影响战略选择的因素
影响战略选择的因素分析:
公司战略态势的选择会对企业的未来产生重大的影响，因而这一决策必须时非常慎重的。
在实际工作中，企业管理者往往在经过对各项可能的战略态势进行全面评价以后，发现
好几种方案都是可以选择的，在这种情况下，会有一些因素会对最后决策产生影响，这些因
素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的，但了解这些因素对企业管理者制
定合适的战略方案来说时非常必要的。
总的来说，企业的影响因素有：
1，企业过去的战略。
对大多数企业来说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。
由于企
业管理这是过去战略的制定者和执行者，因此，他们常常不倾向于改动这些既定战略，这就
要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对企业未来战略的影响。
2，管理者对风险的态度。
企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。
风险承担者一般采取一种进攻性的战略，以便在被迫对环境的变化做出反应之前做出主动的反应。
风险回避者一般采取一种防御性战略，
只有环境迫使他们做出反应使他们才不得不这样
做。
风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。
3，企业对外部环境的依赖性。
企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。
企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响着企业战略管理的过程。
对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。
此外，当企业对外部环境的依赖性特别大时，企业还会不得不邀请外部环境中的代表参
加战略态势的选择。
4，企业文化和内部权势关系。
任何企业都存在着或强或弱的文化。
企业文化和战略态势的选择是一个动态并衡，相互影响的过程。
企业在选择战略态势时不可避免的要受到企业文化的影响。
企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功的实施。
另一方面，企业中总存在着一些非正式的
组织。
由于种种原因，某些组织成员会支持某些战略，反对另一些战略。
这些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择，因此在现实的企业中，战略态势的决策或多或少的都会打上这些力量的烙印。
5，时期性。
时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。
时间限制的压力不仅减少了能够考虑的战略方案的数量，而且也限制了可以用于评价的方案的信息和数量。
有研究表
明，在时间的压力下，人们倾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更
加具有防御性的策略。
时期性的第二点包括战略规划取得长短，即战略的时期着眼点。
战略
规划期长，则外界环境的预测相对复杂，因而在作战略选择时的不确定性因素更多，这会使
战略方案的决策的复杂性大大增加。
6，竞争者的反应。
在战略态势的选择中，还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应，企业必须对竞争对手的反击能力做出恰当的估计。
在寡头垄断的市场结构中,
或者市场上存在着一个极为强大的竞争者时，竞争者反应对战略选择的影响更为重要。
战略选择矩阵
战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。
企业应结合自身的优劣势和内外部
资源的运用状况，选择合适的战略。
该战略矩阵如下图：
在象限I中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大，可以采
用纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。
企业也可以采
用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。
在象限H中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。
在保持基本使命不变的情况下，
企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的发展。
企业可以采用压缩战略，精简现有业务。
实际上，压缩也是起着一种转变战略的作用，
即从提高工作效率，消除浪费中获得新的优势。
如果某种业务已经是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必须考虑采取分离战略，把这种业务分
离出去，同时获得补偿。
当经营业务已经徒然耗费组织资源，有导致破产的危险时，就可以考虑清算战略。
在象限川中，企业如果认为能利用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强竞争优
势，，就可以进行选择。
集中既市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。
市场开发和产品开发都是要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。
产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。
在象限W中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会需要选用一种注重外部
的战略。
横向整合可以使企业迅速增加产出能力。
同心型多种经营业务与新业务密切相关，可以使企业平稳而协调的发展。
合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。
合作者的生产、技术、资金或营销能力可以大大减少金融投资，并增加企业获利的可能性。
-- 摘自《企业战略管理》徐二明中国人民大学出版社
战略群模型分析
波士顿矩阵是战略选择的一种分析方法，其具体内容可以参见“波士顿矩阵（战略管理
/企业内部分析/市场营销分析）。
战略群模型是在对波士顿矩阵进行修正的基础上得出
的又一种企业战略态势选择方法。
与波士顿矩阵相似，战略群模型也将业务单位划分为 四种类型，既竞争地位和市场发展组成的四个象限。
主要内容见下图:
市场迅速发展
篥中生产原有产品和业务 横向一悴化战略 敞弃战踣
活算战略 (!)
―<4)
同心勢样化战略 复合多样化战略 救弃战略 清算战略
市场缓慢岌展 象限2中的业务与明星业务相似。
首先选择的战略应当是集中发展目前的产品和业务， 因为目前企业的战略实施状况是令人满意的。
但是，如果企业拥有超过集中型增长所需
要的资源时，就可以考虑使用纵向一体化战略， 因为这有助于更好的接近用户和供应商， 从而保护企业的市场份额和利润。
当然，企业也可以考虑使用同心多元化战略，但这对 企业资源的要求要大得多。
象限1中的业务与问题业务类似，这种业务要求战略管理者进行仔细的分析，
找出在迅 速发展的市场上竞争地位较弱的原因， 并确定是否有能力实现过去既定的战略目标。
如
果认定企业还具备尚未充分体现的潜力和竞争优势的实力的话， 企业仍旧可以集中生产
线有的产品和服务，或者用横向一体化来增强企业的实力。
相反，若分析的结果是在战
黑中生产康有产品和业务 纵向一体化战略
同心多样化战略 (2) G T 同心多样化战略 复合多样彳匕战略 合資战略
略期内企业无法获得更多的竞争优势和实现既定的战略目标的话，弃和清
那么企业可以考虑放
算战略。
象限4 中的业务类似于狗的业务。
对于这类业务，如果企业管理者经过分析确认这种缓慢的市场发展和相对弱的竞争地位将继续下去的话，那么企业就应当实施抽资转向战略或干脆采用放弃和清算战略，以尽可能的收回被其占用的资源。
但如果这类业务的转向和清算战略较为困难的话（例如受沉没成本和资产专用性的影响），企业也可以考虑进行一定的多样化经营，力图从相关何不相关的业务领域中获取发展机会。
象限3 中的业务相当于奶牛业务。
这些业务具有现金流入大，内部发展对资源的要求相对小的特点。
所以，对他们既可以采取各种多元化战略，也可以采用联合投资的战略，以实现进入更又发展前途的业务领域的目标。
-- 摘自《企业战略管路》王方华吕巍复旦大学出版社。
创新型企业战略决策的主要因素和方法研究
创新型企业战略决策的主要因素和方法研究创新型企业战略决策的主要因素和方法研究随着市场竞争日趋激烈，企业必须不断进行创新，以获得竞争优势和保持持续的发展。
在创新型企业中，战略决策是重要的组成部分，决策要素和方法的选择直接影响企业的成败。
本文将探讨创新型企业战略决策的主要因素和方法，并在此基础上提出可行的建议。
一、创新型企业战略决策的主要因素1、市场环境：市场环境是创新型企业战略决策的重要影响因素。
企业应该根据市场需求和趋势制定相应的战略，以适应市场的变化。
2、资源分配：资源分配是创新型企业战略决策的另一个重要因素。
企业应该合理分配资源，以达到最优化的效果。
在资源配置过程中，应该注重创新和研发，并尽可能地优化各个环节的效率。
3、人才队伍：创新型企业的人才队伍对于战略决策至关重要。
企业应该注重人才的培养和引进，建立富有竞争力的人才管理和激励机制，以保障企业的创新力和竞争力。
4、自身实力：自身实力是创新型企业战略决策的基础。
企业需要有较强的财务和管理能力、技术能力以及市场拓展能力，以保证企业的可持续发展。
二、创新型企业战略决策的主要方法1、市场导向：市场导向是创新型企业战略决策的一种方法。
企业应该通过市场调研，分析市场需求和趋势，从而制定相应的战略。
2、技术导向：技术导向是创新型企业战略决策的另一种方法。
企业应该注重研发和技术创新，从而提高产品质量和技术水平，提高企业的市场竞争力。
3、合作导向：合作导向是创新型企业战略决策的另一种方法。
企业应该与其他企业进行合作，共同开发产品或者拓展市场，从而提高企业的创新能力和竞争力。
4、风险导向：风险导向是创新型企业战略决策的另一种方法。
企业应该注重风险管理，制定相应的风险管理措施，从而减少风险损失。
三、可行的建议1、建立良好的人才管理和激励机制，吸引和留住优秀人才，提高企业的创新能力。
2、注重研发和技术创新，从而提高产品的质量和技术水平，提高企业的市场竞争力。
3、建立具有竞争力的伙伴关系，共同开发产品或拓展市场，提高企业的创新能力和竞争力。
第7章战略选择的方法
40
• •
讨论：外聘人才还是提拔内部人才
6
企业战略决策者
影响战略选择因素
企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体
4. 衡量各利益主体的权力，进行 战略的选择
• 外部： 政府和社会公众——多承担社会责任 顾客——物美价廉的产品和服务
• 内部： 股东——扩张型战略以获取更多分红 高层管理者——保守型战略以稳步发展
一体化
– 合资经营
27
7.3.3 BCG矩阵分析法
明星
现金牛
• 现金牛类(cash cows)
– 产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的
问题
主要来源
– 强势现金牛——产品开 发、集中多元化战略
– 弱势现金牛——收缩、
瘦狗
剥离战略
28
7.3.3 BCG矩阵分析法
• 瘦狗类(dogs)
– 产业增长缓慢，企业又 无竞争优势
– SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良 好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
12
举例
关键外部因素
机会 1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 4、家电业的规模效应明显 5、家电业企业走向差异化道路 6、消费者的喜好偏向多元化 威胁 1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
明星
问题 采取战略：
– 收缩、剥离与清算战略
企业战略决策的影响因素
企业战略决策的影响因素企业战略决策是企业成功的关键之一。
在一个竞争激烈的商业环境中，企业必须仔细权衡各种因素，制定出有竞争优势且可持续发展的战略。
影响企业战略决策的因素有很多，涵盖了内外部因素、长期和短期因素、经济和非经济因素等等。
本文将深入探讨几个最重要的影响因素。
首先，市场环境是企业战略决策中最重要的因素之一。
企业面临的市场环境对于制定战略具有决定性影响。
市场规模、潜在竞争对手、产品替代品的可用性，这些都是企业战略决策必须考虑的因素。
此外，需求的变化也是战略决策的重要影响因素。
消费者的需求是不断变化的，企业必须根据市场需求的变化进行战略调整，以确保适应市场。
其次，组织内部资源和能力也对企业战略决策产生巨大的影响。
企业必须评估及利用内部资源，以制定出具有竞争力的战略。
人力资源是企业内部最重要的资源之一。
企业需要拥有具备专业知识和技能的员工，才能推动战略的实施。
此外，企业还需要评估自身产品和服务的创新能力，以确定企业在市场中的竞争力。
第三，技术创新对企业战略决策的影响也是不可忽视的。
技术的快速发展和创新对企业的竞争力具有重要意义。
企业必须跟上技术的步伐，并将其融入到战略决策中。
技术创新不仅可以提高产品和服务的质量，还可以降低成本、提高效率，从而增强企业的竞争优势。
第四，法律和政府政策对企业战略决策产生的影响也不容忽视。
法规和政策的制定对企业经营活动具有直接影响。
例如，环保法规的加强对于污染排放较高的企业会产生限制和影响，而政府对于某些产业的支持政策则会激励企业在相应领域进行投资和扩张。
企业必须密切关注法律和政府政策的变化，以更好地适应并利用这些因素。
最后，竞争对手的策略和行为也会对企业战略决策产生重要影响。
企业必须了解和评估竞争对手的行动，并制定相应的战略应对。
竞争对手的策略不仅可以直接影响企业的市场份额和盈利能力，还可能影响供应链、产品定价等方面。
因此，密切关注竞争对手是企业战略决策的重要一环。
影响战略趋势的因素
影响战略趋势的因素
影响战略趋势的因素有很多，以下是其中一些主要的因素：
1. 政治和法律环境：政府政策、法规和法律对企业的经营产生直接影响，政治稳定度和法律框架会影响企业的战略决策。
2. 经济因素：经济增长、通货膨胀率、利率、汇率等宏观经济因素会对企业战略产生重大影响，企业需要根据经济环境做出相应的战略调整。
3. 社会文化因素：消费者口味、价值观和生活方式的变化会引发需求和市场的变化，企业需要了解当前的社会文化趋势，以适应市场。
4. 技术变革：新技术的出现和应用会改变产业格局和市场需求，企业需要及时转变和应用新技术，以保持竞争力。
5. 竞争对手行为：竞争对手的战略决策和行动会对企业的市场地位和竞争优势造成影响，企业需要及时了解竞争对手的动态并做出相应的战略调整。
6. 环境保护和可持续发展要求：社会对环境保护和可持续发展的要求越来越高，企业需要适应环保和可持续发展的趋势，调整战略以降低环境风险并提高社会形象。
7. 全球化和国际贸易：全球化和国际贸易的发展使得企业面临更广阔的市场和更激烈的竞争，企业需要调整战略以适应全球化的趋势。
战略选择的影响因素
公众所关注的焦点
7.2 战略制定框架
信息输入阶段 EFE矩阵 矩阵 IFE矩阵 矩阵 CPM矩阵 矩阵 匹配阶段 SWOT矩阵 矩阵 SPACE矩阵 SPACE矩阵 BCG矩阵 矩阵 IE矩阵 矩阵 P/MEP矩阵 矩阵 GS矩阵 矩阵 决策阶段
QSPM矩阵 矩阵
战略制定框架图
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战略决策者
影响战略选择因素
1.了解战略决策者 了解战略决策者
• 战略决策者对待外部环境的态度 战略决策者对待外部环境的态度 • 战略决策者对待外部风险的态度 战略决策者对待外部风险的态度 • 战略决策者的需要和价值观 战略决策者的需要和价值观
战略决策者 过去的战略
影响战略选择因素
2.了解过去战略的影响 2.了解过去战略的影响
今有： 有所为有所不为” 今有：“有所为有所不为”
可能做的” “能够做的+可能做的” 能够做的 可能做的
战略选择的必要性（企业生存发展的关键）
战略的选择： 在民主协商的基础上 综合考虑：所付成本； 所能获得的收益；风险 程度； 决策者要根据自己的专 业知识，工作能力，业 务水平，实际经验等从 中取舍。 例：电子机票的发展• 原有的战略Fra bibliotek入了大量的时间
、精力和资源，因此在选择新 的战略时会自然的倾向于选择 与过去战略相似的战略 • 战略方案的选择在一定程度上 也是一种战略演变的过程
战略决策者 过去的战略 文化的影响
影响战略选择因素
3.研究文化与战略的匹配 3.研究文化与战略的匹配
• 战略方案的选择如果与企业
文化完全匹配，有可能会阻 碍具有创意和盈利潜力的方 案的选择 • 战略方案的选择如果与企业 文化不相匹配，会增加成功 实施该项战略的风险
(新)选择竞争战略需考虑的影响因素
选择竞争战略需考虑的影响因素企业由于处于不同的行业，所面对的受众群体也会有所不同。
从而在经济市场中所采取的竞争战略也会有所不同。
一、企业对价值链的分析价值链，是企业在供产销过程中，一系列有密切联系的能够创造出有形和无形价值的链式活动。
1、在供应过程中，企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程。
2、在产品生产制造过程中，各环节、各单位创造价值的过程。
3、在产品销售过程中，企业与顾客的链式关系中创造价值的过程。
二、企业战略地位分析确定企业战略地位，从长远来讲，是企业打算逐步在顾客中树立怎样的形象。
它可以从企业或企业的产品在顾客心目中的形象反映出来。
企业战略地位的确定，无疑与企业的长期竞争战略有着密切关系。
如追求低成本先导型战略的企业，其产品与其竞争对手的产品存在很少的差异性。
因而在确定战略地位时，以相对高质量低价格来获得其竞争优势是很重要的。
而为了达到相对高质量低价格这个目标，所要求的成本管理体系应该是严格标准成本管理体系。
相反，追求差异化竞争战略的企业，其产品相对其竞争对手产品有很大差异性，因而应以高质高价来获得其竞争优势。
而要想使其产品与竞争对手产品产生差异性，建立一套支持这种战略的成本管理体系也是至关重要的。
三、影响成本因素的分析战略导向型成本管理认为，影响成本的因素很多，但大致分为两大类：第一类是与企业的“基本经济结构”有关的因素，可概括为五个方面：1、规模大小。
它可表明企业进行生产、制造、销售、市场和产品的研究开发等方面的投资多少。
2、产品或服务的复杂性。
企业向顾客能够提供多宽范围的系列产品或服务，以及供应商能够向企业提供多宽范围的原材料或服务。
第二类是企业实施其竞争战略时的有关因素，它包括下列内容：1、工人参与管理和不断使产品质量提高的责任义务感。
2、全面质量管理。
总裁学习网观点：企业对于竞争战略的选择，可以通过不同的层面来进行规划，从而发挥出企业的竞争优势。
市场挑战者的营销目标与竞争战略市场挑战者为了争取市场第一地位，不断地向主导者发起进攻，因此，进攻型战略是市场挑战者采取的最常用的战略。
简述公司战略选择考虑的因素
简述公司战略选择考虑的因素
1. 企业使命和愿景：公司的使命和愿景对于战略选择起到指导作用，决定了公司的长期目标和方向。
2. 竞争环境：公司需要评估自身所处行业的竞争环境，包括竞争对手的实力、市场份额、产品差异化程度等，为制定与竞争对手区分的战略提供依据。
3. 内部资源和能力：公司需要评估自身的资源和能力，包括财务状况、人力资本、技术能力等，选择符合自身优势的战略方向。
4. 市场需求和趋势：公司需要研究市场需求和趋势，了解消费者的需求变化以及行业的发展方向，以此为基础制定适应市场变化的战略。
5. 法律和政策环境：公司需要考虑所处地区的法律和政策环境对其战略选择的影响，以确保合规经营。
6. 可持续发展：公司在制定战略时需要考虑到环境、社会和治理的可持续发展因素，包括环境保护、社会责任和企业治理，以确保公司在长期发展中能够持续成长。
7. 技术和创新：公司需要关注技术发展和创新趋势，以保持竞争力并开辟新的市场机会。
8. 盈利能力和风险：公司需要评估不同战略选择对盈利能力和
风险的影响，以平衡风险和收益，确保战略选择能够带来可持续的利润增长。
综上所述，公司在选择战略时需综合考虑外部环境、内部资源和能力、市场需求和趋势、法律政策等多个因素，并确保战略选择与公司的使命和愿景相一致。
影响战略选择的因素
影响战略选择得因素分析:公司战略态势得选择会对企业得未来产生重大得影响,因而这一决策必须时非常慎重得。
在实际工作中,企业管理者往往在经过对各项可能得战略态势进行全面评价以后,发现好几种方案都就是可以选择得,在这种情况下,会有一些因素会对最后决策产生影响,这些因素在不同得企业与不同得环境中起到得影响作用就是不同得,但了解这些因素对企业管理者制定合适得战略方案来说时非常必要得。
总得来说,企业得影响因素有:１,企业过去得战略、对大多数企业来说,过去得战略常常被当成战略选择过程得起点,这样,一个很自然得结果就是,进入考虑范围得战略数量会受到企业过去战略得限制。
由于企业管理这就是过去战略得制定者与执行者,因此,她们常常不倾向于改动这些既定战略,这就要求企业在必要时撤换某些管理人员,以削弱失败得目前战略对企业未来战略得影响、2,管理者对风险得态度、企业管理者对风险得态度影响着企业战略态势得选择。
风险承担者一般采取一种进攻性得战略,以便在被迫对环境得变化做出反应之前做出主动得反应。
风险回避者一般采取一种防御性战略,只有环境迫使她们做出反应使她们才不得不这样做。
风险回避者相对来说更注重过去得战略,而风险承担者则有着更为广泛得选择。
3,企业对外部环境得依赖性。
企业总就是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会与社会得影响之中。
企业对这些环境力量中得一个或多个因素得依赖程度也影响着企业战略管理得过程。
对环境得较高得依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中得灵活性、此外,当企业对外部环境得依赖性特别大时,企业还会不得不邀请外部环境中得代表参加战略态势得选择。
4,企业文化与内部权势关系。
任何企业都存在着或强或弱得文化。
企业文化与战略态势得选择就是一个动态并衡,相互影响得过程、企业在选择战略态势时不可避免得要受到企业文化得影响。
企业未来战略得选择只有充分考虑到与目前得企业文化与未来预期得企业文化相互包容与相互促进得情况下才能被成功得实施。
影响企业竞争战略的因素
企业自身竞争战略的确定，要通过对不同层面的因素进行深入的分析后来确定。
企业在规划竞争战略的过程中，需要考虑如下几方面的影响因素：
一、通过客户细分找准市场定位
确立目标市场消费者的需求是多方面的，企业必须分析研究消费者的各种需求，准确地把握不同顾客的需求、动机、购买行为的差异，从消费者的角度进行市场细分，明确差异化诉求的基本点是什么，进而通过分析满足顾客差异所需的条件和自身的优势，明确本企业所应针对的消费对象，进而采取生产和销售行动，才能首先打动消费对象的心，然后引导消费对象由“心动”到“行动”，选择本企业的产品或服务。
二、技术和企业文化的创新
根据市场变化不断进行创新，是企业保持差异化的关键，是提高企业市场竞争力的源泉。
一个企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务，更重视它向顾客展现传播企业的文化和服务理念。
随着竞争加剧和经济全球化的步伐，技术的发展越来越迅猛，企业只有不断进行技术和企业文化的创新，才能从根本上增强市场竞争力，适应不断变化的竞争环境，取得立足之地，成为行业中的佼佼者。
三、分析竞争对手
差异化战略是要企业力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，因此就必须弄清楚谁是竞争者以及竞争者的优势;否则，就无法制定差异化战略。
为此，企业必须对竞争对手的产品或服务、在市场上所处的位置以及营销策略等进行调查分析和研究，以选择适合创立自己独一无二的竞争优势，确立本企业在消费者心目中的独特地位。
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制定企业战略的步骤和影响因素(精)
1、正确外面环境解析1 认清外面环境发生的变化。
商业环境经常处于强烈变化之中 ,而环境变化会对公司经营发生重要影响 , 有些影响甚至是致命的 , 我们要认请宏观的变化、行业的改革、竞争条件的变化、花费者需求的变化 ,认清这些变化将会更有益于我们的发展。
2 洞察变化带来的影响。
行业变化是必定的,可是不是所有的变化都会带来对公司的影响, 我们要分清行业改革带来的主要影响、次要影响; 对公司带来的直接影响、间接影响 , 并把这些影响系统解析 ,清楚洞察 ,做出对策 ,加以应付。
3 分清公司的时机和威迫。
外界环境带来的变化不过是机会和威迫 ,机会我们是要抓住的 ,威迫我们是要防止的 ,分清这些并实时应付会使我们发展更快。
2、科学内部资源和能力盘整1内部资源系统清点。
对公司的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源 (公司文化、职工意识等等方面进行系统盘整 ,将之对战略的支持度和可转移性进行解析 ,财务、销售、成本方面须定量 ,隐性、网络等方面须定性 ,资源清点在于明晰现有资源情况,为战略拟订履行打下资源基础。
2公司能力盘整。
对公司生产力、营销力、盈余力、财务利润力、发展力、运营力等进行系统评估 , 对各部分的要点因素进行评分 ,并同行业先进公司、地区先进公司对照 ,明晰公司的竞争优势所在 , 明确自己的核心竞争力 , 并着力建立自己的核心竞争力 , 同时要评估公司现有能力情况。
3分清公司的优势劣势。
资源和能力公司不大可能所有优异 ,拥有程度会有不一样 , 评估过程中我们要分清公司的优势劣势 , 并做出相应的改良应付之策 , 以此来确立各资源能力对公司战略规划的支持 ,为下一步的公司战略规划做准备。
3、内外面解析整合公司内外面环境解析完成 ,公司的商业环境就清楚明确了 ,我们要对外面的变化影响、内部的资源能力支持评估 ,进行综合比较 ,进而确立公司的战略规划。
对公司外面环境中的要点影响因素、内部资源中的要点驱动因素和内部能力中的要点成功因素进行评分比对 , 并同行业中优异公司进行对照 , 参照行业成功要点因素和竞争成功要素 ,选择出公司的战略方向 ,自然 , SO 战略是必备之选了 ,而我们所有的解析洞察旨在使战略更为有支撑、可行 ,保证选择的正确性。