，“头屑去无踪，秀发更出众” 嘛；潘婷是营养保健头发的；而沙宣 是调节头发水分与营养的，最专业。
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、 获利能力方面存在很大差异，致使某些细分 部门比其他部门更有吸引力
收益
（1）集中化战略便于集中使用整个企业的 力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； （2）将目标集中于特定的部分市场，企业 可以更好地调查研究与产品有关的技术、市 场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做 到“知彼”； （3）战略目标集中明确，经济效果易于评 价，战略管理过程也容易控制，从而带来管 理上的简便。
三、 差异化战略的收益与风险
收益： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。 （4）削弱购买商讨价还价的能力。 （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的 忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之 竞争。
风险
1．可能丧失部分客户。价格差距拉得很 大，用户为了大量节省费用，放弃取得差异 的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转 而选择物美价廉产品； 2．用户所需的产品差异的因素下降。 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。 4．过度差异化。
风险
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一 种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏 好发生变化，技术出现创新或有新的替代品 出现时，就会发现这部分市场对产品或服务 需求下降，企业就会受到很大的冲击； （2）竞争者打入了企业选定的目标市场， 并且采取了优于企业的更集中化的战略； （3）产品销量可能变小，产品要求不断更 新，造成生产费用的增加，使得采取集中化 战略的企业成本优势得以削弱。
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有许多方式：设计名牌形3象、、购技买术者上的的议独价特能、力性能特点、顾
客服务、商业网络及其它4方、面潜的在独进特入性者。威胁
5、替代品威胁
差异化战略的成功能成为在一个产业中赢得高水平收益
的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量。波
特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额
的活动相矛盾。差别化战略总是伴随着很高的成本代价，有
过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。所获得
的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资
以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本
状态的先决条件。
差异化战略
差异化战略是将产品1或、公同司行提业供竞的争服者务差别化，树立起
一些全产业范围中具有独2特、性供的应东商西的。议实价现能差力异化战略可以
三、供应商分析
国内食糖供不应求，再加上以前年度全国结存食 糖较少，导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局 面。糖价的上涨使食品饮料业及制药业等下游产业生 产成本快速增加，给企业 带来了不小的压力，很多企 业开始逐步调整内部的架构。企业可以通过内部消化 的方式来解决。但很多中小企业成本消化能力不大， 因此更是苦不堪言。
时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是
所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
波特教授认为，企业可以选择总成本领先战略或者差异化 战略，如果大企业一旦选择了成本领先战略，它将不再选 择差异化战略；反之，一 旦选择了差异化战略，它将放弃 成本领先战略。因为这两种战略对企业的规模和资源的获 取都有很强的要求，同时，行业特征、竞争因素和产业环 境对战略的选择也有限制。波特认为，成本领先和差异化 是处于一条连续轴上的对立的两端，实施差异化战略往往 会使成本上升，而成本领先则旨在降低成本，如果一个企 业同时追求成本领先和差异化， 就会陷入“死亡之谷”。
公司简介
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大、 全球第五的食品饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可 乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国29省市建有58 个基地近150家分公司，主要从事食品饮料的开发、生产 和销售。其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥、罐头等多年来 产销量一直位居全国第一。在资产规模、产量、销售收入、 利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位， 成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料 企业。2010年，全国民企500强排名第8位。
娃哈哈产品介绍
主营产品或服务：
水、饮料、罐头食品、大厨艺营养湿面、医药保健品、童装、瓜子
饮料主要包括以下系列：
碳酸饮料系列 非常可乐、柠檬、苹果、蜜桃、儿童可乐、非常咖啡可乐等 含乳饮料系列 AD钙奶、乳酸菌奶、乳娃娃、爽歪歪、益生元AD钙奶等 茶饮料系列 蓝莓冰绿茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、冰红茶、铁观音、乌龙茶等 果汁系列 营养果粒、山里红、娃哈哈果汁、娃哈哈果汁大瓶装 Hello-C系列 Hello-C柚、Hello-C柠檬、HELLO-C凤梨椰香、HELLO-C果粒橙等 呦呦系列 呦呦奶咖、呦呦奶醇、呦呦奶茶、呦呦柠檬茶、呦呦高山红茶等 果乳系列 营养快线 幸福牵线、营养快线、营养快线升级版、思慕C等 利乐包系列 橙汁、苹果汁、营养快线、优的乳、纯牛奶、乐酸乳、冰红茶 等 植物饮料系列 冬瓜蜜、菊花蜜 功能饮料系列 激活活性维生素水 风味饮料 娃哈哈啤儿茶爽
(2)成本结构和产品差异化
饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以 目前这行的竞争相对比较激烈。
(3)退出障碍和转移成本分析：
饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦 企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。
二、潜在进入者
目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力 度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程 度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有 政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多 年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸 饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业 “统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料 以及功能饮料不断兴起，对于这个ห้องสมุดไป่ตู้阔的市场空间，潜 在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警 惕的地方。
1、什么是成本领先战略和差异化战略呢？ 2、怎么理解波特教授的这句话呢？ 3、是否真的两个战略不可兼用呢？
总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在
经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控
制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方
面的成本费用。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争
公司使命和愿景
使命：产业报国、泽被社会
愿景：打造世界顶级饮料品牌是宗庆后的梦想， 也是娃哈哈的企业愿景。宗庆后说，培养世界 性品牌不只是企业的事业，而是全民的事业， 需要大家共同努力。
企业精神：励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、 自强不息
娃哈哈集团总体战略："发展发展再发展，食品 饮料业专业化为主，跨行多元化为辅。"
娃哈哈产品介绍
公司层战略
职能层战略
一、财务战略
娃哈哈向来是不举债、不向银行借钱的企业，而 且也很少涉及资本运作。这样做能有效降低企业的经 营风险，避免出现财务危机，但仅靠娃哈哈自身的实 力，不发挥财务杠杆的扩大效应，娃哈哈想要实现其 1000亿元的战略目标，恐怕会很艰难。
二、人力资源战略
娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和总经理两职， 并且不设立副总。10余年来，宗庆后实行高度集权化 的管理，表现在对人、对财物、对事的集权管理。集 权的管理会带来一定的副作用，没有人说真话，优秀 的人才容易流失，经营决策的风险会加大。
波特五力模型
一、现有竞争强度分析
(1)现有竞争企业的数量和力量对比
中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可 口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有 娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐 鹿。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜 分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支 持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土 饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入 “四面楚歌”的尴尬境地。