市场营销【吕一林】5

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企业投资策略有以下四种： 企业投资策略有以下四种：
发 展 保 持 缩 减
目的是尽可能多地追求短 期利润， 而不顾长期效益。 期利润 ， 而不顾长期效益 。 特 别适用于弱小的“ 现金牛类” 别适用于弱小的 “ 现金牛类 ” 产品。 产品。
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企业投资策略有以下四种： 企业投资策略有以下四种：
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在《竞争策略》一书中提出“五力模型”： 1.行业现有的竞争状况、 行业现有的竞争状况、 行业现有的竞争状况 2.供应商的议价能力、 供应商的议价能力、 供应商的议价能力 3.客户的议价能力、 客户的议价能力、 客户的议价能力 4.替代产品或服务的威胁、 替代产品或服务的威胁、 替代产品或服务的威胁 5.新进入者的威胁 新进入者的威胁 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力， 这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力， 并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业， 并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业， 以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
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潜在进入者
新进入者的威胁
供应者
供方讨价 行业内竞争 买方讨价 还价能力 者现有企业 还价能力 间的竞争
购买者
替代品的威胁
替代品
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“三大战略”
成本领先 战略 要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经 验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费 用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、 推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标， 就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、 服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略 之中的是使成本低于竞争对手。赢得总成本最低的 有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他 优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等。总成 本领先地位非常吸引人。
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电视机 收录音机 收音机
同心性多角化
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迈克尔·波特的竞争战略 迈克尔 波特的竞争战略
哈佛大学商学院终身教授迈克尔 波特 哈佛大学商学院终身教授迈克尔·波特 迈克尔 对于管理理论的主要贡献， 对于管理理论的主要贡献，是在产业经济 学与管理学之间架起了一座桥梁。 学与管理学之间架起了一座桥梁。 三本代表著作： 三本代表著作： 1980年《竞争策略》提出五力模型； 年 竞争策略》提出五力模型； 五力模型 1985年《竞争优势》提出企业价值链、 企业价值链、 年 竞争优势》提出企业价值链 1990年《国家竞争优势》提出钻石模型。 钻石模型。 年 国家竞争优势》提出钻石模型
发 展
目标是提高产 品的相对市场占有 率。适用于“问号 适用于“ 产品， 类”产品，使它们 尽快转化成“ 尽快转化成“明星 产品。 类”产品。
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企业投资策略有以下四种： 企业投资策略有以下四种：
发 展 维持
目标是维持产品的相 对市场占有率。适用于“ 对市场占有率。适用于“ 现金牛类”产品， 现金牛类”产品，尤其是 其中的大现金牛。 其中的大现金牛。
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4.研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表 研究与开发。 研究与开发 示。 5.组织。规模的发展计划、用将实行变革承担的项 组织。 组织 规模的发展计划、 目来表示。 目来表示。 6.人力资源。用招聘员工计划、绩效考核、人员流 人力资源。 人力资源 用招聘员工计划、绩效考核、 动率、培训计划数来表示。 动率、培训计划数来表示。 7.社会责任。用活动的类型、服务天数或资金资助 社会责任。 社会责任 用活动的类型、 来表示。 来表示。
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“三大战略”
成本领先 战略 差异化 战略
是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一 些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战 略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特 、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独 特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异 化特点。如果差异化战略成功地实施了，它就成为 在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它 建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的 形式与成本领先有所不同。
（3）合围进攻 ）
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二、市场发展战略 1 .市场渗透策略 市场渗透策略 市场渗透策略就是企业采取积极的措施在现有的生 经营范围内向市场的深度方向发展。 产、经营范围内向市场的深度方向发展。具体可以通过 扩大广告宣传和推销工作，价格调低，增加销售量， 扩大广告宣传和推销工作，价格调低，增加销售量，挖 掘潜在消费者。 掘潜在消费者。 2 .市场开发策略 市场开发策略 市场开发策略就是通过拓展新市场来扩大产品销售 即寻找新的顾客或挖掘原有消费者新的需求。 量，即寻找新的顾客或挖掘原有消费者新的需求。其主 要形式是在新地区或国外增设新的销售网点或开辟新的 销售渠道。 销售渠道。 3 .产品开发策略 产品开发策略 产品开发策略即企业向现有市场提供产品或改进现 有产品，增加产品的花色品种，改变产品规格、型号、 有产品，增加产品的花色品种，改变产品规格、型号、 包装，增加附加产品，以满足消费者的需求， 包装，增加附加产品，以满足消费者的需求，达到扩大 销售的目的。 销售的目的。
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2、保护现有市场份额 、保护现有市场份额 首先，应采用以攻为守的战略。 首先，应采用以攻为守的战略。 其次，要善于“堵塞漏洞” 其次，要善于“堵塞漏洞”，不给竞争对手 以任何可乘之机。 以任何可乘之机。 最后，有时在竞争对手的猛烈攻击下， 最后，有时在竞争对手的猛烈攻击下，领导 企业可能难以守护所有的市场阵地， 企业可能难以守护所有的市场阵地，这时就要分 析哪些是必须不惜一切代价要坚决守护的阵地， 析哪些是必须不惜一切代价要坚决守护的阵地， 哪些是可以放弃不会招致风险的阵地。然后， 哪些是可以放弃不会招致风险的阵地。然后，集 中资源力量，守护重要阵地。 中资源力量，守护重要阵地。 3 、提高市场占有率
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营销战略的制定过程
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影响市场营销战略的因素 影响市场营销战略的因素很多， 影响市场营销战略的因素很多，归纳起来有 如下几个因素： 如下几个因素： 一、外部环境分析 主要包括社会经济发展水平、政治法律因素、 主要包括社会经济发展水平、政治法律因素、 人口因素、居民收入水平和消费心理、文化程度、 人口因素、居民收入水平和消费心理、文化程度、 宗教信仰、风俗习惯、国家有关政策和制度、 宗教信仰、风俗习惯、国家有关政策和制度、市 场竞争状况等因素。 场竞争状况等因素。 二、内部环境分析
发 展 保 持 收 割 放 弃
目的是清理、 目的是清理 、 变卖现存产 不再生产， 品 ， 不再生产 ， 并把各种资源 用于生产经营其他经营效益好 的产品。 的产品 。 适用于没有发展前途 的 ， 或者妨碍企业增加盈利的 瘦狗类”产品。 某些 “瘦狗类”产品。
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2.通用电气公司法 也叫GE矩阵法 2.通用电气公司法 也叫GE矩阵法 GE 市场吸引力：市场规模、市场增长率、竞争程度、 ：市场规模、市场增长率、竞争程度、 技术壁垒和环境影响等； 技术壁垒和环境影响等； 企业竞争力：市场占有率、产品质量、品牌声誉、生 ：市场占有率、产品质量、品牌声誉、 产效率、促销与分销能力、产品成本和管理能力等； 产效率、促销与分销能力、产品成本和管理能力等； 市 场 大 吸 引 力
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现有产品 现 有 新 市 场 2. 4. 场 市 1.
新产品 3.产品
产品/
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4 ．一体化增长策略 （1）向前一体化增长 这是一种按供、 这是一种按供 、 产 、 销为序实现一体化经营 而获得发展的策略。 而获得发展的策略。 （2）向后一体化增长 这是一种按销、 这是一种按销 、 产 、 供为序实现一体化经营 而获得增长的策略。 而获得增长的策略。 （3）水平一体化增长 是通过控制或兼并经营同类产品的企业扩大 经营规模。 经营规模。
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三、制定营销战略目标 1. 层次化 2. 数量化 3. 现实性 4.一致性 一致性 企业战略目标包括的内容： 企业战略目标包括的内容： 1. 盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、 盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、 销售利润等来表示。 销售利润等来表示。 2. 市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。 市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。 3.资金。用资本构成、现金流量、流动资本、回收期 资金。 资金 用资本构成、现金流量、流动资本、 来表示。 来表示。
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5 ．多角化经营策略 多角化经营就是多样化或多元化经营， 多角化经营就是多样化或多元化经营，是企 业超出原有的经营范围，增加产品品种， 业超出原有的经营范围，增加产品品种，跨行业 经营。它主要有四种形式： 经营。它主要有四种形式： （l）同心多角化。同心多角化就是以现有产品为 ）同心多角化。 中心，向外扩展新业务，增加产品品种。 中心，向外扩展新业务，增加产品品种。这种策 略有利于企业充分利用现有的设备、技术优势， 略有利于企业充分利用现有的设备、技术优势， 易于成功。 易于成功。 （2）水平多角化。水平多角化也叫横向多角化， ）水平多角化。水平多角化也叫横向多角化， 即在现有市场上发展与现有产品无关的新产品或 增加新的服务项目。 增加新的服务项目。 （3）纵向多角化。纵向多角化就是企业对原有的 ）纵向多角化。 原材料进行新的加工利用，开发新用途、新产品， 原材料进行新的加工利用，开发新用途、新产品， 或对原有产品进行深加工。 或对原有产品进行深加工。这种策略可降低产品 成木，增加收益，提高资源的利用率。 成木，增加收益，提高资源的利用率。 （4）综合多角化。 ）综合多角化。
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1.美国波士顿矩阵法： 1.美国波士顿矩阵法： 美国波士顿矩阵法 高 明星类 销 售 22 20 增 18 5 长 16 4 率 14 （ 12 现金牛类 10 ％ 8 6 ）
4 2
3 2 1
低
问号类
高
7 6 8
瘦狗类
低
9
10
0 10 8 6 4 2 1 0.8 0.5 0.2 0.1