问题分析与决策
实习工作中的问题解决与决策能力
实习工作中的问题解决与决策能力在实习期间，我有幸参与了公司的项目，并承担了一定的责任。
通过与团队的合作，我深刻认识到问题解决与决策能力在工作中的重要性。
本文将从实际案例出发，结合相关理论，探讨我在实习期间的问题解决与决策能力的提升。
一、问题分析与调研在实习期初，我负责了一个重要的市场调研项目。
首先，我深入了解了该行业的背景和市场现状，通过了解竞争对手和消费者的需求，分析了市场潜力和趋势。
此外，我还查阅了相关的市场调研报告和行业分析，以获取更全面的信息。
二、团队合作与沟通能力在团队合作中，我积极参与了讨论和决策过程，与团队成员充分交流和协商。
通过与团队的紧密合作，我了解到在处理问题和做决策时，多方意见的融合非常关键。
因此，我始终保持开放的态度，积极听取他人的观点，并结合自己的经验和专业知识，最终做出了决策。
三、问题解决方法的选择与应用在实习期间，我面临了一些项目中的技术难题。
针对这些问题，我采用了系统性的思考和科学的方法来解决。
首先，我对问题进行了准确定义和分析，并明确了解决的目标和约束条件。
然后，我根据已有的知识和经验，结合查阅相关的专业文献和咨询专家，寻找解决方案。
最后，我进行了实验和测试，对比了不同方案的优劣，并根据实际情况做出了相应的调整。
四、决策的风险评估与应对在实习期间，我负责了一项新产品的市场推广策略的制定。
在制定策略时，我充分考虑了市场风险和竞争状况。
通过分析市场的需求和竞争对手的优势，我对可能面临的风险进行了评估，并制定了相应的风险应对措施。
同时，我采用了市场测试和市场反馈的方式来验证制定的策略，并根据反馈结果做出了必要的调整。
五、反思与优化在实习期的工作中，我不断反思并总结经验教训。
我明确了自己在问题解决和决策过程中存在的不足，并寻找提升的方法和途径。
比如，在问题分析中，我意识到对行业背景和市场调研的重要性，因此加强了相关知识的学习和积累。
此外，我还通过学习项目管理和团队协作的相关理论和方法来提高自己的管理能力和沟通能力。
问题分析与决策
1、决策与我们的关系我们每天都在做各种各样的决策，区别在于难度、大小，尤其是决策之后需要承担的风险。
2、如何降低决策带给我们的风险增强我们的抗风险能力3、正确决策的关键①对问题的正确判断；②对环境的客观评估；③对资源的有效评价；④对困难的理性分析；⑤对风险的充分准备。
4、对问题的分析，怎样从感性转化为理性？567状况评估（1②系统分析资料后排出轻重缓急；③计划解决难题和应采取的方法。
（2）过程：【Step1：查明问题。
提出下列问题】①到底发生了什么偏差；②应该做出怎样的决定；③应实施什么样的计划；④预计将来有什么变化；⑤会存在什么样的机会。
【案例】（1）K公司的难题①销售额在不断地下降；②产品的成本增加很快；③分销商有压货的现象；④关键零部件存量偏低；⑤市场竞争压力在增加；⑥公司缺乏先进的技术。
（2）K公司难题的澄清①泛泛的难题：生产成本在不断增加；②具体的难题：成本增加的具体原因；③提供证据：材料成本上升并且多变。
（3）K公司难题的分解与澄清恐龙是怎么灭绝的？专家的一种说法：恐龙的尾巴很长，与脑部的反馈间隔时间太长思考问题不是系统化的，而是割裂的。
项目计划非常完美，但是成本控制不到位。
“好”的最大敌人是“最好”。
【问题分析和决策模型二问题分析】①描述面临的问题；②识别可能的原因；③评估可能的原因；④确认真正的原因。
【问题分析和决策模型三方案决策】①明确决策目的；②评估选择方案；③评估决策风险；④做出最终决策。
【问题分析和决策模型四应变措施】①识别潜在问题；②找出可能原因；③采取预防措施；④计划应变措施。
81234。
时代光华问题分析与决策教程(答案)
学习课程：问题分析与决策教程单选题
.决策过程中不得不面对的问题是：回答：正确
1.怎样正确决策
2.如何降低决策的风险
3.决策的风险越低越好
4.以上说法都不对
.澄清问题时：回答：正确
1.要把简单的问题合并成一个问题
2.把模糊的问题变得更加具体和更加现实
3.不一定需要找到问题的本源和实质
4.用列举法弄清问题
.要选择行动的方案，就进行：回答：正确
1.决策分析
2.过程分析
3.问题分析
4.潜在问题分析
.决策目标可以分为：回答：正确
1.长远目标和短期目标
2.盈利目标和效益目标
3.必须要求目标和愿望要求目标
4.组织目标和企划目标
.传统的价值观要求：回答：正确
1.直率坦荡
2.雷厉风行
3.高深莫测
4.任性率真
. 中西方决策思维的差异在于：回答：正确
1.效率与公平何者优先
2.效率与结果何者优先
3.问题与结果何者优先
4.问题与公平何者优先
.要保护行动计划不受干扰，就进行：回答：正确
1.决策分析
2.潜在问题分析
3.问题分析
4.过程分析
.负责产品创新的市场部门是：回答：正确
1.产品市场
2.市场开发
3.市场宣传
4.销售给客户
.决策最大的误区是：回答：正确
1.个人喜好导向
2.方案优先而不是目的优先。
问题分析与决策
创造力开发的技巧（举例说明）
1、利用[发散式思维]的技巧（范例）
利 用 成 员 彼 此 间 之 竞 争 与 刺 激 的 要 领 脑力激荡法 brain 高登法 (Gordon) 反脑力激荡法 storming) 与其他成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全部脑力的激 荡状态,属于可达成集思广益的群体思维法。 此乃属于弥补脑力激荡法的一项变形。对参与人员先陷藏正式探讨的 主题，提出抽象化的问题，再渐渐诱导出主题以行探讨的方法。 乃表示先对某特定想法或产品，就其各方面揣摩出各项缺点以行说明； 指出若干缺点后，再探索应行弥补的方法。 三菱脑力激荡法 MBS法 脑力记录法 (brain writing) 此乃属于于脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与人员发言， 利用反脑力激荡以深入研究的方法。 此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，为一利用群 组的全体思维以充实构想内涵的方法。
• 相反的联想法则……联想出与过支相反的经 验。 • 接近的联想法则……联想出与时间、空间密 切相关的过去经验。
技术性方法--查核表法
•有无其他的用途？（改变用途、考虑新用户等）
•有无其他类似的应用？（增加或减少数量、追加及省略等） •有无可代用的方式？ （颜色、结构、原料、零件等改变及替换，或改变用途等） •改变形状又将如何？（变大、变小、追加或省略等） •放大后的观察结果如何？（变大、变重、使半成品变为成品等） •缩小后的观察又如何？（变小、变轻、便于搬运、使成品变成半成品等） •由相反折方面观察时又如何？（使之倒反、翻转、改变顺序等） •重组后观察时又如何？（分割、改换、取代、改变零件等）
（尽量表达出彼此间的因果关系）。 （顺序5）完成后，尚须查看重要大原因有无遗漏。
（顺序6）排列原因的顺位。
问题分析与决策方法有哪些
问题分析与决策方法有哪些问题分析与决策是管理和决策科学中的核心概念之一，其目的是通过对问题进行深入研究和分析，制定科学合理的决策方案以解决问题。
在现代社会中，问题分析与决策方法的应用非常广泛，涉及到各个领域和层次，包括商业、政府、教育等等。
问题分析可以看作是一种对问题进行彻底研究和分析的方法。
它首先需要明确问题的定义和范围，了解问题的性质和背景。
然后对问题进行归因分析，找出问题的根本原因和相关因素。
接下来对这些因素进行评估，确定它们对问题的影响程度和重要性。
最后，通过分析问题的各种可能解决方案，选择最佳方案来解决问题。
问题分析的具体方法包括因果分析、树状图、鱼骨图、流程图等等。
其中，因果分析是一种常用的方法，它通过分析问题的因果关系，找出问题的根本原因。
以汽车生产线出现故障为例，我们可以使用因果分析方法来找出故障原因：首先，列出可能的原因，如人为错误、设备故障、原材料质量差等；然后，通过问题观察和数据分析，找出不同原因之间的因果关系；最后，找出根本原因，并采取相应的措施解决问题。
决策是在问题分析的基础上，根据目标和约束条件，制定一种行动方案的过程。
决策的核心是选择最佳方案来实现预期的目标。
决策的过程可以分为五个步骤：定义问题，生成解决方案，评估方案，选择方案和执行方案。
在决策过程中，我们可以使用多种方法来帮助我们做出明智的决策。
常见的决策方法包括定性分析、定量分析、权重分析等。
其中，权重分析是一种常用的方法，它通过对各种因素赋予不同的权重，从而得出最终的评估结果。
通过权重分析，我们可以有效地比较各种方案之间的优劣，并选择最佳的方案。
除了以上方法外，还有一些其他的问题分析与决策方法，如决策树、灰色系统理论、模糊集理论等等。
这些方法在实际应用中都有一定的优势和适用性，可以根据具体问题选择合适的方法进行分析和决策。
在实际生活和工作中，问题分析与决策方法发挥着重要的作用。
它可以帮助我们更加理性地面对问题，找出问题的根本原因，并通过科学合理的决策方案来解决问题。
决策与问题分析
决策与问题分析在我们的生活中，经常会面临各种各样的决策以及问题。
无论是个人还是组织，正确的决策和问题分析能力都是十分关键的。
本文将从决策的重要性、决策模型以及问题分析的方法等方面展开讨论。
一、决策的重要性决策是指在面对多种选择时，通过对各种因素的综合考虑，做出一个行动方案的过程。
无论是个人还是组织，都需要进行决策来解决问题或者实现目标。
正确的决策能够带来成功，而错误的决策则可能导致失败和损失。
因此，决策的重要性不言而喻。
二、决策模型为了提高决策的科学性和准确性，人们发展了一系列决策模型。
在不同的情境下，可以使用不同的决策模型来辅助决策。
以下是常见的几种决策模型：1. 基于直觉的决策模型：这种模型是基于决策者个人的经验和直觉进行决策，适用于一些经验丰富的决策者以及问题比较简单的情况。
2. 决策树模型：决策树是一种图形化的模型，通过将决策过程表达为一个树形结构，帮助决策者分析决策的各种可能性及其结果，从而做出最优的决策。
3. 评估矩阵模型：评估矩阵模型通过将各种决策因素进行量化，并赋予不同的权重，最终计算出每个选择方案的得分，从而辅助决策者做出最佳决策。
4. 模拟模型：模拟模型是通过建立系统的数学模型，模拟不同决策的效果，并通过实验和模拟来进行决策分析。
这种模型适用于复杂的大型系统和决策问题。
以上只是决策模型的一些常见例子，实际上还有很多其他的决策模型，决策者可以根据具体问题和情境选择合适的模型进行决策分析。
三、问题分析的方法问题分析是指通过系统性的方法和工具，对问题进行全面的分析和评估。
问题分析能够辅助决策者更好地理解问题的本质，找出问题的根源，并制定解决方案。
以下是一些常用的问题分析方法：1. 因果图：因果图是一种将问题因果关系可视化的方法，通过将问题因素及其相互影响关系进行系统性的分析，帮助决策者找出问题的根本原因，从而有针对性地解决问题。
2. 五力模型：五力模型是一种分析行业竞争力的方法，通过分析供应商、买家、替代品、新进入者以及竞争对手等因素，评估行业的竞争环境，从而帮助决策者了解行业现状和问题所处的背景，做出有效的决策。
问题分析与决策
为解决采取的行动
1. 具体地行动 2. 制約条件 3. 对策 4. 计划表
我的任务和职责
「谁」（职责关系对象） 「什么」（成果）
「怎么做」（资源）
问题状况的诊断
多角度观察（4M、5W2H、 4P、3C等）深层次挖掘 （多问几个为什么）
比较目标和现状，找出达 成目标的风险和障碍
经营战略的3C
C
Customer
——引自士光敏夫《经营的行动指针》
（自认为）
没问题的人
有很多问题的人
不具备发现问题的眼光
具备发现问题的眼光
（二）问题的种类
1.水缸有洞裂开,水流出来; 2.水缸有裂痕,水没渗出来
3.水缸无任何缺 陷,表面很好.
发生型的问题（看得见的问题）
➢应有状态与目前状态的差距
➢“防守型”的问题 应有的状态
【分析工具】 ・How树 ・QC7工具 ・ ・ ・
未来型问题的阶段性目标
＝ 未来型问题的阶段性目标
预测未来 ＋
问题的原因
实现最终目标 的紧要措施
斟酌阶段性目标
1
重要性
2
紧急性
3
扩大性
经济性
问题称述方法
• 定量 信息
• 定性 信息
23
（四）为什么不能顺利解决问题呢？
–问题意识不高 –急于解决问题的措施 –由于固定观念和先入为主的观念 –不知道解决问题的方法 –解决问题的范围 –解决问题的立场与责任
如果有旅客忘了还钥匙 ，售票员就无法开门，真 的 需要只好破门而入！（常常的发生），但是花两 毛美金打钥匙视为资本支出，需要得到公司批准，
未来型的问题（假定、创造型的问题）
• 为了实现未来所应有的状态
问题的分析与决策课件
在制定计划时，应充分考虑可能出现 的风险和不确定性因素，并制定相应 的应对措施。
制定详细步骤
为实现目标，需要制定详细的实施步 骤，包括任务分配、时间安排、资源 需求等，以确保计划的可行性。
实施监控
监控进展
在实施过程中，需要定期监控计 划的进展情况，确保各项工作按
照预定计划进行。
调整计划
根据监控结果，如果发现计划存在 偏差或问题，应及时进行调整，以 确保计划的顺利实施。
通过建立数学模型或计算机模 拟来预测决策实施后的可能结 果和趋势。
多目标决策
对于涉及多个目标的复杂决策 问题，采用多目标决策方法综 合考虑各种因素，选择最优方
案。
04
决策实施与评估
实施计划
明确目标
考虑风险和不确定性
在制定实施计划时，首先需要明确决 策的目标和期望结果，确保计划与决 策意图保持一致。
详细描述
通过优先级排序，可以确定哪些问题需要优先解决，从而合 理分配资源和时间。它通常采用优先级矩阵、四象限法等工 具进行排序。
资源分配
总结词
资源分配是根据问题的重要性和 紧急性，合理分配资源的分析方 法。
详细描述
资源分配旨在确保关键问题得到 足够的关注和资源，同时避免资 源浪费。它通常采用资源需求分 析、资源优化等方法进行分配。
问题分类
总结词
将问题归类以便对症下药
详细描述
将问题归类到相应的领域或类型，有助于针对不同类型的问题采取相应的解决策 略。通过对问题进行分类，可以更好地把握问题的特点和规律，提高解决问题的 效率和准确性。
问题重要性评估
总结词
确定问题的重要性和优先级
详细描述
对问题的重要性进行评估，有助于确定解决问题的优先级和资源投入。通过评估问题的紧迫性、影响范围和潜在 后果，可以更好地分配资源和时间，优先解决最重要、最紧急的问题。
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What We See Is Only 《Perception》 But 《Reality》 我们所看到的只是对《事实的认知》 而不一定是《事实》
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尊重差异
• 因为每个人都不一样，所以才让这个世 界日新月新 • 个人的左脑与右脑的思维就不一样，何 况不同的人 • 二种不同的思维是创新的源泉 • 不同的能力、不同的优势，集合起来才 能有1+1>2的综效 • 互补团队的建立来自尊重差异，甚而欣 赏差异
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二者兼有
• 我们公司要如何服务好新客户？
• 如何增进我们团队成员之间的情感？ • 什么才是做好这个项目的最佳途径呢？
• 如何将这个新产品成功上市？
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决策与问题解决的过程
决策
1.事前准备工作 （Prework） 2.确定目标 （Define Objectives） 3.建立要求 （Establish Criteria） 4.收集资讯 （Data Collection） 5.分析比较方案 （Analyze Alternatives） 6.做出决策 （Make the Decision） 7.执行及追踪 （Implement and Monitor）
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阶段二：问题理清与原因分析
检视问题
• 现状与目标、标准或期望有偏差 • 原因不明 • 必须找出原因并采取行动
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40
阶段二：问题理清与原因分析
适当的问题陈述
明确的问题陈述
客观的 明确的 正确而简洁 描述偏离的事实状况 描述与目标、标准或期望之差距
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共同的历程
了解真相 (Awareness)
发散思维 (Divergence)
收敛分析 (convergence)
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决策与问题解决
可选方案
预期结果
-目标 -标准 -未来变化
可能后果
-风险 -效益 -价值观
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了解真相
• 现况评估与分析的能力，有助于我们在规划日常工作、 强化团队分工、处理复杂事务、落实工作执行、制定 工作方向、应变外部变迁的环境等方面展现有效的成 果
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37
问题理清与原因分析
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阶段二：问题理清与原因分析
• • • • • • 检视问题 叙述问题 问题范围尽可能再缩小 找出可能原因 确认真正原因 问题与原因分析常见的错误
2
扁鹊的故事
• 晋文公问扁鹊，还有人医术更好吗？ • 大哥，防患于未然，无人知他会医术 • 二哥，见微知著，提前处理，村人认为会 治点小病小痛 • 我见洞补洞，大刀阔斧，所以举世闻名
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3
企业也会生病
• • • • • • 贫血、脑溢血 骨质疏松，长骨刺、骨折 消化不良、便秘 适应不足 发育不良、形象不佳、二等残废 面部神经麻痹
F
F F C D F
G
A G C D G
H
H H C H H 4 0 7 4 1 14 1 25 14 4
F
G H 合 计 比 重 指 数
F
H
H
4
2 6 28
14
7 21 100 3.57 36
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阶段（一）重点提示
• 现况的评估与分析工作，并不能真正解决任何事项， 只是帮助我们将所有事项分解、理清、评估、分析， 并排定优先级，以确认下阶段的行动 • 现况评估与分析工作能够强化团队成员投入的热忱、 掌握充分的时间与适当的时机，使得成功地解决问题 的条件更容易具备
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4
问题该由谁解决？
• • • • 老板？ 总经理？ 主管？ 员工
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5
案例-该不该准假
• 公司最近准备下周三的周年庆活动 • 企划部小王平常表现不错，这周五他发小 结婚，请他帮忙开婚车，他来请假 • 你同意他请假，交请假单给经理时，经理 说：这段时间大家都很忙，怎么可以请假？ 他工作干完了，可以帮别人。可是如果他 请假了，别人也要请假，怎么办？ • 发生什么问题？如何决策？
问题分析与解决
（必须先找出某些未知事物）
要买哪种品牌的电脑呢？ 这十件事中，哪件先做？ 选哪个女友（或男友）呢？ 三个应征者当中该选哪一个？ 这么多工作机会，该选哪一 个呢？
如何降低成本，转亏为盈？ 造成石油外溢的原因是什么？ 造成癌症的病因是什么？ 如何才能使我们的产品卖得比 竞争对手好？
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15
Exercise
• • • • • • 造成石油外溢原因是什么？ 我买哪种品牌的电脑呢？ 我们公司要如何服务好新客户？ 这十件事中，我们应该先做哪一件？ 如何增进我们团队成员之间的情感？ 如何降低成本，转亏为盈？
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16
问题解决与决策
决策
（有许多方案待选择）
WHEN
WHERE HOW HOW MANY/MUCH
：何时发生、发生时机
：在何处发生：地点与位置 ：如何发生的、发生的形式 ：发生的次数、数量或程度
42
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阶段二：问题理清与原因分析
问题陈述—范例
问题陈述： 公司计算机故障频繁
WHAT/WHO 人、事、物 究竟是什么？究竟是谁？ 工作站级的计算机 无法连接网络硬盘 所有造型设计工程师 WHEN 时机 到底在何时？经过多久？多频繁？ 使用Pro-E软件时 正常上班时 上周三起 连续两次 WHERE 研发中心造型设计部门 EXTENT(HOW/HOW MANY/HOW MUCH) 方式、程度 到底多少？全面或局部？持续扩大吗？ 所有网络硬盘 研发中心造型设计部门所有工作站级计算机 完全无法连接 问题重新描述（4W2H） 研发中心造型设计部门的所有工作站级计算机，自上周三起，每次于正常桑班时间 43 使用Pro-E软件时，完全无法连接任何网络硬盘 发生在哪里？出现在什么位置？
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我们的思维和PSDM
有效地解决问题与决策，需要混合运用 分析型思维与创造性思维。最理想的是， 能够得心应手地从一种思维风格切换成另 一种风格。
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28
系统性 问题解决与决策
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29
问题分析解决与决策的程序
• • • • 阶段一：现况评估与分析 阶段二：问题理清与原因分析 阶段三：对策拟定与决策分析 阶段四：潜在问题分析与再发防止
12
决策
可行的方案：
Solution I Solution II Solution III Solution IV . . . Solution N
决策：
从中选择 一个方案
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13
影响决策的因素
• • • • 个性 习惯 关系 目标
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14
决策与问题解决的识别
33
亲和图法（KJ法）
企业之间生产竞争更为激烈 生产迈向 海外当地化
将来国内市场会被少数长牌所独占
市场占有率之 竞争激烈化 由于大小公司 之联合、产生 了市场支配力
国内需求 无法扩大
国内需求 处于低迷状态
国际间技术交流 更加紧密
必须采取对策 以应付其它公 司之扩大
需要量急增 没有可能
东南亚地区渐渐 以当地生产为主
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10
全面性的问题解决
问题
现象
原因
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11
问题解决
发生的原因 Root Cause I Root Cause II Root Cause III Root Cause IV . . . Root Cause N
问题 现象，症状
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• 绩效性问题（Achievement Problems）：
• 结果应该要更好，或结果应该被超越，或机会没有被把握 • 结果方式：找出影响结果的障碍或阻力；促进结果的助力
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9
练习
• • • • • • A业务员本月销售目标未达成 因为连日暴雨，某个机组泡水发生故障 前台跟一位来访人员吵起来了 包头地区机场路设备安装进度落后 6月10日北京大雨，严重积水达67处 因天候问题，航班大面积延误，29次班机 取消
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6
问题与决策的定义
7
问题是什么？
• 问题：当现状与目标、标准或期望发生 了差距。 •
• 实绩
• •
偏差目标
过去
现在
未来
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8
问题的种类
• 维持性问题（Maintenance Problems）：
• 产生不应该的结果。例如：该发生的没发生，或不该发生的发生了 • 解决方式：找出造成问题的原因
问题解决
1.事前准备工作 （Prework） 2.问题界定 （Define Problems） 3.确定标准 （Establish Criteria） 4.产生比较方案 （Generate Alternatives) 5.分析比较方案 （Analyze Alternatives） 6.选择解决方案 （Select the solution） 7.执行及追踪 （Implement and Monitor）
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左右脑
• • • • • • • • • 逻辑的 线形的 符号的 抽象的 语言的 时间的 推理的 数字的 分析的