PMC管理手册
PMC部工作手册
一、组织结构设计1、组织架构图(WL-PMC-OT-001/D)2、部门职能描述(WL-PMC-OT-001/D)负责公司生产出货调度与协调，加强生产计划和物料控制外联生产控制，同时主管外发加工，强化公司自生产与外联生产的统筹。
3、岗位职责(WL-PMC-OT-001/D)3.1编制整体生产订单计划以及紧急订单计划，并下发到各项目部，监控订单履行情况并适时调整计划。
负责生产计划的跟进、协调和生产计划落实情况统计分析。
负责所有生产物料的采购，跟催，库存管理。
3.2负责PMC部的管理制度、流程和生产计划的制定及执行。
3.3组织实施生产计划，对计划的执行情况进行检查和分析。
3.4依据对外联合作伙伴的选择准则，寻找、选择目标合作伙伴。
争取与更多的具有产品设计、生产能力的企业合作，建立从产品研发到产品生产制作全过程的供应链，融合行业所有产品线资源，结合公司内部力量进行整合和包装，使其效益和价值做到最大化。
3.5与具有生产能力的厂家进行生产加工合作，在不扩大自身规模的前提下,极大的扩展公司的整体生产产能，让所有具有生产优质产品能力的生产厂家都成为我们忠实的合作伙伴，外发公司加工订单，分担公司制造部的制作压力，间接争取更多的接单量，更好的服务于客户, 也为公司增加效益。
3.6通过外联, 直接引进其它厂家畅销的产品款式，丰富和增加公司现有货品款式。
最短时间内弥补公司产品款式单一的缺点，同时把双方的资源优势发挥到最大化，真正实现互利双赢的共同目的。
3.7发掘和发现行业新设备、新技术和新工艺,协助公司制造部引进新产品、新技术、新工艺，推动新技术及新产品的开发、推广和实施；组织公司与外部研发机构和其它珠宝企业间的交流合作，协助公司建立技术依托。
3.8发挥PMC部与外部企业的纽带作用，通过与合作伙伴的良性合作，加快订单出货速度以加快公司的资本循环和资金周转，同时为公司内部提供产品相关联的有价值信息，为公司除产品研发和生产以外的联动销售提供信息。
企业管理制度之PMC及计划管理制度R01
企业管理制度之 PMC 及计划管理制度第一节 总则第一条目的。
界定 PMC 部的工作内容，明确各 PMC 的相关职责，使用科学的计划控制方法，建立合理的工作流程，畅 通物流，信息（分管理，完善计划，物料需求计划的工作）。
确保生产有序和高效运转，满足客户要求。
第二条 生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC 部门计划能 力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
第三条 范围适用于本厂 PMC 部各员工。
第二节 PMC 职责第四条 PMC 定义。
PMC 为 Product Material Control 的英文缩写，意为生产物料控制。
从字面上来讲，含有两大职能，本公司 根据具体情况对 PMC 进行分工. PC 和 MC （ Product Contro and Material Control ）即生产控制和物料控制的两种 功能。
第五条 PMC 的职能。
一：总的来讲 PMC 主要工作职能如下: 1、主导和协调订单评审。
2、协调销货计划。
3、制定生产计划。
4、控制生产进度。
5、督促物料进度。
6、分析产能负荷。
7、生产数据统计。
8、生产异常协调。
二：主要岗位职责表。
主要岗位 职责 素质要求1：PMC 主管 1) 建立制定完善的生产与物控体系。
2) 制定较为合理的市场订单预测。
1、 25~35 岁，大学本科以上，英 语六级，电脑应用熟练（计算机专 3) 做好产能分析、确保生产计划的合理性。
业优先）。
4) 综合协调交货计划。
5) 对呆、滞、废料和不良物料的预防及处理。
2、 有 3 年以上 PMC 管理工作经 验。
6) 确保物料的适时、适质、适量、进料以满足生 3、 精通 ISO9000 体系，能熟练编产计划的需求。
写有关文件。
7) 负责采购计划、生产计划、制造通知单、外协 计划的审核。
8) 负责 PMC 内部工作及各部门间协调。
9) 物料盘点的监控。
PMC部门精细化管理资料,PMC部门管理培训教程PPT
生产计划的内涵及任务：
生产计划的内涵：
为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 使工厂获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、
机器设备”的适切准备、分配及使用的计划
生产计划的任务：
要保证交货日期与生产量； 将产品和物料的库存量维持在适当水平；
生产计划的分类：
部门日生产计划 PMC生产总计划 客户欠料总计划 部门日生产计划的制作必须以PMC生产总计划为基准 PMC生产总计划的制作以满足客户交付为主
录； 评审会议应提前2小时通知相关人员，相关人员无法到会时，可安排人员代其参会，代其参
会人员负责向其传达会议信息；特急订单评审会议至少提前半小时通知相关人员参会 三、内部采购单、评审单的分发：
把内部采购单分发到：工程部、工模部、品质部、业务部、成本控制部、 仓库、原料、采购部 和相关工艺部门，接收人员在背面签字确认接收；
部或生产各部门 生产指令变更应以联络单形式及时提出修正 生产中的异常已影响品质、或达成率时，品质部应
立即发出品质异常报告，并分析原因，给出解决对 策 其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时， 应立即向部门主管和PMC上报
生产能力不足时的处理办法：
进行产能、能力的比较、分析； 加班以增加能力； 外协支援； 调整业务交付计划，部分交付后推； 增加临时用工； 长期连续状态下，计划增加人员/设备
共用的素材优先注塑
素材数量满足最小生产批次量的方可进行后加工生产
试制订单优先生产
生产计划的落实
编排好的生产计划经业务审核后分发到各部门，各部门按计划生产
特殊情况需要更改计划的需提前通知PMC更改计划（通知时间参照《生产进度上报制
度》时间规定
生产异常的处理办法：
机械公司PMC部门管理手册-程序文件
机械公司PMC部门管理手册-程序文件【最新资料，WORD文档，可编辑修改】第 1 页共 22 页审核记录版次编制人/日期审核人/日期批准人/日期 A 曾喜 2008/1/7变更记录版次申请书编号修改页码/修改状态第 2 页共 22 页1. 目的进一步完善现有的生产与物料控制体系,<<即从收到销售订单到出货的整体运作程序>>,制定良性合理的生产计划,良好的物料控制,最大限度地满足客户的需要,减少浪费,为公司创造更多、更大的效益。
2. 适用范围适用于新瑞机械PMC部。
3. 管理架构生产副总PMC经理内勤/物控采购员仓库主管帐仓暂辅管收务助员工4. 职责4.1 PMC部经理4.1.1 协助生产副总负责PMC部的整体运作系统管理,协调各部门事务沟通,制定部门工作目标和工作计划。
第 3 页共 22 页4.1.2 参与公司宏观管理和策略制定,推行公司各项程序和政府制订和实施部门培训工作。
4.1.3 审订修改PMC部工作规程及管理制度,审核PMC部门各项员工的工作进度和工作绩效。
4.1.4 签发、审核各项文件和单据。
4.1.5 执行并监督PMC部安全制度。
4.2 仓库主管4.2.1 协助PMC经理负责仓库各项具体工作管理。
4.2.2 具体执行和督导仓库各项工作进度。
4.2.3 致力于仓库整体工作的研究和完善,评估现有工作的合理性与有效性。
4.2.4 加强各相关部门的工作协调,控制仓库运作正常。
4.2.5 保证仓库帐、物平衡及仓库库位管理正常化。
4.2.6 考核属下工作绩效。
4.3 物控员4.3.1 根据销售订单及预投计划、库存状况、BOM表核算物料需求,并制定PR(物料需求计划),并分发各相关采购员。
4.3.2 协助PMC经理对物料进度进行跟催。
4.3.2 及时完成各类凭证及文件的归档,对BOM的维护及设计变更的实施与跟踪,物料需求异常的信息反馈及处理。
4.4 采购员4.4.1 协助PMC经理根据PR对所管辖物料进行采购。
一位资深PMC管理指南
一位资深PMC管理指南一位资深PMC管理指南1车间管理职能1. 制定计划计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点；是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。
车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人财物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。
有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检查工作改进工作的依据；有了计划就有了衡量每个单位每个职工工作成果的尺度。
车间不参与对厂外的经营活动。
车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。
车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季月日时制定生产作业计划，质量成本控制计划，设备检修计划。
2. 组织指挥组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。
车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标，建立完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。
二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段班组和职工进行布置调度指导督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。
3. 监督控制监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查督促，使之付诸实现的管理活动。
控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标计划标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理活动。
4. 生产服务由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。
生产服务的内容●技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决技术上的难题，包括改进工艺过程设备的改造和革新等；●车间设备的使用服务和维修服务；●材料和动力服务等；●帮助工段班组对车间以外单位进行协调和联系；●生活服务。
PMC 工作手册
计划与物料控制部工作手册编委：向勇志、罗能明、郭永志、胡新丰、王绍军、彭前刚、凌建明、黎超侠、关学义、李琴芳、刘宏生美编：李琴芳审核：翟冠永、徐时辉批准：林小鸥日期：2010年8月31前言您好！首先,谨代表PMC团队的所有成员对您的加入表示热烈欢迎!谢谢您的加入,谢谢您能与我们携手并肩,共同分享公司成长中的辛苦和喜悦, 汗水与幸福。
一份耕耘, 一份收获, 在我们这个家庭里,只要努力学习,努力提高,努力创造了,你一定会在知识,技能,管理等各方面获得收成，并全面提升自己到一个更高的人生境界。
衷心祝愿你能在这里成长和成功，实现自己的职业目标和人生理想企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。
PMC作为公司计划管理与物流控制的主要责任部门，从公司成立起一直在摸索和实践符合ATL实际的计划控制理论，规章制度，工作流程和操作细则。
经过十年积累，PMC管理系统已从当初单一的管理模式发展到现在的多种计划方法共存的计划控制系统，仓库管理系统和物流服务系统.其中有成功的经验，也有失败的教训。
为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了本手册。
工作手册主旨：一、指导新进员工尽快掌握工作技能，进入正常工作状态，独立完成本职工作，编写的目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新人按照手册做就能做到八九不离十”.二、指导在职员工对本职工作以外的PMC其它相关业务的学习与掌握.三、积累和沉淀所有PMC在职员工的工作经验与智慧，汇总PMC最新工作理论与方法，为PMC人员提供一个持续充电，提高自身水平的平台.工作手册特点：第一、实用性和全面性。
从基本的理论知识到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做好PMC工作”这样一个问题。
第二、理论和实践经验相结合。
本手册的编委都是长期从事PMC工作的业务骨干，他们既吸收了先进的理论知识，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。
PMC(采购仓库物控生管)管理制度,合理控制库存成本 - PMC管理
PMC(采购-仓库-物控-生管)控制程序1. 目的1.1 规范本公司的PMC(采购/仓库/物控/生管)部体系拟定及对PMC部KPI绩效达成的控制，保证达成客户的要求，并合理控制本公司的库存及人工成本，特制定本作业办法。
2. 适用范围2.1 本公司内所有物料的控制，生产计划安排及生产控制。
3. 定义PMC = Production Material Control 生产及物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
4. 职责4.1 生管单位:依据业务部《生产流程单》及次月订单预估制定生产计划，并制定相应的物料请购需求；追踪物料采购进度及生产达成状况。
4.2 物控单位：依据公司现有库存量及订单合理申请物料并督促物料到位跟踪。
4.3 采购单位：依据物料申购单，采购合格物料并对供应商进行评审.4.4 仓库单位: 按《仓库管理规定》进行收/发料并将物料摆放有序，做到先进先出.5. 工作程序5.1 预测管理5.1.1根据业务部提供的预测信息（产品类别、需求量等）对其相应的材料、设备、模具、治具、人力做出负荷分析，提前作出准备。
当材料产能供给不足时，生管/物控应通知采购要求供应商提前准备，并定期对供应商产能做调查;当模具或治具的产能不足时，生管开出《模治具执行单》扩充产能;当人力不足时，生管应知会生产部门提前准备人力;如果有发现潜在风险不能满足客户需求，需要知会业务对定单的再次评审。
5.2 《生产流程单》下达及交期回复5.2.1业务部根据《客户订单/合同》下达内部手工《生产流程单》和ERP系统经审批的《销售订单》至PMC部生管课。
一般订单一天之内回复交期，急单两小时内回复交期。
5.2.2生管根据《生产流程单》及<生产计划>同时在ERP系统做好《生产加工单》并生成《加工领料单》打印分发至装配、注塑和仓库。
(完整版)PMC管理全套资料
PMC管理全套资料1.现场包含“现”与“场”两个因素。
2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。
3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。
4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。
5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。
（图文自网络）走进现场1、现场的“三忙”现象：忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。
（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。
迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。
2.现场最关注的是产量：分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力）3.现场的功能：输出产品。
4.现场管理的核心要素：4M1E人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。
机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准材料（Material):纳期，品质，成本方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准环境（Environment)：5S,安全的作业环境现场管理的金科玉律 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。
2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。
3.当场采取暂行处理措施。
4.发掘真正的原因并将它排除。
5.标准化以防止再次发生。
生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格。
2.必达生产计划年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证。
3.彻底排除浪费浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物。
4.作业的标准化有标准作业书，作业基准书，不是标准化标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。
5.有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值（利润）现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策。
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6
物料员
1）直属仓管组长，直接向仓管组长负责
2）出货前数量、品名、客户的核对，快递单及送货单的填写
3）产品经确认OK后封箱及搬至保安室并负责联络快递取件
4）来料产品的搬运及送检
10）业务需求的接受及评估
11）指令单达成率的统计、分析、对策及报告整理
12）内部流程的制定
13）材料损耗率的统计
2
仓管组长
1）直属PMC课长，直接向PMC课长负责
2）成型和模具指令单的下达及跟进，生产指令变更的处理
3）成型和模具指令单达成率的统计。成型材料损耗率的统计
4）成型和模具未达成分析报告及预防措施
5）机台的状况、剪片产能及入库数量的跟踪
6）机台计划产能与实际产能达成率的统计
7）生产异常的及时反馈
8）仓库的帐目、物料管理及培训
9）与各部门之间的沟通和协调
3
生管ห้องสมุดไป่ตู้
1）直属PMC课长，直接向PMC课长负责
2）组立生产指令单的下达及跟进，生产指令单变更的处理
3）组立指令单达成率的统计
4）组立材料损耗率的统计
序号
岗位职称
工作职责
1
课长职责
1）直属部门经理,直接向部门经理负责；
2）工作范畴：负责部门内全面工作的统筹、管制、责任担当；
3）产销协调处理；
4）合理调配各车间的资源；
5）生产体系的人力需求及评估
6）生产设备需求及评估
7）物料储运及成本控制
8）生产计划的审核，生产进度执行状况掌控及督核
9）重点事项的跟进及确认，协助生产异常的处理
7）进料品质、数量异常的处理
8）外协采购计划及跟进
9）帐目清晰、存档以备查
10）与各部门之间的沟通和协调
序号
岗位职称
工作职责
5
仓管员
1）直属仓管组长，直接向仓管组长负责
2）物料的及时请购与跟进。确保安全库存
3）物料的标识及防护
4）物料的发放与控制
5）账目做到物、卡、帐一致性
6）单据的整理和保管性以及对帐的处理
5）未达成分析报告及预防措施
6）生产排程的达成率统计
7）生产异常的及时反馈
8）与各部门之间的沟通和协调
4
采购
1）直属PMC课长，直接向PMC课长负责
2）建立供应商资料与价格记录及评估，新供应商的开发
3）与供应商的商务条件的定位
4）市场行情的经常性调查
5）询价、比价、谈价及订购作业
6）交期的进度控制及异常的反馈
①生产指令单的下达及跟进
②生产指令单的变更
4
采购/外协
①外协计划实施及跟进
②采购实施及跟进
③对账及账款处理
5
仓储
①物料管理
②管料标识
③物料防护
6
数据统计及分析
①统计《指令单》达成率
②材料损耗率统计与分析
③未达成分析报告
7
供应商管理
①新供应商评估
②供应商考核/评估
③供应商档案建立
二、部门组织架构
三、岗位职责：
蓝光精机科技有限公司
PMC
管理手册A.0
建立日期：
修改日期：
制作
审核
核准
日期
日期
日期
文档控制
更改记录
日期
修改人
版本
修改内容
查阅
名字
职位
分发
序号
姓名
部门
1
2
3
4
5
6
7
8
一、部门功能：
序号
部门功能
功能内容
详细说明
1
物料处理
①物料请购及跟进
②物料储运及成本控制
2
产能评估
①人力需求评估
②生产设备需求评估
3
生产计划