《万科工程管理的3大模块18个控制点》万科内部培训资料
万科工程管理培训体系架构
☆ 培训需求分析
考试结果
工程主管的需求
组织战略的需求
• 改进工作业绩的需求
评估需求
☆ 课程开发
☆ 培训方法
☆ 实施、计划、资源
•素质方面的需求
参加社会上资格考试 西格玛、ISO9000、TQM 项目管理培训 规范化操作、沟通协调、专业集成 计划管理 合同管理 绩效管理、客户服务
学习改变命运,知 识创造未来
向业务倾斜
•磐石行动：人员的培 养
•缺乏工程知识体系 • 培训体系化
•不应偏离品质核心
万科工程管理培训体系架构
☆ 培训体系构建模型
☆ 培训总策划
现状分析
总体目标
☆ 培训需求分析
☆ 课程开发
• ☆ 培训方法
☆ 实施、计划、资源
•培训体系目标
符合公司长远战略 构建系统化、精细化培训体系 课件专业化，经受时间的考验 统合综效 打造专业培训标杆 实施CQM、CQE注册
工程主管的需求
组织战略的需求
• 改进工作业绩的需求
评估需求
☆ 课程开发
☆ 培训方法
☆ 实施、计划、资源
•素质方面的需求
计划管理能力 组织协调管理能力 合约意识 对万科工程管理思想的理解和执 行、质量价值观的宣传 招投标的管理能力 对设计的控制和管理能力
学习改变命运,知 识创造未来
万科工程管理培训体系架构
万科工程管理培训体系架构
☆ 培训体系构建模型
☆ 培训总策划
☆ 培训需求分析
考试结果
工程主管的需求
组织战略的需求
• 改进工作业绩的需求
评估需求
☆ 课程开发
☆ 培训方法
☆ 实施、计划、资源
•素质方面的需求
培训与咨询一揽子解决方案——“学习万科”内部核心资料大全目录
培训与咨询一揽子解决方案——“学习万科”内部核心资料大全目录一、制度流程二、专业集成三、技术标准四、经验数据库五、经典案例库第一部分：制度流程主要是为公司进一步完善现有体系，全面规范运作流程，提升运作效率，实现企业系统化管理提供借鉴，以下为参照万科地产2007年的企业现行管理体系制作，仅供参考，具体到项目的运作实践请关注后面章节的专业集成。
■主要文件目录：■后续文件目录：1.项目可研报告内容指引.doc2.工程文件管理作业指引.doc3.工程图纸管理作业指引.doc4.资源配置作业指引.doc5.营销推广方案作业指引.doc6.销售手册编写作业指引.doc7.销售总结编写作业指引.doc8.销售事务管理作业指引.doc9.商品房交付管理作业指引.doc10.目标成本指导书编制作业指引.doc11.项目后评估作业指引.doc12.预结算编审作业指引.doc13.供方资质预审作业指引.doc14.工程招标采购作业指引.doc 15.工程议标采购作业指引.doc16.采购方式一览表作业指引.doc17.采购招标小组作业指引.doc18.外聘顾问管理作业指引.doc19.室内环境污染作业指引.doc20.安全文明施工作业指引.doc21.工程进度控制作业指引.doc22.工程验收作业指引.doc23.工程质量控制作业指引.doc24.设备材料验收作业指引.doc25.区域公司负责人考核指引.doc26.公司合作方奖励指引.doc27.公司电子邮件管理指引.doc28.公司绩效考核指引.doc■后续文件目录：1.体系文件修订申请表.doc2.印章使用情况登记表.doc3.文件发放回收记录表.doc4.管理评审报告.doc5.印章启用注销登记表.doc6.文件交接登记表.doc7.文件利用申请表.doc8.文件利用登记表.doc9.文件销毁审批清单.doc10.收文呈报表.doc11.收文登记表.doc12.发文审批表.doc13.文件传递登记表.doc14.会议签到表.doc15.资产购置调拨申请表.doc16.土地储备控制性计划表.doc17.土地信息采集表.doc18.新项目市场定位建议草案任务书.xls19.新项目可行性论证规划草案指标说明.xls20.营销策划服务方甄选评分表.doc21.销售代理合作方甄选评分表.doc22.换房统计表.xls23.工程预决算审批表.doc24.工程结算责任扣款登记表.xls25.工程造价咨询业务签收单.doc26.工程造价咨询业务委托单.doc27.换房申请审批表.doc 28.更名申请审批表.doc29.更改付款方式审批表.doc30.退房申请审批表.doc31.销售折扣审批表.doc32.房产没收申请审批表.doc33.入伙工作安排计划表.doc34.房屋交接情况记录表.doc35.返修记录表.doc36.零星维修现场调度表.doc37.零星维修结算单.doc38.工程预结算内部审核备忘表.doc39.通用施工样板确认表.doc40.成本测算表.xls41.建造标准.xls42.项目经济指标统计表.xls43.项目后成本评估表.doc44.增加工程现场签证.doc45.工程预算工作交接单.doc46.工程结算工作交接单.doc47.结算对帐单.doc48.工程竣工结算协议清单.doc49.工程供方名单.doc50.合格及试用设计供方名单.doc51.不合格及试用设计供方名单.doc52.工程供方档案.doc53.设计供方档案.doc54.材料设备样板目录.doc55.工程招标过程记录.doc56.项目设计询价表.doc57.工程招标文件审批表.doc58.资质预审文件.doc59.现场评审报告.doc60.供方履约评估表.doc61.工程合同台帐.doc62.工程议标采购报告.doc63.年度内审计划.doc64.工程合同拟稿审批表.doc65.内审实施计划.doc66.工程维修供方名单.doc67.经济标评审报告.doc68.内审检查表.doc69.技术标评审报告.doc70.评定书.doc71.内审报告.doc72.合同条件约谈记录.doc73.外聘专家名单.doc74.开盘资料准备表.doc 75.工程变更审批表.doc76.不合格及纠正措施一览表.doc77.工程指令单.doc78.纠正及预防措施.doc79.工程联系单.doc80.顾客要求变更审批表.doc81.项目发展制度.doc82.合同拟稿审批表.doc83.维修供方履约评估表.doc84.维修供方资质审查记录.doc85.投诉处理任务书.doc86.零星工程合同拟稿审批表.doc87.顾客满意度调查表.doc88.材料设备验收单.doc89.分项工程验收报告.doc90.质量改进报告.doc91.土地招标、拍卖管理报告.doc92.设计成果标准.doc第二部分：专业集成第一章节的内容主要在公司层面构建一个完整的管理体系上提供借鉴，第二章节的专业集成将为具体项目实施提供标杆企业运作样板，了解标杆企业是怎么运作项目的。
万科工程管理方法
万科工程管理方法万科工程管理方法是万科集团在实施工程项目过程中积累和总结出来的一套有效的管理方法。
以下将从项目管理、流程管理、风险管理和质量管理四个方面进行介绍。
项目管理是万科工程管理的核心，它主要包括项目计划、项目组织、项目实施和项目监控等内容。
首先是项目计划，万科工程在项目计划阶段详细规划项目目标、范围、时间进度、资源需求和风险管理等，确保项目目标的正确性和可实施性。
然后是项目组织，万科工程根据项目的特点和规模来确定项目组织结构和角色职责，合理分配资源和权限，确保项目团队的协同工作和高效执行。
接下来是项目实施，万科工程采用阶段性实施的方式，按照项目计划进行工作，确保项目按时、按质、按量完成。
最后是项目监控，万科工程设立专门的项目监控机构，负责对项目进展进行监督和评估，及时发现和解决问题，确保项目能够按计划顺利进行。
流程管理是万科工程管理的重要环节，它主要包括流程优化、流程标准化和流程改进三个方面。
流程优化是指通过分析和评估现有流程，找出不合理和低效的环节，然后进行合理调整和优化，提高工程项目的执行效率和经济效益。
流程标准化是指依据万科工程的标准流程，制定出适用于各种项目的通用流程模板，确保流程的一致性和标准化。
而流程改进是指根据项目实施的情况和反馈信息，对流程进行不断地改进和调整，以适应不同项目的需求和特点。
风险管理是万科工程管理的重要内容，它主要包括风险评估、风险预防和风险应对三个方面。
首先是风险评估，万科工程在项目计划阶段进行全面的风险评估，分析和评估项目中可能出现的各种风险和隐患，制定相应的防范措施。
然后是风险预防，万科工程在项目实施过程中，严格按照相关规范和标准进行工作，采取相应的风险控制措施，预防风险的发生。
最后是风险应对，万科工程建立起完善的应急预案和处置机制，对于可能发生的风险进行及时应对和处理，最大程度地减轻风险对项目的影响。
质量管理是万科工程管理的基础和保证，它主要包括质量策划、质量控制和质量评估三个方面。
万科集团工程管理手册
目录万科集团工程管理管理1234战略落地实施：精细化管理10要素工程管控标准化动作和考评机制质量管控“ 一级管控动作10项J 二级管控动作16项o三级管控动作108项二进度管控重点管控动作3项工程施工工艺技术标准化手册安全文明施工管理标准进度控制手段线下管理:'分析项目目标I线上平台管理:I'目标的执行情况III跟踪__________计划节点二完成情况「基于总控计划，梳理里程碑节点，制定对应关键节点的相应计划。
项目一级进度管控节点计划【重在管控】计划编制依据:设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求计划编制责任部门:已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门计划编制深度要求（应包括的基本内容）一级管控节点二分-1、划分施工流向、划分施工段和施工层2、分解施工过程、确定施工工序顺序3、估算工程量、确定各项工序所需时间4、确定各项工序的关键关系，进行工序优化5、分析关键线路、关键节点6分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期精装方案及施工图设计单位确定、景观方案及施工图设计单位确定（含示范区）、《项目主项计划》通过集团审批并上线（整体）、招标计划确定、示范区立项、示范区建筑方案确定、样板间精装方案及软装概念方案确定、土方工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、完成抹灰工程、外窗安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成室外景观工程、公共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收节点计划编制目的:指导施工单位施工，保障施工的前置条件，约定关键工序、关键线路、关键节点控制要求计划编制时间：施工图出图后（可不必完成施工图强审）计划编制依据：施工图及项目工程总控计划、一级管控节点计划编制责任部门：项目工程部、相关配合保障业务部门。
计划编制深度要求（应包括的基本内容）：1、按层、按工序、按工种确定施工顺序2、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、隐蔽工序验收等企业工程管理要求（注：质量管控详细明确）三级进度管控节点【重在进度节点实现、执行】工程保障类节点项目团队人员（非营销）到岗、建设用地规划许可证、国有土地使用权证、完成顾问公司招标文件编制及发放……工程既然点：营销中心建筑施工、样板房土建施工、示范区市政综合管网施工、首批电梯到场、完成工程试桩、完成基坑支护、完成地基处理、完成底板工程、完成地下室外墙防水、完成户内粗装修、完成机电安装工程、完成屋面工程、完成室外土方回填、完成设备机房安装（除配电房外）、完成智能化工程、完成正式电梯安装。
万科成本管理思维内训43页
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万科成本管理思维内训43页
•管理思维 管理模式－目标成本
•几个基本房地产成本概念
建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费、主体建筑工程
费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费6大项。
开发成本：指项目的制造成本。开发成本=土地获得价款+建造成本+开发间
•成本配置的合理性及准确性
•事前控制原则： • 目标成本是对项目整体运作的纲领性的经济文件，将约束设计、采 购、项目管理、销售等项目实施全过程的成本支出。
•及时性及指导性
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万科成本管理思维内训43页
•管理思维 管理模式－目标成本
规划方案确定后一个月内编制完成目标成本
• •
•
•
新 项 目 发 展
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• 1、涵 义 •成本的定义 •万科成本管理的宗旨 \\
•成本
•企业在产品生产经营过程中，为取得 收入而发生的需要补偿和可以控制的各 种耗费。
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•万科成本管理的宗旨 • 以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力， 并形成行业成本优势。
万科成本管理思维内训43页
5001.01.03
5001.02 5001.03 5001.03.01 5001.03.02 5001.03.02.01 5001.03.02.02 5001.03.02.03 5001.03.02.04 5001.03.02.05 5001.03.03 5001.03.04 5001.03.05 5001.04 5001.04.01 5001.04.02 5001.04.03 5001.05
万科工程管理手册精页
工程管理手册2001版深圳市万科房地产有限公司工程管理部编制二○○○年十二月序请莫总写。
前言本手册是为公司工程管理工作提供的简明实用、可备查、可操作的程序化参考资料。
本手册的主要内容：公司的工程管理规范和制度，项目管理合理架构，工程管理的目标、实施方法和手段。
重点介绍了工程管理的操作流程，如施工的前期准备工作，中期的进度跟踪，质量监督，后期的分部分项验收和模拟验收，此外，还有工程的招投标，工程预结算，合同管理，材料设备选型和采购程序等，凡涉及公司工程管理方面的所有内容均包括在内。
本手册是深圳地产公司工程管理人员，通过多年的实践摸索出来的经验总结，以当前最新的资料、文献，以及国家有关政策和法规为依据，借鉴国内外同行的先进管理模式编写出来的，是全公司工程管理人员集体智慧的结晶。
由于水平有限，书中不妥之处在所难免，恳请读者批评指正，以使本手册不断完善更新，更好地为公司的科学化、规范化管理服务。
深圳市万科房地产有限公司工程管理部2000年12月于深圳目录1.序22.前言33.工程管理组织架构63.1公司工程管理组织系统 63.2工程管理部组织架构及岗位职责 63.3成本管理部组织架构及岗位职责83.4项目经理部组织架构104.公司工程管理规范和制度4.1项目经理部职权界定规范114.2项目经理部组织架构与定岗定编规范154.3项目经理部设立与撤消规范174.4工程文件资料管理规范194.5对供应商的评估管理规范224.6工程技术委员会管理规范254.7工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理规范（修订稿）294.8工程管理部工地检查规范334.9工程施工组织设计审查规范354.10合同办理、审批及存档规范384.11格式化标准合同管理规范414.12乙方材料设备及乙方分包工程限价管理规范424.13工程预算、结算管理规范464.14对外付款审批责任规范5．工程质量监督工作要点(此部分请印刷厂打印)5。
房地产培训万科内控体系及内部审计策略精讲培训
房地产培训万科内控体系及内部审计策略精讲培训万科房地产公司作为中国知名企业，在房地产行业内具有一定的影响力和权威性。
为了确保企业的经营活动合规、内部控制有效，万科建立了完善的内控体系，并通过内部审计策略进行内部监督和评估。
本文将对万科的内控体系和内部审计策略进行精讲，以帮助您更好地理解和应用。
首先，万科的内控体系包括组织结构、内控流程、内控政策和内控目标等要素。
万科内控体系的组织结构由顶层制定内控策略的董事会、顶层执行内控的管理层、内部审计部门和各个部门的内控责任人组成。
内控流程指的是从制定计划、实施控制活动、监督评估和进行内部沟通和反馈等环节，确保内控措施能够有效地落实和执行。
内控政策是指制定内部控制的规章制度和流程，包括财务管理、风险管理、业务流程和信息系统等方面的规定。
内控目标是指在组织运营过程中，通过内部控制措施达到的效果和目标，如确保经济合规、防止财务风险、保护资产和保证信息安全等。
其次，万科的内部审计策略是为了有效评估内控的设计和执行情况，发现风险和问题并提出建议，以帮助万科持续改进和提升内部控制的效果。
万科的内部审计部门主要负责制定内部审计计划、开展内部审计工作，并向管理层和董事会汇报审计结果。
内部审计主要包括财务审计、运营审计、合规审计和信息系统审计等方面。
其中，财务审计主要关注财务报表、会计准则和财务制度等方面的合规性和准确性；运营审计主要关注业务流程、项目管理和绩效评估等方面的合规性和效果；合规审计主要关注法律法规和公司内部制度的遵守情况；信息系统审计主要关注信息系统的安全性和操作效率等方面。
为了确保内部审计的独立性和客观性，万科的内部审计部门在组织结构上与被审计部门相分离，并直接向董事会和管理层汇报。
内部审计部门从人员配置上坚持用人合适原则，确保审计人员具备相关专业知识和经验。
同时，万科还注重内部审计人员的培训和发展，提高他们的业务水平和执行能力。
在内部审计工作中，万科采用全面审计和风险导向的策略。
万科地产集团 工程管理 万科工程质量管理制度
万科工程质量管理制度名称沈阳公司品质管理制度版本A/2 第 2 页共 22 页编制庞占国更改高宏伟审核高波涛批准黄凯生效期一、目的●通过成立工程管理管理部品质管理中心执行对项目工程主体的实测实量工作，加强质量预控管理，提升工程实体质量水平，为装修房大面积施工提供良好的基础条件。
●通过定期评估、识别高质量风险项目跟踪和落实项目风险管理措施，规避质量隐患；●发挥工程管理平台作用，使沈阳工程系统内的管理工作系统化、标准化，拉平各项目间的管理差异。
二、适用范围适用于沈阳公司所有在建项目。
三、工作职责●负责公司内在建各项目实体工程质量实测实量检查工作；●负责公司内在建各项目的质量评估工作，并编制公司内各项目的质量评估报告；●负责跟踪落实项目经理部工程质量问题的整改、复查工作；●负责公司内在建项目技术方案审核及执行落实情况；●负责检查公司内在建项目安全文明施工管理执行情况；名称沈阳公司品质管理制度版本A/2 第 3 页共 22 页编制庞占国更改高宏伟审核高波涛批准黄凯生效期负责检查公司内在建项目质量风险管理及执行工作。
四、工程实体实测实量检查工作内容：（一）模板工程墙柱截面尺寸、垂直度、顶板模板标高、顶板模板水平度为主控项目，砼塌落度、拆模时间为风险检查项目。
其中模板质量检查合格标准按照第四版施工手册标准执行。
1、墙柱截面尺寸从地面向上300/1200mm两段各测量墙柱模板截面尺寸一次，取与图纸设计偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。
2、墙柱垂直度任取一面长边剪力墙实测两个位置垂直度（墙长大于3米实测三处）或柱的两面各测一次垂直度，墙、柱各取偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。
3、顶板模板标高同一功能房间顶板模板为一个实测区，标高实测三点，取与图纸设计标高偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。
模板工程查验表名称 沈阳公司品质管理制度 版本 A/2 第 4 页共 22 页 编制 庞占国 更改 高宏伟 审核 高波涛批准 黄凯 生效期4、顶板模板水平度（1） 同一功能房间顶板模板内四个角点和一个中点，即五点水平极差最大值为实测指标合格率的1个计算点。
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红榜：可增加合作面积 白榜：维持现有合作面积 黑榜：减少合作面积或终止合作
无论对总包，还是万科项目部，榜单都是悬在头顶的 一把剑！
5. 满天星计划
通报表扬
磐石奖
项目获鲁班、詹天佑大奖
通报表扬+10万元奖项目
金砖奖
公司获全国质量奖
通报表扬+100万元奖公司
第1式
复制标准化的项目部
1）不同规模公司项目管理模式
亢龙有悔
2）ห้องสมุดไป่ตู้目部内部管理制度
第5式
潜龙勿用
不得不套上的紧箍咒 ---项目里程碑计划
案例：北京假日风景项目里程碑计划
第6式
利涉大川
工程计划的依据--标准工期
案例：万科各区域标准工期
材料选用的禁区
案例：万科材料选用指引
第7式
突如其来
与承包商的第一次亲密 接触----总包配合要求
案例：总包配合要求标准文本
第8式
震惊百里
第10式
双龙取水
过程中的质量控制---严把工序质量检查关
案例1：加气砼砌块工艺检查表
案例2：加气砼砌块内墙抹灰工艺检查表
第14式
损则有孚
搅动室内空气质量的黑手 ----不止发生在施工过程
案例：室内环境污染控制作业指引
万科工程管理的3大模块18个控制点
4.合作方----不是谁都可以到万科做 工程
3. 拉闸制度
案例1： 拉闸制度的由来----丰田汽车
4. 红白黑榜
公司 项目名称 XX 深圳 广州 东莞 总包单位名称 项目经理名称 XX XX 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 红榜 白榜 黑榜 红榜 白榜 黑榜 红榜 白榜 黑榜 红榜 白榜 黑榜