8D报告讲解
8D报告培训全
8D报告培训全8D报告培训全解析一、概述8D报告是一种广泛应用于品质管理和问题解决的工具，起源于美国汽车行业，后被众多企业借鉴和应用。
8D报告培训旨在帮助企业和员工掌握8D报告的方法和技巧，提高问题解决和品质管理能力。
本文将从8D报告的定义、培训内容、培训方法和培训效果等方面进行全面解析。
二、8D报告的定义和作用8D报告是一种结构化的问题解决方法，它包括8个D，即8个步骤，分别是：D0-问题识别、D1-团队组建、D2-问题描述、D3-临时措施、D4-根本原因分析、D5-永久措施、D6-实施和验证、D7-预防措施、D8-团队表彰和总结。
8D报告的作用在于帮助企业和员工系统地解决问题，避免问题重复发生，提高产品和服务的品质。
三、8D报告培训内容1. 8D报告的基本原理和步骤：培训学员了解8D报告的起源、发展、基本原理和8个步骤，掌握8D报告的结构和逻辑。
2. 问题识别和描述：培训学员学会如何识别和描述问题，包括问题的现象、影响、范围等。
3. 团队组建和沟通：培训学员学会如何组建高效的问题解决团队，以及如何进行有效的沟通和协作。
4. 临时措施和根本原因分析：培训学员掌握制定临时措施的方法，以及进行根本原因分析的技巧。
5. 永久措施和预防措施：培训学员学会制定和实施永久措施，以防止问题再次发生，以及制定预防措施，以避免类似问题的发生。
6. 实施和验证：培训学员学会如何实施和验证解决方案，确保问题得到有效解决。
7. 团队表彰和总结：培训学员学会如何进行团队表彰和总结，以激励团队成员，提高团队士气。
四、8D报告培训方法8D报告培训可以采用多种方法，如课堂讲授、案例分析、角色扮演、模拟演练等。
其中，模拟演练是一种非常有效的培训方法，它可以让学员在实际操作中学习和掌握8D报告的方法和技巧。
五、8D报告培训效果1. 提高问题解决效率：通过8D报告培训，企业和员工可以更加系统和高效地解决问题，提高问题解决效率。
2. 提升产品和服务的品质：通过8D报告培训，企业和员工可以更好地识别和解决产品和服务的质量问题，提升产品和服务的品质。
8D报告步骤通俗完整讲解(附标准范本)
8D报告通俗讲解（附标准范本）8D 报告精品培训完整的8D报告标准范本.xlsx ——附件Excel 可直接打开保存 Issue#问题编号:8D-20180801QCustomer 客户:MD生活电器Date Issue Occurred 问题发生日期:2018.08.03Product 产品:FS4034上盖Date Issue Closed 问题关闭日期:2018.08.10Champion Name 负责人姓名Champion Title 负责人职位Champion Phone Number 负责人电话Champion E-mail Address 负责人电子邮件XXX副总经理XXXXXXXXXXX XXX Team Member Name(s)其他成员姓名Title(s)职位Phone Number(s)电话E-mail Address(es)电子邮件XXX品质部经理XXXXXXXXXXX XXX XXX生产部经理XXXXXXXXXXX XXX XXX质量工程师XXXXXXXXXXX XXX XXX 生产车间主管XXXXXXXXXXX XXXAffected Document 相关文件Owner for Update 责任人负责更新Date 日期FMEAXXX 2018.8.15BOM无/Control Plan 控制计划XXX 2018.8.15Drawing 图纸无/Design Standards 设计标准无/Congratulation 肯定团队Closure Statement 关闭声明Verification of Corrective Action: Has the issue been turned on and off? How? Verification through staticalevidence / hypothesis testing. Verification of corrective action for each why made and why shipped is required.纠正措施的确认:该问题处于开启状态还是关闭状态?怎样?通过证据确认/假设检验.针对每个产生的原因和被发运原因的纠正措施都要确认。
8D报告过程以及8D是指的什么讲解
8D具体是指什么?什么样的情况下需出8D报告?一般什么样的情况下需出8D报告？在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时，需要对此种不良原因进行分析，一般我们称为FA，即失效分析。
8D是FA的一种。
它可以完整的描述及分析不良发生的原因。
并且给出临时对策及长期对策。
对特异性原因导致的问题需要回复8D。
以防止此类问题再次发生。
8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法1D: 成立团队公司明确团队队长由第一副总亲自担任；质保部负责召集和组织团队的活动；团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。
2D:描述问题为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。
3D: 围堵行动为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。
要确保围堵行动可收到预期的效果。
4D: 找根本原因就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。
5D: 永久性纠正针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。
6D: 验证措施执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果7D:预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。
必要时，要提出针对体系本身改善的建议。
8D: 肯定贡献完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。
由最高领导者签署8D的流程D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。
团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。
最新8D报告全解读
-At what time/ Which date for detecting the problem? -Since when? What frequency? What duration?
-where the problem has been detected? -Where the problem has been occurred? -In what location?, on what equipment?
What consequences for the: - Customer? - Next operation? - Next step? - Functionality? - Parts rejected? -…?
The problem occurs : - following which conditions? - Doing which operation? - Describe what is observed during occurrence, step by step
Quality
c
Supply disruption
c
Other ……
建立小组目的：配置解决问题的资源
8D报告全解读
D1-建D立1—小成组立工作团队
D1 - DEFINE THE TEAM
8D N° :
Pilot :
Team :
Opening date :
Safety Quality
Closing date :
8D报告全解读
D3-制定和实施临时措施
D3 - CONTAIN AND IMPLEMENT THE CURATIVE ACTIONS
N°
Responsible Lead time Done Result (Qty OK/NOK)
如何制作8D报告 讲义
二.8D报告之内容(讲义)
2.描述问题(Failure Description): A. 向团队说明何时、何地、什么产品,什么问题、 严重程度、不良比率,涉及到的批号,不良周期, 目前状态. B.是否有实物或不良照片,最好是小组成员能看 到不良实物 C.将客户的问题描述转换成厂内易于理解的问题 描述 D.总之,对问题的描述,细节越清楚越好,以便能 准确了解问题本身,便于快速解决
2、厂内该型号0937，0939周期WIP 352 PCS板已无禁止 出货。
3、客户端仓存3234 PCS已安排退回厂内重工处理。 4、退货重工流程为： 退货回厂＝＝》100% X-RAY测量银厚＝＝》超出 标准部份全部挑出报废处理＝＝》外观检查＝＝》化 银后处理清洗＝＝》包装＝＝》出货
二.8D报告之内容(讲义)
二.8D报告之内容(讲义)
6.永久性改善的措施和有效性验证(Verify The Effectiveness of Permanent Actions): A. 当永久对策准备妥当，则可开始执行,并且对永久对 策执行情况作一一验证； B.并观察不良率是否下降至预期目标或问题点至规格之 内，或不良现象完全消除及客户己能完全接受，不再 产生问题。 C.此项由品管或品证人员进行检查执行情况和改善是否 有效。 D.品管或品证需收集数据和掌握执行动态，假如效果不 佳还需按PDCA的循环修订对策。
4.原因分析(Failure Analysis,Define Cause,根本原因及流出原因): the Root
A.以4M1E(人,机,料,法,环)来展开分析,善用原因追溯型之鱼骨图 B.追查生产及品质记录（不可拍出来或假想出来）：
(1)在进行根本原因分析之前，须先依据客户提供的基本信息及自己掌 握的信息（出货记录，生产周期等）对当时生产的制程条件/参数展 开调查。通过确认当时生产过程中的各项记录，例:批量单，首件记 录，抽检记录，参数点检记录，设备保养记录，药水添加记录，管制 图等进行分析，推断出4M1E中最有可能造成问题的因子，这个因子就 可能就是造成问题的根本原因。 (2)同时若可行则还可以通过切片，EDS分析，及其他可靠度试验等作 为辅助分析工具。根本原因分析可召集相关责任部门人员一起进行， 群策群力,共同分析.
8D报告培训教材经典课件
3.原因一定是根本 原因，而非表面 原因。
四. 8D步骤—D4原因分析
深入明 确问题
团队协 作： 列出所 有可能 的疑点
进一步明确问题
（不良解析）
从流程分析
（流程图）
质量问题5M1E分析
（鱼翅图分析）
各个可疑原因排查
对现场人机料环法
测进行观察测量，
有历史数据的对数据
疑
进行初步分析
点
验
关键原因确认
证
0 问题初步了解
. 8D步骤
原因分析
4
确定可能原因
5
长期对策
1
建立小组
2
问题描述
3
临时对策
选择最可能原因
NO
最有
可能的原因
是否是根本
原因?
YES
确定根本原因
6 预防再发对策
7 效果确认及标准化
8
恭贺小组
四. 8D步骤—D0问题初步了解
问题初步了解（立项和准备工作）
– 鉴定是否有进行8D 的必要； – 立项和确定主题； – 收集资料。
四. 8D步骤-D7效果确认及标准化
标准化
标准化是把企业所积累的技术、经验，通过 文件的方式进行规范。
标准化的目的：
技术储备、 提高效率、 防止再发、 教育训练。
四. 8D步骤-D8恭贺小组（结案）
恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小 组成员的努力予以肯定。
对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认
• 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客 户问题的扩大。
• 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零 件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交 付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。
2024年8D报告知识培训
8D报告知识培训一、引言8D报告是一种广泛应用于企业管理中的问题解决方法，其核心思想是通过团队合作、系统分析、根本原因探究和持续改进，实现问题的快速定位和有效解决。
为了提高员工在问题解决方面的能力，提高工作效率，本次培训将针对8D报告的编写方法和应用技巧进行详细讲解。
二、8D报告的基本概念1.什么是8D报告8D报告是一种结构化的问题解决方法，起源于美国汽车行业，后被广泛应用于各个领域。
8D报告的名称来源于其包含的8个基本步骤，分别为：D0（预备阶段）、D1（成立团队）、D2（问题描述）、D3（临时措施）、D4（根本原因分析）、D5（制定和实施永久措施）、D6（实施永久措施）、D7（预防措施）、D8（团队总结与认可）。
2.8D报告的特点（1）结构化：8D报告提供了一套完整的问题解决流程，使问题解决过程具有可操作性和可重复性。
（2）团队合作：8D报告强调团队在问题解决过程中的作用，鼓励团队成员发挥各自专长，共同解决问题。
（3）系统分析：8D报告要求从系统层面分析问题，找出问题的根本原因，从而制定有效的解决方案。
（4）持续改进：8D报告强调在问题解决过程中，要不断总结经验教训，完善工作流程，实现持续改进。
三、8D报告的编写方法1.D0（预备阶段）在D0阶段，要明确问题，确定问题解决的优先级，并通知相关人员。
还需对问题进行初步评估，判断是否需要启动8D报告流程。
2.D1（成立团队）在D1阶段，根据问题的性质和影响范围，组建一支跨部门、跨职能的团队。
团队成员应具备相关专业知识，能够共同参与问题解决过程。
3.D2（问题描述）在D2阶段，要对问题进行详细描述，包括问题的现象、发生时间、地点、影响范围等。
同时，还需收集与问题相关的数据和信息，为后续分析提供依据。
4.D3（临时措施）在D3阶段，要制定并实施临时措施，以减轻问题的影响。
临时措施应能够在短时间内见效，为后续根本原因分析争取时间。
5.D4（根本原因分析）在D4阶段，要通过数据分析、现场调查等方法，找出问题的根本原因。
8d报告
8d报告8D报告是一种管理工具，用于解决问题和改进流程。
其全称是"8 Discipline Report"，通常是公司在遇到问题时进行分析、解决和追踪的一种方法。
下面将详细介绍8D报告的使用和流程。
第一步：建立团队在开始解决问题之前，首先需要成立一个团队。
这个团队由各个部门的代表组成，包括质量控制、生产、研发等。
每个团队成员都需对问题有一定的了解，并具备解决问题的能力。
第二步：定义问题团队需要明确问题的性质和范围。
问题可能是因为产品质量问题、交付延迟、供应链中断等。
确切地定义问题有助于团队找到根本原因和解决方案。
第三步：建立临时对策在找到问题的根本原因之前，团队需要建立临时对策来减轻问题的影响。
这些临时对策可能包括停止制造、重新分配资源等。
临时对策的目的是尽快解决问题，并保证客户的满意度。
第四步：查找根本原因团队需要对问题进行深入的分析，找出问题的根本原因。
这可以通过使用常见的质量工具，如5为什么分析、鱼骨图等来完成。
找到根本原因将有助于制定长期解决方案。
第五步：制定长期对策基于对根本原因的了解，团队需要制定长期的解决方案。
这些解决方案可能包括改进生产流程、优化供应链、增加培训等。
长期对策的目标是防止问题再次发生，并改善相关流程。
第六步：执行对策制定好解决方案后，团队需要开始执行。
这可能涉及到资源的重新分配、培训人员、改变工艺等活动。
执行阶段需要团队成员的积极参与和协作。
第七步：验证效果执行解决方案后，团队需要验证解决方案的有效性。
这可以通过监测关键指标、进行测试和收集反馈等方式来进行。
验证阶段对于确认问题是否得到解决至关重要。
第八步：防止再次发生在问题得到解决后，团队需要采取措施来防止类似问题再次发生。
这可以包括制定标准作业程序、加强培训、改进检查流程等。
防止再次发生是问题解决的最终目标。
总结：8D报告是一种有效的问题解决工具，可以帮助公司追踪和改进流程。
它涉及到建立团队、定义问题、建立临时对策、查找根本原因、制定长期对策、执行对策、验证效果和防止再次发生。
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二、问题评估
将所盘点出之问题列表评估, 依问题进 行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握 性)、困难性、成本、急迫性等项目，进 行评价以决定问题的重要度。
属于时间管理的工作
高
不緊急但重要
緊急且重要
(有長期影響)
不緊急也不重要
緊急但不重要
低
緊急性
高
D1阶段 问题定义及执行及验证暂时防 堵措施
Problem definition
Fact & Data Finding analysis 现况分析，数据收集
1.客观地掌握实际之状态 在提出改善主题之后就要决定改善目标值及达成期限， 在决定目标值及达成期限前，必须做好现况之分析。 2.完全靠经验是不够的 现况把握最大的要点，除了经验之外，还要到「现场」 将「现物」做「现状」的观察 (三现原则)，将事实的基本 资料加以客观性的系统分析，以确定重点所在。
D2阶段 现况分析
现况分析，数据收集
What那些現象 When那些時間 Who那些對象 Where那些地點 How many發生的次數或數量
What那些现象(重建现象,现象项目资料) When那些时间(发生时间,过去资料 ) Who那些对象(发生物,发生人,对手数据) Where那些地点(步骤,部位资料) How many发生的次数或数量
何谓KJ法
所谓KJ法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌 状态中将所收集到的语言资料，根据资料之间 的类似性、亲和性来分析，而将问题明确化。 KJ法的适用时机及范围
讨论未来问题。 讨论未曾经验之问题。 针对以往不太注意的问题，从新的角度来重新评估。
卡片的配置排列
卡片之配置排列
XXXX XXXX XXXX XXXX
1.What 2.When 3.Who 4.Where 5 .How many 6 .How much
：
： ： ： ：
發生什麼事情。
何時發生。
與何對象有關(人, 事, 物)。 在何處發生。 發生的次數或數量。 損失多大
：
也就是我们常说的人, 事, 时, 地, 物及如 何。
WHAT 什麼事情 WHEN 何時發生 WHO 與誰有關 WHERE 在何處發生 HOW MANY 發生的程度
檢驗可 能原因
解釋“有” 及“沒有”
導出可能 原因 特異之處 及變動
指
明
“有” “沒有” 何事 何地 何時 程度
KT Method
问题分析与解决的八步骤8D程序
D0.改善主题选定小组成立与 目标设定 Improvement subject & Target setup D1.问题定义(现象)及执行及 验证暂时防堵措施 Problem definition D2.现状分析 Fact & Data Finding analysis D3.初步原因分析与拟定暂时 对策 Cause analysis and verification
問題描述
會惡化 是否頇緊急處 置
紧急处置
發生中 Hold
未發生 Sorting
問題
已發生
Tracing
发生中(HOLD)事情发生如何稳住不扩大 未发生(SORTING)事情发生如何筛选有可 能发生的而预防 已发生(TRACING)追踪事情发生是如何外 流
D2阶段 现状分析(问题细部描述)
问题：
当现状与目标(标准或期望)发生了差距，即遇到了问题。 例: 库存周转次数 目标15【次/年】 12.6 【次/年】
過去
現在
未來
目標
脑力激荡法
脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥， 称为「搭便车」
原因分析
3.消去法 原因发掘 脑力激荡法（Brain Storming） 原因确认 ※三现主义： 到现场、看现物、了解现况找事实、 数据确认原因。
三现主义V.S. 查检表(消去法)
可能的原因 收入不足 計程車費太高
原因確認(三現主義)
每月5萬元收入 每月平均1萬元的車費，幾乎 天天搭計程車 每月平均6仟元的餐費 X V
1.脑力激荡法 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：
(1)绝不批评别人的意见。
(2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。
(3)让参与成员自由连想。
(4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为
「搭便车」。
找出有可能原因
2.KJ法 由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教 授)创始的创意思考方法。K.J是创使者名字英文 字的缩写。 如何使用KJ法： 1.决定主题。 2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行 语言资料的收集。 3.重新确认，修正语言资料。 4.语言资料卡片化。 5.卡片的汇集及分群。
潛在問題分析 確保活動成功 提供資料 ---報告進展 --發動應變行動
決策聲明
---目的 ---層次
認知狀況 分解 設定優先 找出：PA或DA或PPA
選擇行動 預防性 ---除去原因 應變性 ---減低影響
求 證 ---邏輯性 ---事實
問題分析 解釋某一 偏離現象
偏離情況 敘述 應當 實際 ＋-偏離
K.J法
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
是由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教 授)创始的创意思考方法。K.J是创使者名字英文字 的缩写。 如何使用KJ法： 1.决定主题。 2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行 语言资料的收集。 3.重新确认，修正语言资料。 4.语言资料卡片化。 5.卡片的汇集及分群。
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
完成的图例
消費者加強對於權益的要求 2.
消費者團體不斷要求產品 責任問題及品質檢查工作
3. 1.
製品必頇增加 耐久性測試
導出選擇方案
目標分類
必要：限制 需要：加權 ---數目 ---範圍
比較及選擇 必要:可/不可 需要;相對適合性 不利後果;使威脅最小
行動方案說明 ---步驟 ---時間
預料問題設定 優先順序 ---機率 ---嚴重性
預料可能原因 ---機率
目標分類
---成果 ---資源
決策分析
選擇一項 行動方案 你的工作
D4.实施真因分析与验证真因 Root cause analysis and verification D5.列出选定及验证永久对策 Permanent corrective action D6.执行永久对策及效果确认 Verification of effectiveness D7.防止再发及标准化 Recurrence prevention & Standardization D8.认知与残余潜在问题 Recognition & remaining Potential problem
特性要因图
何谓特性要因图：
一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将 这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理 的图形。这个图形称为特性要因图。
問題的特性是由許多要因造成的！ 要 因 要 因 要 因 問題特性 要 因 要 因 要 因
将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要 因图，因其像鱼骨故又称鱼骨图，要因以5M1E－ 人(Men)、机器(Machine)、材料(Material)、方法 (Method) 、环境(Environment)和测量 (Measurement)等分类 。
Root cause analysis and verification
这阶段最主要是筛选，将原来大量的原因， 透过各式各样的工具，过滤大量因素，以确 定几项真正影响的原因。 A.找出有可能原因: 1.Brain Storming,KJ, 2.鱼骨图,系统图, 3.因果矩阵图
找出有可能原因
D0阶段 改善主题选定(现象) 小组成立与目标设定
Improvement subject & Target setup 一、问题发掘(主动) ： 感觉型问题：依下列各点思考，盘点提列出所有 问题： (1) 顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见。 (2) 工作中经常发生或困扰的问题。 (3) 上司经常要求的项目。 数据型问题：由平衡计分卡或重要管理指针KPI （Q、C、S、V）从各项日、周、月、季管理报表 中去发掘分析出待改进之问题在那里。
约翰、杜威说：「明确的将问题指出，就等于 解决问题的一半」。爱因斯坦说：「精确的陈 述问题比解决问题还来得重要」 尽量使用5W3H法 5W为What,When,Where,Who,Why； 3H为how, how many及how much 以明确简洁的方式来陈述问题。
5W3H指的是—
问题的分类
而如果我们「问题」依照它发生的时间 性来分类， 则可分为现状导向型与未来导向型等两 大类。
现状导向(分析)型问题又 可粗分为两类： 1.感觉型问题(五官) 2.摸索型问题(分析) 未来导向(预测)型问题则 可分为三类： 1.目标型问题(提示) 2.创意型问题(意愿) 3.新技巧型问题(认识)
达成共识的关键因素