知本管理：中国式管理境界
中国式管理
中国式管理原标题：“中国式管理”，这篇文章说透了在管理的“洋务运动”之后，中国的企业家们开始从流程再造、KPI 管理中醒悟过来。
无数破解科层制难题的尝试无疾而终，让他们相信，用外国的工具管理中国人是不现实的。
从逻辑上看，管理是针对具体对象的“权变”，不同的人显然适用不同的管理方式。
顺着这条思路往下想，面对特殊文化下长成的中国人，会不会有一种“中国式管理”呢？而中华民族的历史宝库里，难道就没有破解科层制的办法？就是看似严密的逻辑，加上一些偷换、拔高的概念，把不少人带到了“沟”里。
究竟是谁提出了“中国式管理”，已经无从考证了。
但是，向这个方向前进的人大概有三类：第二类是培训师。
中国式管理更像是他们课程里的点缀，时不时来一句《论语》、《易经》会瞬间提升课程的档次，试图让受众瞬间服气。
这群人依然无法为企业提供体系的方法论，但却好像一个个的“接引者”，将企业家引到了“经典古籍”里。
改革开放之后，培训师随着经济的上行如雨后春笋般冒出来，他们覆盖了大量“分散市场”，满足了无数体量不到一定规模的企业家的自我提升需求。
显然，这类“中国式管理”的喊话起到了一定作用。
第三类是企业家。
MBA、EMBA课程里的工具失效让他们更愿意独辟蹊径。
说起来，也有两种情况：一种是确实试过管理工具，也发现了这些工具的漏洞，迷惘之下走向“中国式管理”。
另一种则可能是根本没有尝试过管理工具，基于对自己过去成功的自信，本能地希望“摸着石头过河”。
现实情况是：一方面，学者们对于中国式管理的思考既没有替代管理学的旧范式，也没有渗透到应用层面，依然是在学术细分领域内的孤独舞蹈。
另一方面，实战主义情节的老板们忙于市场，埋头前行，笃信自己，所以才有若干自以为的“中国式管理”冒出来。
一个典型事例是，企业家都喜欢对外界说，“我们的管理方式是独一无二的，没有人能看懂我们。
”而培训师们在学界和企业界的鸿沟中游刃有余，学术界无法也无暇去证伪他们的内容，企业家还真有自己的需要，所以培训师赚到大钱的并不在少数。
中国式管理新版珍藏本-曾仕强著
《中国式管理新版珍藏本曾仕强著》一、中国式管理的核心思想1. 人本管理：以人为本，关注人的全面发展。
中国式管理强调，企业的发展离不开员工的成长，管理者应关注员工的需求，激发员工的潜能，实现个人与企业的共同进步。
2. 和谐共生：追求企业与员工、企业与社会的和谐共生。
在中国式管理理念中，和谐是企业发展的基石，管理者要善于化解矛盾，营造和谐的企业氛围。
3. 中庸之道：讲究平衡，追求适中。
中庸之道是中国式管理的精髓，要求管理者在决策过程中，兼顾各方利益，实现平衡发展。
二、中国式管理的新特点1. 传承与创新：在新版珍藏本中，曾仕强教授提出，中国式管理要在传承传统文化的基础上，不断创新，以适应时代发展的需求。
2. 系统性与实用性：本书对中国式管理进行了系统梳理，既具有理论高度，又具备实用性，为企业提供了切实可行的管理策略。
3. 案例丰富：新版珍藏本精选了大量具有代表性的案例，生动展示了中国式管理的智慧与实践成果。
4. 易懂易学：曾仕强教授用通俗易懂的语言，将深奥的管理理念讲解得清晰明了，使读者易于理解和掌握。
三、中国式管理的实践策略1. 情感投资：在人际交往中，中国式管理强调情感的重要性。
管理者应当注重与员工的情感交流，通过情感投资来增强团队的凝聚力。
这种情感管理不仅体现在关心员工的生活，更在于尊重和信任员工，建立起一种心与心的连接。
2. 权变应对：面对复杂多变的市场环境，中国式管理提倡权变应对。
管理者应根据实际情况灵活调整管理策略，不拘泥于固定模式，以变应变，确保企业稳健发展。
3. 家文化：中国式管理倡导在企业内部营造一种“家文化”，让员工感受到企业的温暖和归属感。
这种文化氛围有助于提高员工的忠诚度和工作积极性。
4. 教育培训：中国式管理强调终身学习的重要性。
企业应加大对员工的培训力度，提升员工的专业技能和综合素质，为企业的长远发展储备人才。
四、中国式管理的挑战与机遇1. 挑战：随着全球化进程的加快，中国式管理面临着外来管理理念的冲击。
中国式管理境界
精心整理中国式管理境界又叫管理空间、管理观止、替天行道、道之道或道亦有道（非盗亦有道）。
无论人们是否承认，世界上、宇宙中都有，也应该有一个绝对管理者的存在，否则恐怕就连上帝也解释不清楚我们所了解和认识的这个世界、这个宇宙为什么如此有规世界上还有比“道”或者说还有比“物质运动原理”还要宏观、还要伟大、还要绝对的管理者？是的。
那它是什么呢？当然是牛顿经典力学，爱因斯坦广义相对论和其追随者们至今、仍然没能搞清楚，揭示出来的“绝对空间”者也。
何谓绝对空间？世界上、宇宙中还有绝对空间吗？是的，不仅有，而且肯定有、绝对有，或者说绝对、曾经有过，并且在世界、宇宙尚未产生之前就已经有过了，而我们的世界、宇宙正是由“绝对空间”缔造出来的。
大家知道，当物质与反物质相遇时会发生湮灭，并在湮灭的过程中产生巨大的物质力；那么，如果“逆变”，力是否也应该能够产生出物质、反物质呢？回之所以这样的而不是那样的，其根本原因就在于它们或他们统统是在“绝对的无”的空间之绝对母亲的管理下，受绝对空间母亲的绝对制约。
或许有人会问，既然“绝对空间”就是“绝对的无”，宇宙万物又怎么是在“绝对无为”之空间的绝对制约下呢？如此，笔者不就又回到了“空间是物质”或“空间是动力量”的传统力学的层次上？为此，为了彻底搞清这个问题，我们就需要对这个“绝对空间”有一彻底的认知：“非物质空间”了（非物质空间就是指没有物质的空间或者说被抽调了一切物质的空间）。
或许有人又会说，你说的这种空间在现实中没有，无非是一种“嘉祥空间”而已。
但是，不能不说的事实是，如果空间是一种“有”的话，万物就会失去了“存在”与“运动”或“发展”的地方了，所以空间的本质就是“绝对的无”。
这一点，与传统力学决然不同。
（3）由于空间就是“绝对的无”，所以万事万物才有“有”的可能——是空间的“无”造就了宇宙万物的“有”和“可以有”或“能够有”。
于是，为了得到空间之“无”，万事万物便开始了追求无尽空间（发展空间）的物质运动，而且（5）由于万事万物基本上都能够做到其在空间上的均匀分布，所以其产生、存在、运动具有了规律性、机制性和原理意义。
管理的八大境界
管理的八大境界
1.基本管理境界：了解管理的基本概念、理论和方法，掌握基本的管理技能。
2. 战略管理境界：学会制定组织的战略方向和目标，以及如何实施和监控这些战略。
3. 组织管理境界：了解如何设计和建立一个有效的组织结构和职责分配，以优化组织运作效率。
4. 人力资源管理境界：掌握招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理相关技能，以确保组织拥有高素质的人才。
5. 财务管理境界：了解财务报告、成本控制、预算编制等财务管理相关技能，以确保组织财务稳健健康。
6. 市场营销管理境界：了解市场营销理论和技巧，掌握市场调研、产品定位、品牌推广等相关技能，以提高企业的市场竞争力。
7. 创新管理境界：了解创新的概念和方法，掌握创新管理的流程和技巧，以推动组织不断创新和发展。
8. 领导力境界：学会如何成为一名优秀的领导者，掌握领导力的基本理论和技巧，以激发团队的潜力和凝聚力。
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老子的管理之道---中式管理之本(DOC)
老子的管理之道：中式管理之本曾飞南怀瑾先生很中肯地指出：“细读中国几千年的历史，会发现一个秘密。
每一个朝代，在其鼎盛的时候，在政事的治理上，独有一个共同的秘诀，简言之，就是‘内用黄老，外示儒术’。
”也就是，老子的管理之道提供了中式管理之本，而孔子的管理思想成为它的一种外部表现形式。
历史经验表明，“内道外儒”是现实有效的治理方式。
实际上，老子哲学是很现实的管理哲学，并且具有完整的形而上学体系作为其管理哲学的基础。
对老子哲学的研究绝不是要把它硬塞进西方精神和物质的二元分割的框架中去，也不是将它作为中国人失去了自信之后发泄心中郁闷的对象。
我们需要的是继承优秀的因子，抛弃杂入的消极因素，使之成为中国现代管理思想及其形而上学基础的营养或宝藏。
一.老子形而上学的基本结构老子的管理之道高于孔子管理思想的品质就在于，它建构于完善的形而上学的基础之上。
而这一点，正是孔子管理思想的缺憾。
也是老子管理之道与孔子管理思想能够形成互补局面的现实基础。
笔者在《孔子管理思想批判》一文中已经简略地勾画了老子形而上学的构型。
我们需要的是进一步理清老子形而上学的基本结构及其治理思想。
老子的形而上学，比较集中地在通行的《老子》（后人改称《道德经》）和郭店老子里得到体现。
还见诸《庄子》等其它文献中。
涂宗流教授在《老子其人其书》一文中指出：老子姓老氏，名聃，春秋宋国沛人，与孔子同时且长于孔子。
孔子死后二百年左右流传的郭店《老子甲》是老聃思想的表述，与今本《老子》相对应章节有明显差异。
郭店《老子甲》积极应世，主张以“道”佐人主治国，以“亡事”取天下。
也就是说，郭店楚简《老子甲》等文献更直接体现老子即老聃的原本哲学思想。
涂宗流教授认为郭店《老子》出土面世以后，有力地说明了认为老子即老聃，今本《老子》一书是老聃遗说的整理和发挥，并非老聃的原创的看法是符合历史事实的。
由于今本《老子》一书是老聃遗说的发挥，经后人李耳等的整理和发扬，变得更加完整和系统化，但也杂入一些时兴的、甚至是比较消沉的思想。
管理的四个境界
管理的四个境界01第一个境界是人管人，人盯人。
准确地讲这不是境界，而是困境，草台班子的做法就是这样，南方有一家小有名气的家电企业，10年前号称他的空调做到了全国前五，老板安排专人，每天给全国各地的酒店打电话，问他们公司员工出差住酒店有没有把香烟、饮料、方便面的钱开到住宿发票里面。
真不知道这样一年下来追缴的费用能不能抵得上检查人的工资。
另外很多民营企业老板的一个通病是不信任家族以外的人。
在很多小公司里面，管财务的一定是老板娘。
老板的司机也是举足轻重的人物，宁愿相信司机都不相信外面请来的人。
行政、采购甚至人力资源的岗位都在小车班司机里面找人出任，因为这些司机都是老板亲朋圈子里的人，不用盯着防着，不像外人。
02第二个境界是制度管人。
这个好像也谈不上境界，乱世用重典而已。
国内绝大多部分企业都属于这个阶段。
为什么要靠制度管人呢？因为他把人当机器，忽略了人的各种来历、背景、情感，需求，所以他要靠制度管人，且不说“流程管事，制度管人”本身就是一个伪命题，表面上看制度面前人人平等，但任何制度都有漏洞，对于那些想方设法要钻制度空子的人，这是无效管理。
KPI也是制度管理的变种，在短期行为占据主流文化的公司，钻KPI空子大有人在。
你考核什么就能得到什么，但因此失去的也许更多更重要。
曾经，广东一家家电集团下面一个事业部的总经理是财务出身，深谙KPI考核之道，他在任上大砍研发和技术投入，结果他在位的那两年事业部收入和利润指标都很漂亮，但产品创新能力严重下降，后继增长乏力，甚至还出现了因盲目降本导致产品质量出问题，为后面的人挖了一个大坑。
03第三个境界是文化管理。
这有点境界的意思了。
在这个阶段制度管人的作用已经退化，靠的是文化的春风化雨润物无声，靠的是团队共同的理念，共同的信念，靠人与人之间的信任去维持一个企业的运作。
现在国外很多公司的实行弹性工作制。
弹性，就是员工可以来公司上班，也可以不来公司；他可以一个人来也可以一人一狗来上班；他可以加班，有事时也可以忙他自己的事情，这样的企业主要是靠绩效导向型的文化来管理，员工只要实现他的绩效就可以了，公司对员工没有人身约束，能完成绩效的就是好员工。
中国式管理—御人之正已术
中国式管理—御人之正已术诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。
__孟子所谓正已术，就是领导者通过对自己的严格要求为下属树立效法的榜样，从而激励其产生趋同行为的方法。
通俗地说，正已术就是领导者端正自己以影响下属的方法。
古今中外，聪明的领导者，无不是首先通过对自己的管理而进一步达到对下属的管理的。
管人必先管已，管已方能管人。
这是因为：其一、领导者是的行为是下属效仿的榜样。
领导者的所言所行，所作所为，都影响着下属的行为。
在下属的心目中，领导者不仅仅是上司，而且也是自己模仿和效法的楷模。
领导者采取的行动和行事的方式，必须为下属趋同。
因为，优秀的上司，一般都有优秀的下属，而顽劣的下属则必然会有顽劣的上司。
俗话讲：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。
”就是讲的这个意思。
其二、正已是管人或管理的先导。
一个领导者制定的一切制度、措施，首先所体现的是领导者本身对这些制度和措施的遵守壮况。
如果管理措施首先在领导层不能被执行，则就已经宣告了管理第一步的失败。
每个人都是管理者，因此管理者的本质就是自我管理，原因是管理好自己是可以做到的，而管理好别人却未必。
儒家讲的“修身、治家、齐国、平天下”就是只有管好自己了，才能掌握人生的主动权，只有管好自己了，才能以“榜样”的力量去带动被管理者。
小事做不好的人，大事也做不好，无法管理好自己的人，同样也管理不好团队。
要正已，就必须：1、率先示范。
要求群众做到的，自己首先要做到；要求群众不要做的，自己首先不要做。
一个优秀的领导者不仅是一个管理者，而且也是示范者和领先者。
严格要求自己，慎言谨行，方能正已而为下属树立良好的榜样。
2、从具体事情做起。
正已不仅仅要求在大事大非或原则的问题上，即使在一些无关紧要的小事上，也要端正自己。
如：如果会场上要求下属不抽烟，则领导者自己也不要抽烟；开会时因有外事接待而来迟，则应立即作出委托他人主持会议，别让下属们等你太久；要求下属尊重上司，则自己先要尊重自己的上司，等等。
文化研究知识：中国式管理的文化背景与实践
文化研究知识：中国式管理的文化背景与实践中国式管理的文化背景与实践中国式管理是一种典型的文化产物，它的核心思想是以关系为主导的管理方式。
这种管理方式在中国传统文化中得到了充分体现，特别是在家族企业和国有企业中广泛应用。
同时，中国式管理还受到了国家政策和制度的影响，例如国家企业改革、股份制改革、经济发展等。
在新的时代背景下，中国式管理已经逐步演变为一种更加现代化的管理方式，并且在全球范围内得到了广泛的认可。
中国式管理的核心是人本主义。
在中国传统文化中，人与人之间的关系是非常重要的，这也是中国式管理所强调的。
企业管理者不仅仅是雇主和员工之间的关系，还包括公共责任和社会责任。
这是中国式管理所体现的人本主义在企业管理中的实践。
中国式管理的另一个核心特点是以家族文化为依托的企业文化。
中国家族企业一般是由家族创立和管理的，家族成员之间始终保持亲密的关系，这种关系也被运用到了企业管理中。
企业家和员工之间的相互信任和合作是中国式管理中重要的一环。
在中国式管理中，创业者和管理者不仅仅是企业家，也是企业的代表和信任的象征。
同时，中国式管理中还体现了与家族文化相联系的传统文化特点。
例如，尊重长辈，关注家族的形象，在工作中传承家族文化等等，这些传统文化特点都体现了中国式管理所强调的人本主义。
在中国式管理的实践中，还有许多具体的应用。
例如，尊重和平等，诚信与感性，重视信誉，珍视人才和人脉等等。
这些是中国式管理中的重要原则，同时体现了中国传统文化。
除此之外，在现代中国，中国式管理已经得到了进一步的发展和完善。
传统文化的特点与现代经济的需求相结合，创新性的管理模式已经出现在互联网公司等新的创新企业中。
通过这种方式，中国式管理已成为了自己的特色，代表了中国企业文化的传承和创新。
总之，中国式管理是源于中国传统文化的管理模式，同时也是现代企业管理的一种良好实践。
其核心是人本主义和家族文化，具有信任、诚信、珍视人才和人脉等重要特征。
管理的三个境界
管理的三个境界管理的三个境界管理是一项复杂而又重要的工作，它需要管理者具备一定的知识、技能和经验。
在实际工作中，不同的管理者会有不同的管理水平，其中最高级别的是“境界”。
境界是指一个人在某一领域达到的最高水平，也可以理解为心智状态、精神状态或修养层次。
在管理领域中，有三个境界：技术性境界、人际性境界和梦想性境界。
一、技术性境界技术性境界是指管理者掌握了一定的专业知识和技能，在实际工作中能够熟练应用这些知识和技能来解决问题。
这种境界主要强调对于工作内容本身的掌握和熟练度。
一个拥有技术性境界的管理者应该具备以下几个方面的特点：1. 精通专业知识：一个拥有技术性境界的管理者必须对所从事领域内的专业知识有深入了解，并且能够灵活运用这些知识来解决问题。
2. 精通操作方法：除了掌握专业知识外，一个拥有技术性境界的管理者还必须熟悉所从事领域内的操作方法，并且能够灵活运用这些方法来解决问题。
3. 精通技术工具：一个拥有技术性境界的管理者还必须熟悉所从事领域内的各种技术工具，并且能够灵活运用这些工具来解决问题。
二、人际性境界人际性境界是指管理者掌握了一定的人际交往技巧和沟通能力，在实际工作中能够与他人建立良好的关系并有效地沟通。
这种境界主要强调对于人际交往和沟通方面的掌握和熟练度。
一个拥有人际性境界的管理者应该具备以下几个方面的特点：1. 善于倾听：一个拥有人际性境界的管理者应该善于倾听他人意见，并且能够理解并尊重他人观点。
2. 善于沟通：除了善于倾听外，一个拥有人际性境界的管理者还应该善于表达自己，并且能够清晰明了地传达自己想要表达的意思。
3. 善于协调：一个拥有人际性境界的管理者还应该善于协调不同人员之间的关系，解决冲突，达成共识。
三、梦想性境界梦想性境界是指管理者具备一定的远见卓识和领导能力，在实际工作中能够为组织制定长远规划和发展方向。
这种境界主要强调对于领导力和战略眼光的掌握和熟练度。
一个拥有梦想性境界的管理者应该具备以下几个方面的特点：1. 具备远见卓识：一个拥有梦想性境界的管理者应该具备一定的预见性和洞察力，能够预测未来趋势，并且制定相应计划。
制度创新中国式管理境界
制度创新中国式管理境界在现代社会中，管理制度是组织运作的重要支撑和保障。
随着时代的发展和改变，中国式管理在不断创新和发展中逐渐形成了独特的管理境界。
本文将从制度创新的角度探讨中国式管理的境界，并分析其特点和优势。
制度创新在中国式管理中起着重要的推动作用。
中国式管理强调的是以人为本，注重实践和经验的积累。
在制度创新方面，中国式管理将以往的刻板和僵化的制度进行了优化和调整，注重激发员工的创造力和活力。
例如，中国式管理鼓励员工提出意见和建议，并通过团队讨论和决策来达成共识，使员工在工作中更有主动性和参与感。
在中国式管理中，制度创新也注重平衡和协调各方利益。
中国式管理倡导的是和谐与稳定的发展，而不是单纯追求短期利益。
制度创新将各方利益整合在一起，并通过“双赢”的方式来促进组织的持续发展。
例如，在中国式管理中，企业和员工的利益是相辅相成的，通过制度创新，可以建立起合理的薪酬制度和晋升机制，提高员工的积极性和归属感，从而实现组织和员工的共同发展。
中国式管理还注重制度的灵活性和变革能力。
制度创新不是一次性的，而是一个不断优化和适应变化的过程。
中国式管理倡导的是“活”的组织，通过制度创新可以适应不同的环境和挑战。
例如，在市场经济的背景下，中国式管理通过制度创新来提高组织的竞争力和适应能力，从而实现持续创新和发展。
中国式管理的制度创新还注重以人为本和关注员工的需求。
中国式管理强调员工的个人发展和成长，通过制度创新来满足员工的需求和帮助他们实现自身价值。
例如，在中国式管理中，可以通过制度创新来建立完善的培训机制和晋升通道，使员工能够不断学习和成长，提升自己的核心竞争力。
总之，制度创新是中国式管理的核心要素之一，也是中国式管理境界的重要体现。
中国式管理通过制度创新，注重平衡各方利益、提高组织的适应能力和关注员工的需求，实现组织和员工的共同发展。
随着时代的发展和变化，中国式管理的制度创新将不断推动管理境界的发展，为组织的可持续发展和壮大注入新的力量。
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知本管理：中国式管理境界
--明阳天下拓展培训知本管理乃知识资源资本化管理的简称。
由于将知识转化为资本需要通过管理工具，所以在有的时候，笔者也把“知识资源资本化”称为“知本管理”或“知本化管理”。
“知识”为何是“资源”而非“资本”?为何非得把“知源”转化为“知本”?为什么说我们从大学里学到的知识大多是“知源”?为何把它转化为“知本”必须得经历一个“知本化”的过程?
实行“知源资本化管理”的目的，是为了将学院传授的、学生学到的知识迅速转化为现实资本。
但是，有一个问题需要解决，就是如何才能将知识这种无形资源转化为资本，因为知识的本身没有资本性，要想将知识转化成资本需要具备一定的条件，而这个“条件”不是别的，正是能够把学校传授的、学生学到的而别人又没有掌握的知识嫁接到、落实到他们所服务的机构中——知识本身不具有资本性，就像《辞海》里的知识没有资本性，不能实现增殖的道理一样。
因此，如何实现“知本化”，就需要事先设置“知源资本化管理专业”课程。
可转化为知本的知识具有以下基本特征：(1)是对客观规律、机制、原理的高度概括与总结。
(2)不是单一的或孤立的知识，可理解为是多种知识碰撞后而产生的、具有创新性的知识火花。
(3)不仅能够与客观实际、客观规律、客观原理相结合，而且还需要能够与自己的、企业的、国家的、世界的实际相结合起来。
(4)有迫切使用这种知本的单位和个人存在。
一、知源知本化管理目的
设置“知源与资本互化”管理课程，无疑就是为了提高大学生们具有“嫁接”各种“知识”或“创新”各种“知识”的能力。
那么，如何才能提高大学生的“嫁接”或“创新”各种知识的能力?毫无疑问，首先需要对业已存在的各种知识进行管理，而采用的基本方略就是如何实现“知识的对应统一”。
何谓知识的对应统一?简单地说就是将知识“对应”起来。
有“劳动价值”为何没有与之对应的“非劳动价值”?有“劳动价值定律”为何没有与之对应的“非劳动价值定律”?有“资本主义”为何没有与之对应的“资源主义”?市场经济、资源经济、知识经济是资本主义的经济制度吗?否，它们统统是“后资本主义”的经济制度、社会形式。
资本主义世界的金融危机，次债危机和主债危机显然是否定上述的结果。
资源可以转化为资本，资本为什么就不可以转化为资源?资源与资本又为什么不能实现互化?如果我们事先就知道资本投入的结果是亏损与可持续亏损的话，为什么还要进行这种所谓的“资本投入”?——“天上下雪不下雨，雪落地上变成雨。
变成雨来变成雨，为何当初不下雨”?又曰“先生吃饭不吃屎，饭到肚里变成屎，变成屎来变成屎，为何当初不吃屎”?
二、知源知本化管理理论
设计本课程的目的是为了能让学生们具备区别资源与资本的能力，而这种能力并非在一般院校就能具备得了的。
传统经济学认为，
“资本是剩余劳动”的“转化形式”，而随着经济社会的发展，生产过剩和劳动过剩已经称为经济社会发展与可持续发展的制约因素，出现了“剩余劳动”不能或难以转化为“资本”的被动局面。
这是早期政治经济学难以解释的现象。
造成这一现象的根本原因在于事先存在着一个“就业定律”——“就业与可创造剩余价值岗位成正比，而与科学技术的现代化程度成反比”。
表现为科学技术越发达，劳动就越剩余，使剩余劳动转化为资本的能力变差。
因为先进的科学技术、设备正在越来越多、越来越快地替代人类的体力劳动和脑力劳动，并把曾经的体力和脑力劳动变成了一种“劳动复制”。
劳动复制的结果，使大量的劳动资本、生产资料、货币资本资源化;同时，资本资源化又使曾经相对匮乏的经济社会自然资源具有了资本性质，而各种自然资源和贵金属的轮番暴涨便是事实。
如何解决上述矛盾?将包括知识资源在内的各种经济社会资源及时资本化不失为是一种好方法。
如何实现“资源资本化”?毫无疑问，就体现在“知源”的“资本化”上。
三、知源知本化管理瓶颈
知源资本化管理是“如何将知识资源转化为现实资本的管理”的简称。
这里讲的“知识”不单指学校课堂里学到的各种知识，而主要讲“通过知识积累而形成的具有文化性”的“知识文化”或“文化知识”。
这种“知识”或“文化”的本质特征，就体现在其能够实现“资本化”。
换言之，如果其不能“资本化”，无论这种知识有多么科学
都没有“知本”性。
造成这一现象的根本原因在于，“商品生产是资本增殖的唯一途径”，而只有将“知识应用到商品生产与销售、服务过程”的时候知识才会具有资本性。
这正是一些知识渊博的人和一些文化泰斗们为什么会贫困的原因。
那么，如何才能将自己所学到的、掌握的知识资本化?毫无疑问，这是一门高深的学问，高就高在，它要求拥有知源的人能“化知识为资本”。
研究发现，我们的学校、学生不是缺乏知识而是缺乏“化知识为资本”的能力，用一句无可奈何的话说就是“白学了”。
从表面上看好像是“专业不对口”或“所学非所用”，而其本质则体现在缺乏“知识创新”或“知识聚变”的能力上——不谙“知识是死的，人是活的”的道理。
而事实上是，每一位成功的企业家和管理者都是能“嫁接知识”的“农艺师”。
四、知源知本化计量瓶颈
经济量化是一门至今都没能解决好的、高深的学问，原因是人们缺乏对经济事物实行量化的单位。
而采用GDP来对经济进行量化，是因为“价格是价值的货币表现”，而根据“货币”计量出来的结果，无疑都得最终回归到货币这种计量单位上。
这显然是没有办法的一种办法。
但不能不说，其存在着致命的缺陷，那就是“核算成果始终滞后于已经形成的事实”。
对知本而非传统意义上的资本进行量化就更是一门至今也没有解决好的、更高深的学问题了，因为知识不是物质而是一种非物质，
人类是无论如何也难以对“不是物”的知识进行量化的。
但是，又不能不说，一些经济学家、评价机构业已对一些具有“知识”性的产品的品牌价值给出了价格——其无疑是该皮牌的“知本”价值。
那么，他们是根据什么给定的价?
如果没有猜错，与以下元素有必然的联系：(1)知名度或认可度——知名度、认可度越高，购买力越大。
(2)已形成的市场占有率——品牌市场占有率越高，其可产生的价值就越大——市场占有率与品牌价值成正比。
(3)知本率——管理的可复制程度、水平、能力。
(4)潜在、间接价值——指与该品牌相关的非品牌中得到的价值，如麦当劳从养鸡户得到的价值。
以上说明，对知识资本的量化必须得建立在一定的、与之相关的、物质的基础，有“伴随某物质生而生，并伴随某物质亡而亡”的性质。
这也是某些知名品牌为何突然消失的原因。
五、知源知本化核算方法
“知本量化”是“知本核算”的前提，但这并不等于说我们只对上述所谓的“知本”进行量化、核算，因为我们讲的“知本”是广义的，即它不仅包括已经具备“知本”性的知识而主要是指尚未、有待具备“知本”性的知识，因为我们核算、管理的对象是“潜在知本”。
何谓潜在知本?简单地说就是有可能转化为知本的各种定律、机制、原理、信息、时空等非物质形式的统称。
而之所以要把潜在知本当做研究对象或管理对象，是由“知源知本化管理”的本质、性质，目的、意义决定的。
也就是说，由于我们设计该转化、课程的目的是
为了实现“知源知本化”，所以我们量化、核算、管理的对象必然是尚未转化为知本的知源。
这里讲的“知源”包含有以下几个方面的内容：(1)各种知识的来源——只有找到了有可能产生知识的源头才有近早获得这种知识的可能。
(2)可转化为知本的知识——不是所有的知识都可以转化为知本，因此，要想实现“知源知本化”，需要有先将“可转化为知本的知识”与“不可转化为知本的知识”区别开来。
(3)可适时介入商品生产领域的知识知源。
在一般的情况下，我们之对(3)进行计量、核算。
这倒不是我们就不能对(1)和(2)进行计量、核算，而是因为对它们进行计量、核算缺乏现实意义和长远的历史、未来之意义。