丰田集团的市场进入模式分析
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投资进入模式
投资进入国际市场模式是指生产企业将资 本连同本企业的管理技术、销售、财务以 及其他技能转移到目标国家或地区，建立 受本企业控制的分公司或子公司，在当地 生产产品，并在国际市场销售。
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丰田从出口进入模式转为目标国生产模式的过程中采用了 多种类型的进入模式。如1984年与通用采用合资模式 合资模式在美 合资模式 国加尼福利亚州建立新联合汽车制造公司，生产佳美、亚 洲龙等车型。，用当地生产的方式替代原有的出口，又一 次成功进入美国市场。丰田的战略联盟策略有效地遏制了 高昂贸易摩擦费用而带来的市场开拓不经济，有效地降低 了产品市场费用。1988年与与沈阳金杯汽车股份有限公司 签订技术援助合同，生产小型客车。一是为了进一步了解 签订技术援助合同 中国的市场，为将来的大规模进入做好准备。二是可以规 避风险，在市场前不明确的时尽量减少可能的损失。
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丰田公司国际市场进入模式分析
组员： 组员：曹毅 王文达 演讲： 演讲：曹毅
丰田简介
丰田公司是世界十大汽车工业公司之一，日本最早的汽车 公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主； 业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。 丰田公司早期以制造纺织机械为主 创始人丰田喜一郎
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发展历程
19世纪30-40年代正式成立汽车工业公司 发展缓慢
二战后 40-70年代引进欧美技术 自身的高效管 理模式 生产力提高 开始进入北美市场
80年代之后，开始了它全面走 向世界的国际战略。
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丰田国际市场进入战略
出口进入模式
(1951—1985)丰田1950年就建立 了出口部门 主要出口的区域是南美和东盟 1960年以后 扩张到北美和欧洲
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出口进入模式的优缺点
出口进入模式的优缺点 出口进入模式与其他进入模式相比较，具有以下优点： * 资本投入少； * 可以帮助企业实现区位优势和规模经济优势； * 是获取出口经验的有效途径； * 具有高度的灵活性。 同时，出口进入模式也具有以下缺点和不足： * 关税与非关税壁垒可能导致出口产品失去与当地产品的竞争优势； * 高额运输成本； * 产品到达当地市场的时间过长； * 难以保持对当地代理商和当地视察需求的监制。
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投资进入模式的优缺点
投资进入模式具有许多的优点：母公司具有更大的控制权， 更密切地接近当地市场以及市场渗透的程度更深，知识成 本的转移可以增强发掘企业竞争优势的机会，能够节省运 输费用、海关关税等，最终导致产品成本的降低，有效提 高产品对当地市场偏好的适应性。 同时也有一些缺点：占用资源以及因此而带来更大的 风险，投资回报时间较长而导致初期成本过高，投入成本 过高而导致公司的战略调整缺乏灵活性。
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Page 国内生产， 然后通过适当渠道销往国际市场的方式。 这是一种传统的企业进入国际市场的方式， 也是目前进入国际市场普遍采取的一种方 式。
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投资进入模式
继在美国、秘鲁、南非、泰国设 厂之后，丰田1991 年在中国办厂，1993年在英国办 厂，最后是2001年在法国办厂。 目前丰田在全世界开办的汽车制 造厂总数已达56家。这样丰田海 外市场的开拓逐渐由出口 模式转向多元化方式的转变。
投资进入模式
（1985至今）80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。
它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，
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出口进入模式
洛杉矶丰田汽车西海岸销售部。
为了实现出口战略，丰田逐 步形成了自己的销售网络。在20 世纪50年代，丰田在16个国家建 立了17个分销商，20世纪60年代， 在24个国家建立了26个新的分销 商，在20世纪70年代，又在14个 国家发展了14个新的分销商。
营销案例分析-丰田
顾客就是上帝
幡然悔悟
分析？？？？？？
丰田公司创始人丰田佐吉，在1926年说过一 句在丰田内部流传甚广的话：“打开窗子向外 看，那里有一个丰常大的世界。”这句话惊醒 了丰田管理层。 “丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策 略。 首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜 集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满 足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别象 征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实 用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适 和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置 费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方 便，转弯灵活的小车型， 设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠（corona）以其外型小巧、 购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。
进攻型战略4
4，促销策略。丰田公司促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。 为了树立丰田汽车的形象，在电视中大做广告使丰田家喻户晓。丰田公司抓住其它 厂商没在电视媒体作广告的机会，垄断了小轿车电视广告的播映权。这一时期丰田 广告支出大大超过竞争者的水平。丰田汽车广告的内容由专家精心设计为避免刺激 美国的竞争者和引起日美贸矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通 工具在美国的重要性同时，提到丰田汽车种种良好的功能和消费者带来的利益。这 种“具有美国精神的先进汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的商战中大获 全胜。
当时，美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法 比拟的优势。
当时，德国的大众牌小型车在美国就很 畅销，该公司成功的原因主要有：以小 型汽车为主，汽车性能好，定价低；有 一个良好的服务系统，维修服务很方便， 成功地打消了美国消费者对外国车“买 得起，用不起，坏了找不到零配件的顾 虑。
丰田汽车在中国后来居上的分析
根据 围 际汽 车 厂 家 的 惯例 ，与 国 外 市 场 打 交
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维普资讯
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运筹帷幄 ，后发制人
其实，丰 田汽车在 ３ 多年前就与中国结缘 ， Ｏ 但是真正下 决心进入中国汽车产业 ，还是不到 ｌ ０ 年的事情。１９ 年 ， ９２ 记者在采访丰 田驻 中国首席代 表服部悦雄时，问起为何没有进入中国汽车市场的 缘 由。他 称 ，三个 原 因：首先 ，由于 日本企 业纷 纷 忙 丁在瞅美布点，没有精力来华合作；其次，没有 预见到中国的汽车发展能够来得这么快；第三，Ｆ ＿ ｊ 本企 业没有 与社会 主 义 国家 打 交道 的经验 ，所 以错
过 了机会 。１９ ９４年 ，中 国 《 车工业 产 业政 策》发 汽
外 ，在 由一汽 管理的原天汽 华利公司，继续 引进 丰 田所 属 大 发 公 司 的技 术 ，生 产 Ｓ－Ｕ 、 Ｓ— Ｐ ＳＶ ＭＶ 等产品 ，这样 ，使得一汽能够有足够 的实力与上
海大众 、上海通用、东风公司等 国内大公司抗衡， 以巩 自己在 国 内汽 车 市 场 的 地 位 ；二 是 一汽 对
良好的基础。比如，退出了与通用 、大众等的竞争
后，他们规规矩矩地从零部件合资合作做起 ，在中 国建立了许多零部件厂家，比较大的有；天津丰 田 发动机厂、电装 电子有限公司、斯坦雷电气有限公 司和一汽东机工等 ６ 多家企业，这为后来的整车 Ｏ
项 目打下 坚实 的基 础 。
中 国落户 扎根 ， 占据 了 中国汽 车市 场 大半个 江 山。大街上满 是带有 Ｖ ｗ、四个 圆圈 （ 奥迪 ）以 及三个盾牌标 志 （ 别克 ）等汽车 ，眼睁睁地看着 德 国大众 、美 国通用在 中国车市风声水起 、潮起
丰田经济环境分析
一、经济环境分析（1）目标市场国家的经济环境美国是“车轮上的国家”，汽车普及率居全球首位，每100人平均有约60辆车，目前在全美国有超过1亿辆车在行驶着。
美国每年销售新车约1400万辆左右，是全球最庞大的单一汽车市场，所以美国又是全世界汽车业最重要，竞争最激烈的地方。
20世纪50至70年代初：黄金发展时期20世纪70年代：两次石油危机这种经济状况，使得轻便省油的丰田车有了很大的市场空间。
（2）目标市场国家的人口及其分布根据 United Nations《Demograp hic Yearbook》提供的美国第19次人口普查的数据，美国上世纪70年代的人口总额约20321. 19万人，城市化人口比例为73.6％，居住在大都市区的人口达到1.4亿(占人口31.4％)，郊区人口(占人口37.6％)。
白领阶层为主的中产阶级在郊区成为主流阶层,核心家庭占据主导地位,白人数量形成绝对优势。
少数民族人口和种类在郊区的多。
少数民族对白人郊区的渗入,从而使得白人同质性郊区大幅度减少。
郊区以蓝领工人为代表的下层阶级的增多。
城市人口的巨大，使得美国的汽车市场规模很大。
（3）目标市场国家的贫富差距情况美国人口普查局发表的国内家庭消费支出调查报告显示，2005年衡量收入分配平均程度的指标——基尼系数又创新高，达到0.469，更新了1967年采取现行方法进行统计以来的最高记录。
基尼系数是国际上普遍采用的用来衡量收入分配平均程度的一个指标，其数值在0到1之间。
值越大表示收入分配平均程度越低；反之，说明收入分配越平均。
截至去年，美国的基尼系数已连续3年上升。
此次0.469的数值更是创下了40年来的新高。
报告显示，美国家庭收入差距在不断扩大。
美国最富有的20％家庭中位收入上涨了2.2％，即3592美元，达到16.6万美元，占全体收入的50.4％。
而最贫穷的20％家庭中位收入仅上升了0.2％，即17美元，达到11288美元，占全体收入的3.4％，创下自上世纪60年代中期以来的最低比例。
案例分析—丰田公司
阶段挑 战
进入期
提高收益期
本土化
稳定发展期
政策
应对贸易摩擦
进口配额关税
投资建厂合资
股比国产化率
政策变化增建
工厂国产化率 提升技术输入
政策变化节能
减排环保
市场
产品竞争产品
差异化
销售渠道建设 重视客户需求
销售渠道产品 新产品投入销
差异化
售网络建设
重视客户需求
市场战略转移 客户需求变化 及时应对销售
网络建设
r
丰田模式
产品成本降低
一般模式
产品成本的增加
劳务费降 低
间接制造 费降低
设备折旧费和间接劳务费等的增加
以作业的再 分配减少人 员
消除第三层、 第四层的浪 费
第四层的浪费；1、多余的仓库 2、多余的搬运工 3、多余的搬运设备 4、多余的库存管理、质量维护人员 5、使用多余的计算机
等待时间显 在化
消除制造过 剩浪费
丰田汽车2005年到2009年全球业绩表现
年度 2005年
销量 同比(%) 销售额 同比(%) 营业利 同比(%) 在华销 同比(%)
（万辆）
润（亿
量（万
日元）
辆）
797.4 7.6
210,36 13.4 9
18,783 12.3
2006 852.4 6.9
239,48 13.8 22,386 19.2 30.8 0
• (2)从具体的生产操作层面来看，各个零部 件制造顺序以从它的前工序领取所必需的 零件或者材料，按顺序向前溯流运行。就 没有必要同时向所有的工序下达生产计划
小结：
由以上分析可见，丰田生产方式是 一种主要着眼于消除浪费、降低成 本的生产方式，通过准时生产、零 库存管理和拉动式的计划安排，最 大化、全方位的控制不必要的浪费 （途径对比如下图所示）。
丰田核心竞争力及战略分析
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中 的两大支柱就是：
（1）准时化（JUST IN TIME）所谓“准时化”，就是在通过流 水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻， 以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业 公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库 存”问题几乎给解决掉。 （2）自动化 丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不 是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。 将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动， 防止生产不合格品。
一、丰田汽车公司简介
丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation ；）简 称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家 总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业 制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大 汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于 1933 年。
丰田 霸道
3、当地化战略
(1). 人力资源当地化
(2). 企业文化本土化
丰田 霸道
五、结语
近些年来 ,日本经济持续低迷 ,而丰田公司 却一枝独秀 ,已然成了日本经济的代名词和日本 企业的象征。通过本文的分析 ,我们可以看到丰 田能取得今日的成就依赖于其在不断变化的市 场环境中竞争战略的正确调整和应用。 纵观其竞争战略具有以下特点 :执着而不乏 创新 ,卓越而不乏柔性 ,开拓而不乏敏锐。丰田 人一直本着经营一个国家的理念经营着这个愈 加壮大的企业 ,看着其走过的竞争战略路径 ,耐 人寻味。
日本发动了侵华战争后陆军大批采购卡车丰田公司的所有库存车一售而空丰田公司赚了大1950年4月丰田汽车销售公司成立1950年6月朝鲜战争爆发美军46亿美元的巨额订货丰田迅速发展起来
丰田汽车公司的市场竞争优势与竞争地位分析
丰田汽车公司的市场竞争优势与竞争地位分析一1></a>．丰田汽车公司简介丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车隶属于丰田财团。
（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。
截至2007年11月，员工总数达到30.9万人，目前员工总数达到317,716人。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。
十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。
不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。
作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。
这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。
二．丰田汽车公司市场竞争优势分析先进的生产设备、超强的创新能力、技术消化、自助创新、低成本及其领导人的敏锐洞察力等综合因素构成了丰田公司的核心竞争力。
敏锐的洞察力和坚实的判断在以双核混合电力汽车为代表的高端产品上具有国内领先的研发能力、生产技术和使用技术以及政府的政策支持。
但是由于市场、成本、使用环境等因素的影响，至少最近几年内，电动汽车不会给丰田带来任何利润，不过电动汽车这一行业是未来的发展趋势，乃长远之计，相信这一决策必能在将来使丰田汽车有飞跃性的发展。
丰田挺近美国市场花冠的swot分析法
丰田挺近美国市场花冠的swot分析法
一.S 优势
1.产品优势:性能好，节能省油，价格低廉。
2.服务意识。
3.美国汽车市场在不断变化更新，给了丰田市场机会。
4.首次推出推出车牌虽然出师不利，但国国市场了个照面解了客户需求，对后面的营销活动更加有利。
5.美国市场已有一家日本本田汽车成功进入市场，可追随本田成功的原因，吸取本田的经验，并在这个基础上超越本田。
二.W劣势
1.美国本土汽车公司名声显赫，实力雄厚，技术有优势。
2.外国竞争对手已站稳脚跟占领了部分市场，并且有了一定忠诚的消费者。
3.美日贸易摩擦，美消费者对日本产品抱有天然敌意，对产品不信任。
4日系产品忽略美国本土消费者喜好，设计更偏向日本习惯，首次推向美国市场的车牌出师不利，增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。
三.0 机会
1.日系进口车市场未饱和机会大，可开拓发展业务。
2.传统购车观念逐渐减弱，美国消费者逐渐接受新的实用化的新型汽车，对丰田来说是一次新的开拓机会。
3.交通拥挤，环境污染等现状在淘汰美国原体积大耗油多的汽车，美国本土汽车的优势在减弱。
4.核心家庭的出现对汽车行业来说，消费需求增大。
5.发展技术脱坡，迎合时代潮流:丰田开发节能汽车顺应美国当下节能减排发展趋势。
四.T威胁
1.同国产品在已经在市场上占领了部分区域并且弥补了美国本土的汽车缺险。
2.社会环境改变消费者的消费理念，汽车市场在被消弱，消费者更偏向于环保交通，自行车市场崛起。
丰田外部环境分析
丰田外部环境分析一、行业竞争主要力量按照波特（）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量（五力模型），分别为：1、在竞争对手中争取有利位置（1）与其他主要竞争对手相比，2009年度丰田汽车的销售量最大。
（2）丰田计划到2010年之后的五年内，实现混合动力车年销量突破100万辆，并致力于减少混合动力车的尺寸、重量和混合动力车上的零部件生产成本。
（3）丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以准时制(JIT，Just-in-time)和自动化为支柱，以改善活动为基础。
丰田利用其特有的生产方式生产质优价廉的产品，吸引了许多顾客。
（4）2008年，丰田预计净亏损将达3500亿日元，这将是该公司46年来首次出现亏损。
在这样的背景下，丰田宣布调整产品战略，在2009年～2010年的规划中，新能源汽车已被列为发展重点，目前该公司正在有步骤调整新能源汽车战略。
2、新加入者的威胁（1）规模经济：对于汽车行业而言，由于汽车的研发需要巨额的成本以及较大的管理、采购、销售成本，要求新进入者必须以大规模生产的方式进入市场，否则将不得不面对成本劣势的现实。
（2）产品差异化：对于汽车消费这样的高度参与的采购项目来说，品牌的重要性体现得非常充分。
消费者对市场中原有品牌的认同迫使新进入者不得不花费巨资来克服消费者的品牌忠诚度所带来的不利影响。
（3）资金壁垒：汽车行业是一个资金密集型行业，在研发、建厂、购置生产线和广告投入等方面都需要大量的资金投入，这对新进入者构成相当的障碍。
（4）获得经销渠道：新进入者除了需要将产品生产出来以外还必须构建通往消费者的渠道。
对于汽车行业而言，销售渠道对于产品的销售显得尤为重要，目前来说所有轿车企业都要自建渠道，这需要企业投入巨大的精力。
如今老品牌已经占据了大部分的渠道资源，新进入者的渠道堡垒已变得更加高不可攀。
丰田(中国)公司的市场进入策略
丰田（中国）公司的市场进入策略第二章丰田（中国）的渠道建立策略浅析2.1丰田（中国）生产渠道建立策略概述假定用以下市场进入策略：进入一个新的国家，调查当地文化，了解当地人的用车喜好，例如：对车的尺寸偏好，颜色偏好，风格偏好。
了解车辆使用习惯，例如：多数客户偏好急加速，急减速，或者缓加速，缓刹车。
了解当地多数人的心态，浮躁或是平和，当地道路状况：高级公路分布是否够广，山路，石路，泥泞路是否偏多。
之后决定产品改进策略以适应当地的道路条件。
调查竞争对手的车型特征，价格、品质水平等。
调查当地政府的宏观政策，对汽车工业的规划。
最后，决定是否开建组装厂，如果领导认为项目可行，则立刻开始建厂。
与此同时，联系最近的零部件供应商，考察供应商是否有能力提供质量合格的零部件。
如果供应商有这种能力，再商谈价格，然后形成长期合作关系。
本地供应商无法满足的零部件，从国内运输。
从立项，到车辆迅速上市，耗费两年时间，用这种积极的市场进入策略抢占市场份额。
以上战略是否合适？我们通过研究丰田（中国）渠道建立策略来进行比较。
通过附录所列清单可以看出，丰田在中国生产产品之前对渠道进行的建设。
（请参考附录1）：附录1中的11家企业只是丰田在中国的部分相关企业。
在中国生产整车以前，丰田一直在低调布局零件产品线，为整车的生产奠定坚实的基础。
首先布局零件产品，然后通过零件产品的销售获取利润，逐步夯实零件供应体系，最后根据市场调查结果，依托强大的零件供应体系生产出具有竞争力的车型。
这三个阶段，丰田花了20年。
现在丰田在中国的员工已经超过了二万五千人，零部件供应商有两百多家，在中国从事与丰田相关工作的员工大概12万人，从波及效应观点来看，最终可能涉及到40万人。
丰田在中国的布局已经拥有了40万员工的辐射面。
覆盖汽车生产的方方面面。
丰田通过独资或者合资的方式在中国建立了上百家零部件配套厂。
这些工厂有的提供汽车大灯、有的提供汽车线束，整车90%的零部件都能够在中国生产。
丰田国际化进程
小组成员：任旭东、陈佳铭、黄瀚、胡建坡
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Product
丰田简介
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丰田国际化历程
丰田经营战略 对我国企业国际化的启示
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一、丰田简介
丰田汽车公司创立于1933年，是世界十大汽车工业公司之一，日本最早 的汽车公司。自2008起，丰田汽车公司始逐渐取代通用汽车公司成为全世界 排行第一位的汽车生产厂商，旗下品牌主要包括凌志、丰田、锐志、皇冠、 卡罗拉等系列高中低端车型等。 现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、钢铁、机床、电子、 纺织机械、化工化学等行业的庞大工业集团。 丰田公司标志是由三个椭圆构成，大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂 直组合成一个T字，象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
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二、丰田国际化历程
以出口方式进入美国市场 以出口和合同方式进入欧 洲市场 以出口和许可方式进入中 在美国开办合资企业 在欧洲和亚洲投资设厂 通过公关国际关系、国际政治策略
国市场
出口阶段
对外投资阶段
本土化阶段
1936
1984
2005
三、丰田经营战略
差异化战略
低价竞争 战略
分销渠道 战略
在出口阶段，丰田公司主要出口新型小型车， 配以低价、良好的售中、售后服务来占领市场 。
服务策略
品质策略
品牌策略
在对外直接投资阶段，走豪华车、多车型的品 பைடு நூலகம்路线，销售高质量、低价格的品质路线，同 时配以优良的服务；
国际关系策略
本土化经营策略
在本土化战略阶段，主要通过公关国际关系、国际政治策略来获取出口、投资 通行证，并解决贸易摩擦，同时实施本土化生产、经营策略。
四、对我国企业国际化的启示