管理者要善用比自己更优秀的人
奥格威法则：启用比自己优秀的人
奥格威法则：启用比自己优秀的人启用比自己优秀的人成功的领导者都有一种特长，就是善于借用人才，并能够用比自己更强的人才，激发更大的力量。
这是成功者最重要的、最宝贵的优点。
任何人如果想成为一个企业的领袖，或者在某项事业上获得巨大的成功，首要的条件是要有一种鉴别人才的眼光，能够识别出他人的优点，并在自己的事业道路上利用他们的这些优点。
如果你所挑选的人才与你的才能相当，那么你就好像用了两个人一样。
如果你所挑选的人才尽管职位在你之下，才能却超过你，那么你用人的水平真可算得上高人一等。
在知识经济时代，管理者更需要有敢于和善于使用强者的胆量和能力。
在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，就能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力。
在现实生活中，我们常看到这样的现象：有些领导人把别人的进步当成是对自己的威胁，对能力和学识超过自己的同事百般诋毁，说人家这也不行那也不是，甚至说得一无是处。
有的部门经理十分害怕优秀的人加人自己的团队，甚至害怕优秀的人被招聘到同一职能的其他团队，实在难不住时就孤立、不合作，直到把后者排挤到别的部门去，以除后患。
但是，只用比自己能力低的人并保持这样状态的公司还能进步吗?还有什么机会建设自己的领导力呢?这种狭隘的做法既损害了公司的利益，也损害了自己的长远利益。
作为一名团队领导，要想做到善用比自己强的人，就必须克服忌贤妒能的心理。
有些领导人之所以不用比自己强的人，除了怕这些人难以驾权，甚至会抢了自己的饭碗之外，主要还是忌贤妒能的心理在作怪。
总以为自己是领导，自己应该是水平最高的，各方面都应该比别人高上一筹。
因此，遇上比自己能力强、本领大的员工时就萌生妒意，采取种种办法压制他们。
对于团队管理者来说，忌贤妒能无异于是自掘坟墓。
我国著名的文学家韩愈曾在他的传世名篇《师说》中讲道：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。
闻道有先后，术业有专攻。
”这其中的道理同样适合于团队中领导和员工之间，你不必样样都要比你的员工强，你要做的就是要用好这些比你强的人。
管理者应具备的六大能力
管理者应具备的六大(liù dà)能力：1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出(tí chū)建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能(kěnéng)会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在(xiànzài)而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往(wǎngwǎng)考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。
”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者要善用比自己更优秀的人
管理者要善用比自己更优秀的人如何科学地分配销售指标？如何科学地制定销售薪酬方案？这是许多企业销售队伍管理的困惑。
统计显示，2007年，我国从事销售工作的人数已达8200多万。
保守估计，每个销售员年均销售费用为12000元，销售队伍用于销售活动的费用达14400亿。
基于我国销售人员多、开销大，管理经验缺乏的现实，黄德华在浙大MBA的课堂上开展了一期有关战略性销售队伍管理的讲座。
别把产品交给别人卖销售队伍就是一步一步攻占并守住阵地的步兵，没有营销的支援，步兵的进攻代价将不可估量。
但是没有步兵(销售员)，就不可能有对阵地的实际占领。
20世纪40年代末，在土霉素专利获得批准的前一个星期，即将逝世的JohnSmith在病榻中语重心长地对接班人说：“如果这次利用土壤研发的土霉素项目有进展，千万不要再犯我们在青霉素产品上犯过的错误，把产品交给人家卖，这次让我们自己来卖。
”如果说创新与研发是药企与生俱来的基因，通过自己的营销队伍来建立自己的品牌，则是药企持续发展的基础。
国外的药企无论是原研厂还是仿制药厂，都是自己建立销售与市场队伍的。
销售队伍管理有很多内在的逻辑，首先销售管理者自身需要加强管理、销售队伍的文化取决于销售管理者自身的文化。
接着销售管理者需要让销售队伍知道去哪儿，为什么去？目标与远景明确了，地盘区域划分好了，接着要解决谁来做，哪些人来做的问题。
组织构架与销售薪酬方案后接着要解决怎么做的问题。
当销售激励制度制定，销售运作体系建立了，最后就是销售队伍做得怎么样，离目标还有多远的问题，这就要解决评估的问题。
销售管理是营销管理的一门独立分支学科，营销管理侧重点在营与销的管理，而销售管理侧重点在销与销售人员的管理。
美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯认为企业的中高层管理者要把更多的时间用于组织的规划与计划，强调的是组织规划能力与计划制定能力。
队伍不是越大越好企业中出现销售队伍边际递减现象非常普遍,当其他投入要素保持不变时或变化可以忽视不计时，如果不断地等量增加销售人员，那么超过了某一点之后，所获得的总销售的增量将越来越小。
管理下属的技巧_77.善于用比自己强的人
建安五年春，袁绍厉兵秣马，准备率十万大军攻伐曹操。
袁绍的谋臣田丰认为此举不足取，便对袁绍说：“现在徐州已破，曹操军队锐气大增，不可轻敌，不如以久持之，待其有隙而后可动也。
”袁绍头脑发昏，哪里肯听！田丰再谏，袁绍发怒了：“汝等弄文轻武，使我失大义！”田丰仍在劝戒袁绍：“若不听臣良言相劝，出师不利。
”袁绍大怒，将田丰投人大狱，率军出征。
结果，官渡一战，袁绍被曹操杀得人仰马翻，大败而归。
这时，狱吏来见田丰说：“与君贺喜！”田丰说：“何喜可贺？”狱吏说：“袁将军大败而回，君必见重矣。
”田丰很了解袁绍的为人，他笑道说：“吾今死矣。
”狱吏很吃惊：“人皆为君喜，君何言死也？”田丰说：“袁将军外宽内忌，不念忠诚。
若胜而喜，犹能赦我；今战败则羞，吾不望生矣。
”袁绍回来，果然以谣言惑众的罪名将田丰杀了。
英国有个政治学家叫帕金森。
他写了一本名叫《官场病》的书，其中谈到，官场上有一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下级，愚蠢的下属多多益善，精明的对手往往被拒之门外。
”后来，这种病就被叫做“帕金森病”。
为什么要找比自己差的人呢？因为这样的下属往往有一大优点，那就是“听话”。
当然，也有不患这种病的领导。
汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上就曾说过这样的话：“夫运筹幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。
此三者，皆大杰也。
吾能用之，此所以取天下也。
项羽有一范增而不能用，此所以为我拎擒也。
”刘邦还是很有自知之明的，他知道自己不是全才，在很多方面不如自己的下级。
他之所以能打败不可一世的楚霸王项羽，一统天下，是因为重用了一些某些方面比自己能力更强的人。
而恰恰是在这一点上，刘邦表现出了一个统帅最值得称道的品格和能力。
打天下如此，做其他事业也莫不如是。
被誉为美国钢铁工业之王的卡内基说过：“你可以将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去。
智慧365：管理者是否优秀比员工是否优秀更重要
管理者是否优秀比员工是否优秀更重要一个好的管理者是懂得欣赏员工优点的，他会培养员工能力，让员工越来越优秀，自己也会越来越优秀。
而平庸的管理者要么是导致优秀的员工离开，要么是带着员工一起平庸，最终组织进入“集体平庸化”和“集体无意识化”。
我一个关系特别好的朋友最近正在找工作，她在原公司工作3年，勤勤恳恳业绩优异。
后因部门业务陷入瓶颈，公司决定部门合并，而她也遭遇了一位“平庸”的主管。
结果是陷入了僵局，不表达意见就被说成有所保留，主动表达意见就被解释为倚老卖老，私底下又被打小报告说不服从管理。
弄得心力交瘁，最后痛下决心：离职，一刻都不想干了！我问她辞职报告上会写什么？她说：随便写……反正不会写真的……她为什么不说实话？因为她不是一个个例，这种事情太多了，说了也没用，员工已经把对领导的失望附加给了老板和企业。
70%的优秀员工都是被平庸的中层管理者折磨走的不信可以自己做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。
你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么？”你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。
”千里马常有而伯乐不常有在管理过程当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。
所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。
一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应叫“经理效应”。
一个人要想取得成绩有三个基本因素1.优秀他要具备相应的优势。
在一件事上他要有他的优势，这叫天赋，人是否能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系的。
丑小鸭可以变天鹅，但前提是它必须是一个天鹅蛋，鸭蛋是怎么都孵不出天鹅的。
所以他本身首先得是一颗好种子。
2.匹配他的优势要和他的工作岗位是匹配的。
复星：一定要学会使用比自己强的人
复星：一定要学会使用比自己强的人第一篇：复星：一定要学会使用比自己强的人复星：一定要学会使用比自己强的人作为复星的灵魂人物，郭广昌毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专。
“身无长技”反而给了他最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家。
这就逼得郭广昌必须要学会用人。
对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人。
要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往往就是专家。
企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。
郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。
最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。
郭广昌团队认为，企业高层核心的主要任务是选人，而不是如何做事。
以创办一个新公司为例，按通常的惯例是董事会先找几个人调查，研究新公司的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。
复星的程序则有所不同：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。
如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。
这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。
复星在进人、留人、发挥作用和持续发挥作用四个方面都有自己独到的做法。
复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。
高级人才的激励方案不与纵向比同一岗位的历史比、不与横向比集团同一级别、规模的其他人比，主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。
高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
复星把人才作为资产来管理，即把好人才资产的增值保值关。
以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。
郭广昌：一定要学会使用比自己强的人
郭广昌：一定要学会使用比自己强的人作者：来源：《中国商人》2014年第07期“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织构架搭建得大一些，甚至说浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。
”作为复星的灵魂人物，哲学专业毕业的郭广昌最大的特长就是，什么问题都要去请教人，什么事都要找专家。
这就逼得郭广昌必须学会用人。
郭广昌对人才的最大体会是：一定要学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人，这些人往往就是专家。
企业经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程。
复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。
郭广昌很明白，能不能找到最好的人，关系到企业的成败和前途，最大的投资失误不是某一个项目的得失，而是找错了人。
在郭广昌看来，企业高层的核心任务之一是选人。
以创办一家新公司为例，按照通常的惯例是董事会先找几个人调查，研究新公司的市场空间，然后出资，最后找个总经理开始干。
复星的程序有些不同：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同行业的能人招来，让他们谈复星能不能办家公司，如果能，复星会组织两个或者更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只需要判断他们说的对不对。
郭广昌倾向于用有实业运营基础的投资人，比较不喜欢完全是学校到学校，从学校到同行这样背景的人。
在郭广昌看来，这类人对整个行业的了解、深度和体会是不够的。
“在如今的投资界，充满着职业经理人，他们更多的不是自己做出一个独立的判断，而是思考如何跑赢大势，这种角色天然会让他选择从众，包括形成对工具的依赖。
”郭广昌说：“为什么巴菲特可以形成一个自己独到的模式？因为他的钱不是别人委托他管理的。
刚开始他也会替别人管钱，但后来他把这部分解散了，只管自己的钱。
他可以说，我就坚持自己的投资模式，我看懂了再投。
比尔·盖茨和他关系这么好，他就是不投，他说他看不懂。
”复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中采用。
人力资源知识管人用人育人留人之道
（人力资源知识）管人用人育人留人之道管人用人育人留人之道企业的竞争，归根结底是人才的竞争。
人才是企业的生命所于，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业于激烈的竞争中成长发展的关键。
1.奥格尔维定律：善用比我们自己更优秀的人提出者：美国奥格尔维。
马瑟公司总裁奥格尔维。
点评：如果你所用的人均比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
如果我们每个人均雇用比我们自己均更强的人，我们就能成为巨人公司。
2.光环效应：全面正确地认识人才提出者：美国心理学家凯利(H.Kelly)点评：如壹个人最初被认定是好的，则他身上的其它品质也均被认为是好的，有似“爱屋及乌”的原理。
它指个人于敬仰、爱慕他人过程中所形成的夸大了的社会认知。
光环效应于爱情和偶像崇拜中最明显。
3.不值得定律：让员工选择自己喜欢做的工作提出者：点评：不值得定律最直观的表述是，不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了，但它的重要性却时时被人们疏忘。
不值得定律反映出人们的壹种心理，壹个人如果从事的是壹份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。
不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
因此，对个人来说，应于多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选壹种，然后为之奋斗。
选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也能够心安理得。
而对壹个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有壹定风险和难度的工作，且于其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中工作；让权力欲较强的职工，担任壹个和之能力相适应的主管。
同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
”4.蘑菇管理定律：尊重人才的成长规律提出者：点评：蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的壹种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上壹头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。
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管理者要善用比自己更优秀的人
如何科学地分配销售指标？如何科学地制定销售薪酬方案？这是许多企业销售队伍管理的困惑。
统计显示，2007年，我国从事销售工作的人数已达8200多万。
保守估计，每个销售员年均销售费用为12000元，销售队伍用于销售活动的费用达14400亿。
基于我国销售人员多、开销大，管理经验缺乏的现实，黄德华在浙大MBA的课堂上开展了一期有关战略
性销售队伍管理的讲座。
别把产品交给别人卖
销售队伍就是一步一步攻占并守住阵地的步兵，没有营销的支援，步兵的进攻代价将不可估量。
但是没有步兵(销售员)，就不可能有对阵地的
实际占领。
20世纪40年代末，在土霉素专利获得批准的前一个星期，即将逝世的JohnSmith在病榻中语重心长地对接班人说：“如果这次利用土壤研发的土霉素项目有进展，千万不要再犯我们在青霉素产品上犯过的错误，把产品交给人家卖，这次让我们自己来卖。
”
如果说创新与研发是药企与生俱来的基因，通过自己的营销队伍来建立自己的品牌，则是药企持续发展的基础。
国外的药企无论是原研厂还是仿制药厂，都是自己建立销售与市场队伍的。
销售队伍管理有很多内在的逻辑，首先销售管理者自身需要加强管理、销售队伍的文化取决于销售管理者自身的文化。
接着销售管理者需要让销售队伍知道去哪儿，为什么去？目标与远景明确了，地盘区域划分好了，接着要解决谁来做，哪些人来做的问题。
组织构架与销售薪酬方案后接着要解决怎么做的问题。
当销售激励制度制定，销售运作体系建立了，最后就是销售队伍做得怎么样，离目标还有多远的问题，这就要解
决评估的问题。
销售管理是营销管理的一门独立分支学科，营销管理侧重点在营与销的管理，而销售管理侧重点在销与销售人员的管理。
美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯认为企业的中高层管理者要把更多的时间用于组织的规划与计划，强调的是组织规划能力与计划制定能力。
队伍不是越大越好
企业中出现销售队伍边际递减现象非常普遍,当其他投入要素保持不变时或变化可以忽视不计时，如果不断地等量增加销售人员，那么超过了某一点之后，所获得的总销售的增量将越来越小。
1996年，丝宝集团以舒蕾为品牌冲击洗发水市场。
短短几年，舒蕾凭着独特的终端渠道模式迅速崛起，引领了一场“终端为王”的革命，成为中国洗发水市场的一朵奇葩。
2000年以年销20亿元、15%的市场占有率坐上了中国洗发水市场第二把交椅，创造了宝洁、舒蕾、联合利华三足鼎立的局面。
然而，好景不长，舒蕾的亚军桂冠还未戴稳，销售额就迅
速下滑。
舒蕾的销售队伍曾扩充至两万多人，号称可在一周之内能将一种产品铺到全国。
庞大的销售队伍意味着高昂的人工成本和管理成本。
销售员的增加不仅没有带来销量，反而带来销量的下降。
舒蕾一面要支付上涨的销售人员工资和高昂的人员管理成本，而另一面却不得不面对销量下滑和利润下降的现实。
这就是成也萧何败也萧何。
因此销售队伍规模设计需要科学计算，防止出现销售队伍扩大带来的边际递减效应。
销售总监需要善用地理地图绘制销售地图，从而进行销售战略的布局。
在特定地理范围内，分派给某个销售员、分支机构或中间商的一定数量的当前和潜在的客户。
一般来说，销售员会选择最轻松且最舒适的工作路线，而不是最有效的路线。
作为销售总监可以通过路线规划衡量销售员的路线效率。
善用比自己优秀的人
浙江商业发达，但是商业能力，不等于商业管理能力，不等于商业队伍
的管理能力。
通常，管理者会不自觉地把比自己差一点点的员工招聘为自己的下属。
用比自己差的人是人类伙伴共同的一个特质，这样可以方便他自己管理，又安全，他们在选择应聘者的时候，往往以自己为标准进行衡量，结果人越招越差，越差越招。
在提拔副手的时候，人们也喜欢找一个能力比自己差的人做副手，副手也找一个能力比他差的人做部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，结果造成他自己成为部门中最忙最累的超级销售员。
其实都是当初自己造成的。
苛希纳定律说，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。
按照苛希纳定律，七个人做一个人的工作，工作成本就要多10倍。
从而使管理机构臃肿，管理效率急剧
下降。
尽管销售是古老的活动，销售队伍管理也是古老的管理活动，但是随着社会的发展，销售队伍管理的理论与技能也在飞速发展。
销售队伍的管理并不可怕，它像其他管理技能一样，需要学习与修炼才行。
因此要善
用比自己更优秀的人。
归因理论提高销售士气
所谓归因是指人们对他人或自己的所作所为进行分析，解释和推测其原因的过程。
通常旁人的归因与自己的归因会有很大的不同。
例如，一家好的公司如果让你去管理，如果在你的管理经营下，公司变得更好，大部分人们都会归因于基础好，少部分人们会归因于你的管理能力强。
如果在你的管理经营下，公司变得差，大部分人们都会归因于你的管理能力差，少部分人们会归因于形势变了(即环境变了)。
故如果事情做成功了，我们要保持谦虚的前提下，引导别人有利于我们自己的归因，从而让别人称道我们做得好。
当某个平时销售成绩总在前几名的员工在某段时间连接几个月的销售成绩下滑，观察到该员工情绪十分紧张、失望、烦躁、不知所措时，管理者就应该帮助员工分析失败的原因，使其认识到几次失败的原因并不是自己的能力不够，即不是稳定性因素所致，而主要是自己努力程度不
够，即是不稳定因素所致，而深信只要更加努力，放松紧张情绪，注意改进销售方法，那么，销售业绩很快就能恢复上去。
不言而喻，这样的归因将有助于员工恢复自信心，放松情绪，增强自我
期望，从而产生强烈的成就动机。
如果事情做失败了，要自我批评，但是要归因于自我经验不足，时间有限，不能归因于自己能力不行与外部原因。
有专家把人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于四个方面因素：努力、能力、任务难度、机遇。
销售经理要巧用归因策略，可以帮助员工形成有效的成就动机。
黄德华：中国销售管理学大师、中国销售管理问题研究专家、企业的销售管理顾问、全球品牌网“销售队伍管理”专家专栏。
主攻销售队伍的管理问题研究，是把棘轮效应、曲棍球棒效应、边际效应与知觉管理引进销售队伍管理研究的首创者，结构性激励模型的首创者。