丰田的生产体系及其低成本制造
精益生产管理及丰田生产方式
标准作业三要素
• 1、节拍时间 • 2、作业顺序 • 3、标准手持量
定位停止方式如何运用
工 程 No.
停线
1.生 产 线 再 启 动 2.找 出 不 良 的 原 因 3． 发 掘 问 题 的 真 因 4． 使 用 自 动 警 告 装 置 以 确 信 相同问题不会再发
案例
习惯
6SK 素养 5S
整理
整顿 清洁
清扫 健康
五个为什么方法 The Five Why Method
根 由 R oot C ause 为什麽?
真正原因
为什麽?
十分接近真相的原因
为什麽?
为什麽?
表面原因
为什麽?
答案：
看到的现象
发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的
原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很
精益生产概论
1、何谓精益生产方式 2、现代生产组织系统 3、精益生产追求的目标 4、精益生产实施过程全貌 5、精益生产案例
1、何谓精益生产方式
Just In Time
适品 ·适量 ·适时
JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、 生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产 方式、看板生产方式。
丰田 大野耐一
5问
金属油封来取代 橡胶油封
人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论， 而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。
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资源超过了“绝对最 少”的界限，也是浪费。
彻底地消除浪费
浪费的定义：
丰田生产方式
1.丰田生产方式丰田生产方式(TPS)，是丰田汽车公司在过去60年的实践摸索中逐步完善起来的一套理论体系。
其理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”三个部分。
2. 一个目标即低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地提高顾客满意度------- QCD。
3.两大支柱即准时化和自动化。
▼准时化(JIT-Just In Time)生产，即以市场为龙头在合适的时间生产合适数量和高质量的产品。
JIT需要以拉动为基础，以平准化为条件。
所谓拉动生产，是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的制品量。
从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
▼自动化，机器作业从人工作业中分开，并充分利用两者。
实施低成本的自动化、防错法、设备更新和可靠性改进。
4.一大基础平顺化：均衡每日生产数量和品种；平顺生产进度；稳定生产排程中的变动。
降低整个交货期时间，协调销售、生产安排和顾客需求。
TPS - 丰田生产系统丰田生产系统房屋结构由大野耐一和Eiji Toyoda发展而成，用来向员工和供应商解释不断演进的丰田系统。
该生产系统 (TPS)的目的是消除运营中所有的muri,mura,muda(过载、不均衡、浪费)。
这是一种让每位员工参与进来，通过采用PDCA（计划、执行、检查、纠正）的方法解决问题，改善质量、成本、交货期、安全和员工士气。
什么是丰田生产系统（TPS）? 从这篇文章中倾听丰田公司高层经理是如何定义的。
采用房屋结构解释丰田生产系统的原因在于，房顶、柱子和地基代表一种类似该系统的稳定结构。
今天，丰田生产系统还在不断的发展。
丰田人开始称丰田生产系统为“员工思考的系统”来代替原有名称。
丰田系统总是不断的改进。
丰田生产系统（TPS）是精益企业的运营蓝图大多数成功实施精益的组织都采用丰田生产系统作为他们的运营蓝图。
他们学习并理解该系统，重新命名使其结合自身情况为其所用，同时尽可能采用纯粹的丰田方式。
基于丰田生产方式的4S思想概述
基于丰田生产方式的4S思想概述丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司独创的一种生产方式，也被广泛应用于全球汽车制造业和其他制造业。
TPS的核心思想是通过消除浪费和追求持续改进，实现高效率、高质量和低成本的生产过程。
丰田生产方式的核心是基于“丰田4S思想”（Toyota 4S Philosophy），这四个S分别代表“精实”（Seiri）、“整理”（Seiton）、“清洁”（Seiso）和“标准化”（Seiketsu）。
这四个S原则是丰田生产方式的基础，旨在创建一个高效、有序和高标准的工作环境。
首先，精实（Seiri）意味着消除浪费。
丰田强调通过分析生产过程并去除没有价值的活动和物品，从而提高生产效率。
例如，他们会减少库存，保持所需物品的适度数量，并通过优化布局和工艺流程来减少工人的移动和等待时间。
其次，整理（Seiton）意味着物品的有序摆放。
丰田主张将物品放置在易于取用和管理的位置，减少浪费的时间和劳动力。
通过标记和定义每个物品的存储位置，可以提高工人的效率和工作质量。
第三，清洁（Seiso）是指保持工作场所的整洁和清洁。
丰田认为一个干净的工作环境对于提高工作效率和工作品质非常重要。
工人被鼓励定期清洁和维护自己的工作区域，以及认真参与整个生产过程中的质量控制。
最后，标准化（Seiketsu）强调在生产过程中建立标准规范。
丰田认为，通过确立规范操作和标准化程序，可以稳定和优化生产过程。
员工使用相同的方法和步骤进行工作，从而提高效率和质量。
通过遵循4S思想，丰田生产方式在全球制造业享有盛誉。
这种生产方式注重消除浪费、优化工艺流程、提高质量和效率，并通过持续改进不断提高生产系统的整体性能。
这种思想的应用已经证明是一种成功的生产方式，可以为企业创建更高的价值和竞争优势。
丰田生产方式的4S思想概述丰田生产方式的核心思想是通过消除浪费、追求持续改进以及优化工艺流程来实现高效率、高质量和低成本的生产过程。
丰田生产方式
1、丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法，它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”通过生产的整体化追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
2、丰田生产方式（TPS）：Toyota Production System3、TPS思想得最终目标：三大目标：提高质量、降低成本、提高效率，最终实现利润最大化。
5、丰田生产方式强势的三个层次：（1）初学者认为是“减少库存，甚至是零库存”（2）中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”（3）高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命的发现问题”5、丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费。
6、准时化：需要的零部件，在需要的时刻，以需要的数量及时地到达生产线需要的地方。
7、浪费的种类：（1）过量生产浪费（2）窝工的时间浪费（3）搬运的浪费（4）加工本身的浪费（5）库存的浪费（6）动作上的浪费（7）制造次品得浪费。
8、标准作业：是以人的反复进行的动作为中心，将高品质的产品安全有效的无浪费进行生产的做法。
三要素：由“周期时间，作业顺序，标准手持”9、目视化：是以自动化为基础，能非常清楚地知道何处正常，何处不正常。
从质量上来说，就是要使存在的问题表面化；从数量上来说，计划的进度要适宜。
10、看板方式：就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。
11、反复问5个为什么，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真正原因，这构成了丰田式科学态度的基本精神。
11、丰田生产方式已经不仅是一种管理方法，更变成了一种企业文化12、为提升自主创新力而学习丰田生产方式6、实践证明，丰田生产方式是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝7、丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
8、汽车是改造世界的工具，丰田生产方式改变了汽车界9、丰田生产方式是一场意识革命。
10、我国已经公开提出：走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗得目标10、麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”说他“是一种不做无用功的精干型生产系统”11、丰田生产方式吸纳了美国通用汽车公司的“多品种少批量”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想12、当代世界经济发展的主流已从“知识经济”转向“创新力经济”13、“从顾客的需求出发”“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想14、丰田生产方式是以多品种少批量的方法制造出便宜的产品；准时化和自动化是贯穿其中的两大支柱；丰田生产方式是一种生产方法，而看板则是一种管理方式。
丰田生产方式的基本构想
丰田生产方式的基本构想导言丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司在20世纪中叶开发的一种生产管理体系。
TPS的核心理念是提高生产效率、降低成本、提升质量，并注重员工参与和持续改进。
本文将介绍丰田生产方式的基本构想和主要原则。
基本构想丰田生产方式的基本构想可以概括为以下几点：1. Just-in-time生产（精益生产）Just-in-time生产是丰田生产方式的核心概念之一。
它的基本原理是在生产过程中，只在需要的时候才生产产品，以减少库存数量和减少生产过程中的浪费。
这样可以提高生产效率、降低库存成本，并使问题更早地暴露出来，从而促使问题的解决。
2. 流程优化和质量控制丰田生产方式强调对生产过程中的流程进行优化，并注重质量控制。
通过消除不必要的步骤和浪费，并建立标准化的生产流程，可以提高生产效率和产品质量。
3. 持续改进丰田生产方式鼓励员工参与持续改进的活动。
每个员工都可以提出改善建议和问题，并与团队一起解决。
通过持续改进，可以不断提高生产效率、质量和员工满意度。
4. 灵活调度和人员培训丰田生产方式注重灵活调度和人员培训。
灵活调度可以根据实际需求分配人力资源，并合理安排生产任务。
人员培训则是为了提高员工的技能水平，使其能够适应不断变化的生产要求。
5. 风险管理和问题解决丰田生产方式强调风险管理和问题解决的重要性。
通过建立系统化的风险管理机制和问题解决流程，可以及时发现和解决潜在的问题，降低生产风险，并提高生产效率和质量。
主要原则丰田生产方式还包含以下几个主要原则：1. 制定清晰的目标和指导方针丰田生产方式强调制定清晰的目标和指导方针。
这些目标和方针应具体明确，并能够让每个员工理解和奉行。
2. 以价值流为导向丰田生产方式以价值流为导向，强调从客户需求出发，通过分析和优化价值流程，实现产品的高质量、低成本和短交货时间。
3. 摒弃浪费和非价值增加的活动丰田生产方式摒弃浪费和非价值增加的活动。
丰田生产系统名词解释
丰田生产系统名词解释丰田生产系统丰田汽车公司•丰田汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，在全球范围内拥有广泛的销售网络。
丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）•TPS 是一种集成了管理哲学、生产方式和工具的生产管理系统，旨在提高生产效率、降低生产成本、优化品质等。
•TPS 主要关注于消除浪费、实现精益生产、持续改进和质量控制。
「精益生产」（Lean Production）•精益生产是 TPS 的核心理念之一，它追求将各个生产环节的资源利用最佳化，以最小化资源浪费。
•核心原则包括：降低库存、缩短生产周期、持续改进、消除浪费。
浪费（Waste）•TPS 强调消除各种形式的浪费，浪费是任何不增加价值的活动或资源的使用。
•举例：生产过剩的产品、缺乏协作的沟通、等待时间、无用的运输、不必要的库存等。
Kaizen（改善）•Kaizen 是 TPS 中持续改进的核心概念之一，倡导通过小步快跑的方式不断改进和提升生产效率。
•举例：每天进行短小的改进会议，收集员工的改进建议并及时实施。
JIT（Just-in-Time，准时制造）•JIT 是 TPS 中优化生产流程和降低库存的重要手段，旨在按需准时提供需要的材料和部件。
•举例：避免过多库存的积压，根据实际需要进行材料采购和生产。
Andon（安东）•Andon 是一种视觉管理工具，用于观察生产线上的问题和状况，并及时通知相关人员进行处理。
•举例：工作站上的灯光指示器，当出现问题时，触发 Andon 灯的亮起，生产线操作员可及时处理。
Jidoka（自动停线）•Jidoka 旨在通过自动化设备和人工操作相结合，实现生产中的高品质、稳定性和安全性。
•举例：当生产线上出现异常情况时，Jidoka 会自动识别并引发停线，以便及时检查和处理问题。
Poka-Yoke（防错措施）•Poka-Yoke 意味着采取措施以防止错误发生，例如设计产品或工艺能自动纠正或预防错误。
丰田生产模式介绍
PDCA：计划（PLAN），行动（DO），检查（CHECK）， 实施（ACTION）
丰田的基本理念
“为客户提供更好的产品”
一是要“提供给客户高品质的产品”； 二是要以“满意的价格”为客户提供产品。
丰田词典
TPS：丰田生产方式，简单的说，它是一种以通过消除所有环节上 的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间从而提升企业竞争力 的方式
JIT：JUST IN TIME 准时生产，它不采取预测性或者计划性生产， 仅在接到客户订单后才按照订单产品样式，数量及在适当的交 货时间之前组织生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加 的风险
丰田生产模式的几个基本思想
三、作业流程分类
ＴＰＳ将作业流程分为以下三类：
一是可以提高产品附加价值的作业。如生产作业中的安装 零部件、压铁板、焊接；物流作业中的存放作业，提取作 业，包装作业等。
二是虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序。 如生产作业加的提取零部件作业、分步作业；物流作业中 的搬运空装载板，定期地进行整理，解开进货等。
为了确保实现，其采取的措施主要包括两点； 一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证 得到高品质的产品。 二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾 客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。
丰田生产模式的几个基本思想
知道哪一个流程是不必要的，使得无法发现问题、 看清问题，不知道应该从哪里着手解决问题。
丰田生产模式的几个基本思想
丰田供应链的基本构造
丰田供应链的基本构造众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。
仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。
它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。
首先从整体上看，车辆生产与零部件采购的基本状况如图1。
在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。
从整体着眼的目的是使具体的环节更容易理解，下面开始分块介绍。
车辆需求链——车辆生产计划制定1)从车辆销售到生产计划按需生产、“0”库存丰田的4S店遍布全国，处在这个遍布全国的销售网络的顶端的则是丰田汽车的销售公司（FTXS）。
各4S店每销售或预定一辆车都会将详细的购车信息登记到管理系统中，这些信息通过网络传送到FTXS，FTXS再将全国各地的信息进行汇总、整理、计算，并将与制定生产计划有关的信息传送到生产工厂——丰田对应的现地工厂（简称FTXD）。
这些信息由FTXD中负责生产管理、计划制定、物流采购的生产管理部接受。
生产管理部的生产管理科是负责生产计划制定、新车新推进和通关等工作的部门。
其中的生产计划组使用着与FTXS的管理系统相连接的G-PPS系统。
G-PPS是丰田的全球使用系统。
2）G-PPS的主要机能G-PPS的主要职能有2个，分别是制定生产计划和计算零部件的必要数量。
①制定生产计划G-PPS根据FTXS发来的信息，结合安排生产所必需的“平准化”等条件，制定工厂的月生产计划。
它可以制定出“未来5个月的生产台数”、“未来三个月的细分到等级和颜色的生产计划”、“未来1个月每天的生产计划”。
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丰田目前在中国的业务。
现在在中国有两个合资企业，一是一汽丰田，另外一个是广汽丰田，同时也是全球豪华车品牌雷克萨斯品牌。
我们有四家组装厂分别在天津、广州、成都和长春，同时也在中国有三家发动机厂，有一个模具厂和锻件厂，除此之外有一个技术中心和两个培训中心，最近开了汽车融资公司，汽车信贷业务。
丰田在中国业务的其他特征希望能够着眼于中国的经济发展，也包括西部地区和中国的东北地区，因为在这两个地区我们是共有两家厂，另外一个在中国的亮点是我们已经开始以中国为基地进行出口，比如说广州丰田发动机厂从2005年开始向海外出口发动机和发动机部件，同时从我们的模具公司也开始模具的出口。
在用工数方面，已经拥有将近一万六千名员工，其中管理层中方人数达到了75%左右。
现在给大家讲两个要点，首先是生产系统，第二是人力资源的发展。
在座各位都听说过PPS，丰田生产系统，简而言之丰田生产系统就是关于丰田如何来制造产品的，可能有一点大家也许没有听说过，就是丰田如何把这一生产性的理念用于非生产的部门。
丰田制造系统包括两大支柱，一是准时化生产，就是所说的GIT，另外一个概念就是自动化。
自动化的“动”字在中文当中实际上是不存在的，这是几百年前日本人基于汉字发明的日本字，这个字意味着人性和人本理念，待会会介绍这个词的具体含义。
什么叫准时化生产？一个简单的定义就是在客户，也只有在客户需要的时间，为客户生产运输交付其所需数量的产品。
换而言之，生产制造的速度等于销售的速度，这也就是我们总是希望能够达到的状态。
我们如何来决定制造的速度呢？我们看一下基本的运算，如果每个月客户的订货数是6660辆车，那我们的月产量也应该和客户的订货量相等，也是6660辆。
然后我们把6660辆除以每个月的工作天数，一般是20天，这样得到就是我们的日产量为330辆。
在拿这样的产量除以每天的工作时间，得出的结论是我们生产一辆车所需的时间为81秒，把81秒称为生产节拍，原则上每个月的生产节拍都会根据当月的定单数而改变。
丰田公司为什么如此强调这个概念呢？因为准时化生产是指我们接到定单以后才开始生产，我们只生产客户已经提出要求的产品，而不是要求客户去购买我们已经生产出来的产品，我们尽量避免浪费，在汽车工程行业，“浪费”这个日文词已经成为英文词了，翻译成中文就是浪费。
在丰田公司刚刚成立的初期，日本的资源是匮乏的，这里的资源指得人力资源和原材料，当时丰田是竭尽努力来节约这些宝贵的资源，如果我们生产得太多的话，这些产品就会成为积压库存，积压库存太多，就容易给公司造成财务上的负担，这个概念不仅仅在中国，而且在全世界范围之内都有十分重要的意义，我们需要节约资源，从而能够保护我们的环境，从而造福于我们的子孙后代。
讲一下TPS第二大支柱就是自动化，自动化在日语当中意味着人或者人的想法，在丰田几乎每一台机器都有内置的自动停机装置，也就是说我们的机器就像具有人的思想一样，只要发现了问题可以随时停止生产线，这样做的目的是确保在每个环节都要确保质量，正是由于这样的方式，才使我们能够生产出高质量的产品。
自动化在遍布世界各地的丰田工厂当中都得到了运用。
给大家举几个例子说明这个原理是怎么样应用到工作当中。
在这张图上可以看到有根绳子，这根绳子实际上是一个开关，能够停止组装线的运行，如果我们工作人员把这个绳子向下一拉，整个组装生产线就会停下来，也就是说在一个制造环境当中，就是停止生产的过程是一件极为敏感的事情，特别在美国、欧洲的早期，劳资冲突非常地严重，有的时候停止组装线的生产会被认为是非常严重的怠工行为。
但是在丰田管理层鼓励工作现场的工作人员在发现任何问题的时候，比如零部件尺寸差异或者是给料错误的时候，他们可以随时去停止组装生产线。
自动化的目的是绝不让不合格的产品流如下一道工序，质量在每道工序上得到确保，我们称质量保证工作，把这个理念贯彻到每个生产环节，每个员工都有质量生产的责任。
丰田不仅将这个理念贯彻于生产环节，也是到非生产环节，要求每个员工在各自的环节内确保文件或者计划的质量。
作为制造业一切都是围绕这个概念展开的。
我们看一下办公室工作的例子，比如我是年轻的文员，我现在正在计划两周以后，要做一个大型的企业活动，在我的计划过程中，我需要编制一份活动计划书。
首先我写一个计划书的草案递交给我的上司，经过第一稿改动之后，把二稿交给副总经理，这样的过程会不断地重复，一直到稿子报给高级总经理，为什么要一层一层地向上去报呢？就是让别人来认可你的工作吗？不是这样的目的，这样做的目的是要求每个人都有责任去指出在企业活动计划书当中是不是存在任何的问题，而且发现了问题可以及时地得到纠正。
假如没有人去过问，可能在活动正式起动前两天，碰巧有人发现了错误那该怎么办？这样问题就会成为大问题。
正如我前面所谈到的，准时化生产和自动化是丰田生产方式的两大支柱，我们需要在每一个步骤，每一项工作，每一道程序中将这两个观念标准化，没有标准化，这个过程就无法重复下去，也就无法避免问题的产生。
这是丰田造车的核心理念，刚才我也谈到这样的概念不仅仅应用于制造的工作，也是丰田所有经营活动的基本理念。
我们再谈一下人才培养方面的工作。
从一开始丰田始终坚信要制造出好的产品，首先要培养好人才，这是丰田经营活动的另一个核心内容。
丰田之路包含五个关键词，即挑战、改善、限地、限物、尊重人性和团队合作。
在世界范围传播丰田之路，丰田不久前成立了丰田学院，今年年初在北京建立了中国丰田学院，过去丰田没有这样的机构，因为所有的丰田事业部都集中在日本爱知县和丰田市及该市的周边地区。
几乎所有丰田的工厂、供应商都位于方圆50到60公里的区域，相关的知识和经验都是通过工作接触而相互传授的，由于他们彼此很了解对方也很容易就可以理解传递公司的文化，也就是丰田之路。
到了80年代，丰田在全世界范围内发展并扩大其事业，这样的话人人口口相授，人人相传就不太可能了。
下面给大家展示一下我们的培训项目，现在中国正在开展这些项目，这是关于中国丰田学院的照片。
我们把整个丰田系统的优秀员工选出来，让他们参加培训，其中也包括我们一汽丰田、广汽丰田等等合资体中优秀的干部和合资骨干让他们参加培训，我们努力培养他们成为讲师和辅导员。
在选拔当中，学员既有来自于人力资源部门，也有来自于其他的生产部门当的工作人员。
这样我们希望能够培养出更多能够深刻理解丰田之路的管理人员。
除了本地培训之外，也把工作人员派到丰田的日本总部去接受各类培训，比如去年和今年我们都派出了一汽丰田总部大概30个人去丰田总部培训。
这些人都是非常优秀的未来的领导者，他们是来自于制造企划、销售、公关以及人力资源等部门。
他们将在丰田总部工作一到两年，然后回到原来的事业体，成为领导者。
丰田希望有越来越多的中国员工担任管理者，为了确保他们能理解丰田的价值观和业务方式也就是让他们理解丰田之路，同时希望他们能够分享丰田的最佳实践，同时具备领导所需的经验和知识。
讲到方针的管理，包括价值观、流程等等这个方面的综合概念，每年都要进行这方面的培训，每一个季度都要进行工作的检查，看看还有什么地方需要进行改善，同时也搞在岗培训进行经验的分享。
下面谈一下汽车制造层面的丰田价值观。
在中国重点强调的是三个方面，也就是安全、环保和育人。
这是丰田在中国的恩社会贡献活动的一些照片，从照片当中可以看到这是锋棱县的一片沙漠，它位于河北省境内，丰田在那里已经持续开展了六年的植树造林工作，曾经的荒漠现在已经变成了一片绿荫。
去年、今年我也亲身去了这个地方植树，这对我来说是非常好的体验，挖坑、种树，同时还有一个项目就是我们跟共青团中央，全国青联一起搞了中国青联丰田环保奖。
在人力资源培养方面，丰田在今年也设立了一项特别的助学金，它是专门资助西北地区的贫困大学生。
另外在沈阳搞了一个丰田技工培训中心，丰田组建该校至今16年来，为行业培养了大量的技师和工程专业人员。
现在它不但是为丰田来服务，甚至我们的竞争对手也纷纷招聘该校的优秀毕业生。
丰田搞这样的活动，实际的动机是要培养人才，为汽车行业来培育更多的工程技术专业人才。
最近根据福布斯杂志就慈善捐助排名的统计，丰田贡献的慈善捐助额在跨国企业中排名第三，我们感到荣幸同时，也感到成为优秀的企业公民，有责任持续地将社会贡献活动进行下去。
我讲的就这些，感谢各位。
付辉：欢迎接下来的演讲嘉宾，相信大家一定会非常关注他，因为他带他的公司发生重大的故事，接下来让我们右倾德尔福电子与安全分部亚太区总裁陈锦亚先生，掌声有请。
陈锦亚：您这一说，我还紧张了，谢谢您，我感到非常有幸来跟随丰田和东风一起和大家分析研讨全球的汽车行业，我们一直在谈丰田经验，走丰田之路，在中国也一直都谈到东风是国内一个领先者，他们用自由品牌在行业内部取得领先地位，争取一个又一个的胜利，我正好夹在丰田和东风之间，可能是付总您给我们安排了这么一个特殊的地位，同时感到荣幸跟大家会面。
一年前在10月份的时候，邢主编也搞了一个会，当时问他，你会不会举办一个像这样的年会，在的年会上，德尔福是不是也可以做一些贡献，因为德尔福在中国已经做了13年，他就讲13年对于一个个人来讲是能够让一个婴儿长成一个少年，对于一个企业来讲，足够让一个婴儿成长为一个成功的企业，不管是贵公司还是失败，我都希望德尔福能够来到我们大会上，跟大家分享一些德尔福在中国的体会。
我觉得这件事也是我们应该做的事情，因为在中国经营13年，我们也是有很多的体会，今天跟大家进行了闲谈，我发现会议当中有三分之一是在两年前见到过的，有三分之二是新面孔，我希望利用好这样的机会跟大家分享一下德尔福在过去13年当中观察到中国市场的变化，也就是说在跨国企业和本土企业之间的互动的关系是怎么样的发展，在未来的五到十年这种态势将如何变化，从这样的市场当中能够有什么样的收获，如何来指导下一阶段的发展。
跟大家交流一下德尔福在过去13年当中做了什么工作。
回顾13年前，我们还是很小的，当时投了两千万美元，当时就是两个客户，一个是一汽，一个是上海大众，在华有四个技术转让协议，一共有9个雇员，过了13年，几乎所有的中国主要的汽车厂都成了我们的客户，包括上海通用、上海大众，一汽大众，东风神龙，还有奇瑞、广汽、本田，主要汽车厂都成了我们的客户。
还有四家客户服务中心分布于北京、上海等等地方。
还有8个技术转让协议，在2年前建立了德尔福科技研发中心，这样在中国就拥有了产品开发能力，同时又声名卓越的培训中心，也就是跟清华一起搞了德尔福清华研究所，现在在华雇佣了八千名出色的员工，目前德尔福中国公司总部就设在上海。
再看一下我们的制造能力，一共有14个制造基地，有11个核心公司，他们的分布包括东北一直延伸到了广州，这个布局大家可以看一下，也就是说我们贯彻了紧跟客户的指导思想，大家从这样的图上可以看到德尔福在中国事业发展的总体情况，在过去12、13年当中，发现中国的本土企业和跨国企业发生了什么呢？未来的十年会如何发展呢？这里给大家做一个汇报。