阿里巴巴集团组织变革分析精编版课件
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阿里巴巴组织结构变革.完美版PPT
企业 部
董事会
CFO蔡崇 信
部
财务 部
CEO马云
法务 部
阿里巴巴2006年核心管理团队
在事业群的管理体系下，子公司 之间不但业务系统、管理系统和 组织文化等方面都将完全打通， 还将形成“你中有我，我中有你” 的一体，把公共的研发资源平台 化
CTO吴 炯
COO李琪
副总裁 曾鸣
副总裁 金建杭
人力资 源
年6月
竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构上不断尝试和创新，才能摸索出适合互联网 发展的新型企业管理的思路和模式，保持创造力和先进性。阿里的惯例就是把大公司化成 小公司来做，这样才能建立更加创新的机制，才能让更多的年轻人和新同事成长起来，在 “小”环境里让大家有更多机会展示才华和能力。
分是为了更好的合
问题四：
从“One Company”到“One eco-systerm”，这一变化即可看出，阿 里巴巴要从聚合集团式的管理结构向分散矩阵式的结构转变。但“七剑”的 划分仍是以产业形态为依据，注定难以打破“各自为政”“单打独斗的局面 。这对于枝繁叶茂、泛产业链布局的阿里巴巴集团而言，仍然是桎梏和羁绊 ，是不均衡的进化。
问题一：
彼此阿里巴巴集团发展迅速及新出现了阿里云计算业务，集团主体业务的协
同和分享并不能做到完全一体，这在某种程度上构成了资源和决策效率的损 耗。
问题二：商业模式繁杂、高管人才捉襟见肘以及细分领域竞争的加剧（ 京东、假货）
问题三：
三家淘系公司在分拆后都取得了快速的发展，接下来摆在管理层面 前的是：在构建整个CBBS业务链上，B2B公司业务结构如何升级和优 化，如何与其他业务打通与融合？由于当时阿里巴巴B2B公司仍是公 众公司，受制于上市公司的业绩压力，这一变革显得难度非常大。同 时，诞生于淘宝内的聚划算业务，从一个小团队，也快速地成长为具 备相当规模的团购平台，成为整个生态链条上的一个重要的业务环节 ，将聚划算升级并完善它与整个体系的关系也摆在了桌面上。
2003-2018阿里巴巴集团组织变革与战略管理分析
SWOT分析
内部资金发展较为充裕 实现股权与管理权的分离 一系列的并购举措 拥有较为完善的阿里生态圈
宏观经济下行压力增大 集团发展依赖管理层的决策 金钱成本与时间成本较高 平台数据庞大而杂乱
为用户创造价值的能力越来越弱 市场地位面临冲击 网络安全问题有待解决
SW
TO
电子商务发展空间巨大 移动互联网发展迅速 政策的有利扶持 农村市场、国际市场潜力巨大
7月23日 阿里巴巴旗下6 大子公司， 调整为淘宝、一 淘、天猫、 聚划算、阿里国 际业务、 阿里小企业业务和 阿里云 为7大事业群。
2011年 组织变革——三分淘宝
影 响 因 素
变 革 效 果
1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为 “大阿里”战略。
2.客户的需求发生了很大的变化。
购买者议价能力：
➢ 阿里巴巴的推广策略以及其他电子商务运营商的竞争给予些许议价能力
供应方的议价能力：
➢ 硬件上：阿里巴巴基础设施的采购拥有较多选择，且转化成本低 ➢ 软件上：阿里巴巴创新能力强 ➢ 内容服务上：知名度高，拥有数量庞大的用户
现有企业间的竞争：
➢ BAT之间的圈地竞争，及新型产业的出现 ➢ 垂直电商平台对市场的占有
革
组织文化系统三个系统上进一步结合打通，以真正实现整个集团一盘棋的目标 把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效的结合，实现真正的开放，协同和分
效
享机制
果
2013年 25事业部
在杭州宣布，为了面对未来 复杂的商业系统生态化趋势，以 及无线互联网带来的机会和挑战， 集团现有业务架构和组织将进行 相应调整，成立25个事业部，具 体事业部的业务发展将由“独孤 九剑”各事业部总裁（总经理） 负责。
《阿里改革的后果》课件
策机制较为繁琐，决策 周期长，难以适应快速变化的市 场环境。
阿里在发展过程中创新能力不足 ，缺乏具有竞争力的新产品和服 务。
改革的目标和愿景
提高组织效率和灵活性
通过改革组织架构和决策机制，提高组织效率和灵活性，快速响 应市场变化和用户需求。
加强创新能力
通过改革创新机制和人才培养体系，加强创新能力，推出更具竞争 力的新产品和服务。
总结词
优化供应链管理
详细描述
阿里通过业务模式改革，优化了供应 链管理，降低了库存成本和运营风险 。
人才引进和培养
总结词
增强人才储备
01
总结词
提升员工素质
03
总结词
激发员工潜力
05
02
详细描述
阿里重视人才引进和培养，通过校园招聘、 社会招聘等渠道吸引优秀人才加入，增强了 公司的人才储备。
04
详细描述
总结词
激发创新活力
详细描述
组织架构改革鼓励内部竞争和创意 涌现，为阿里带来了更多的创新机 会和产品。
业务模式改革
总结词
拓展市场份额
详细描述
阿里通过业务模式改革，不断拓展市 场份额，从电商向金融、云计算、物 流等领域全面进军。
总结词
提升用户体验
详细描述
业务模式改革注重提升用户体验，通 过个性化推荐、快速配送等方式提高 了用户满意度。
实现可持续发展
通过改革实现可持续发展，保持阿里的竞争优势和市场地位。
02
CATALOGUE
阿里改革的措施
组织架构改革
总结词
优化管理流程
详细描述
阿里对组织架构进行了扁平化改革 ，减少了管理层级，提高了决策效 率和执行力。
阿里在发展过程中创新能力不足 ，缺乏具有竞争力的新产品和服 务。
改革的目标和愿景
提高组织效率和灵活性
通过改革组织架构和决策机制，提高组织效率和灵活性，快速响 应市场变化和用户需求。
加强创新能力
通过改革创新机制和人才培养体系，加强创新能力，推出更具竞争 力的新产品和服务。
总结词
优化供应链管理
详细描述
阿里通过业务模式改革，优化了供应 链管理，降低了库存成本和运营风险 。
人才引进和培养
总结词
增强人才储备
01
总结词
提升员工素质
03
总结词
激发员工潜力
05
02
详细描述
阿里重视人才引进和培养，通过校园招聘、 社会招聘等渠道吸引优秀人才加入，增强了 公司的人才储备。
04
详细描述
总结词
激发创新活力
详细描述
组织架构改革鼓励内部竞争和创意 涌现，为阿里带来了更多的创新机 会和产品。
业务模式改革
总结词
拓展市场份额
详细描述
阿里通过业务模式改革，不断拓展市 场份额，从电商向金融、云计算、物 流等领域全面进军。
总结词
提升用户体验
详细描述
业务模式改革注重提升用户体验，通 过个性化推荐、快速配送等方式提高 了用户满意度。
实现可持续发展
通过改革实现可持续发展，保持阿里的竞争优势和市场地位。
02
CATALOGUE
阿里改革的措施
组织架构改革
总结词
优化管理流程
详细描述
阿里对组织架构进行了扁平化改革 ，减少了管理层级，提高了决策效 率和执行力。
阿里巴巴集团组织变革分析
使得C事业群的不成熟业务得到良好发展
旗下子公司之间业务系统，管理系统，组织文化全面打通，形成“你中有我，我 中有你”格局 同时共有的研发资源平台化
2011年 三分淘宝
把淘宝分拆为3家公司： 一淘网，淘宝网和淘宝商城； 同时，阿里巴巴公布了3家公司的管理架构，采 用总裁加董事长的机制运营 一淘总裁为吴泳铭，汇报给一淘董事长彭蕾；淘 宝网总裁将由蒋鹏担任，汇报给淘宝网董事长陆 兆禧；淘宝商城总裁为张勇，向淘宝商城董事长 曾鸣汇报。 三家公司共享的技术和公共服务的大平台由“苏 筌”戴珊负责，向阿里巴巴集团董事局CEO马云 汇报。
群的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；真正使我们的生态 系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化，最终实现‘同一个生态，千万
家公司’的良好社会商业生态系统‛即是市场环境和企业内部环境带来的危机
此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所
变的市场更敏捷、更灵活、更加快速决策；而以支撑的就需要一个强大的中台， 包括运营数据能力、技术能力、产品能力等；后台底层技术架构则需要稳定，使 得阿里巴巴集团更加强大。
马云关于变革的发言
• 变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因为坚持 • 使命、价值观和阿里独特的组织人才，才让我们有了今天的独特阿里。 • 变革不是一时的，而是时时的。我们总在追求一种稳定，但在信息时代，变化才是最好的稳定。 改 • 变自己要比改变别人容易的多，也重要的更多！ • 今天我们宣布的组织变革只是我们这几年来变革完善的一部分，也是未来我们完善变革的开始。。 • 。我们希望未来的变革不是从上而下，不再仅仅是集团的通知决定，而是从你开始。因为你的点 滴 • 变化，是我们大家变革的开始和终点
阿里巴巴集团组织变革分析.pptx
此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所 带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障 本次组织变革的一个方向是把公司拆成更多小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新 发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队，个人的成长，更希望看到他们通过 各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好
2006年 B,C事业群
阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、支 付宝、竞价收入部和集团广告销售 部五大分部，重新整合为C事业群， 该事业群将主要面对个人用户； 而另一方面，则将企业电子商务和 正在筹备中的阿里软件整合为B事业 群，主要面对企业用户
在组织结构方面，C事业群将主要向集 团CEO马云汇报，而B事业群则主要向 集团COO李琪汇报
变 革 效 果
1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略。
2.客户的需求发生了很大的变化。
3.新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大， 但竞争优势不是凭个子大。
4.我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从有
组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务 服务提供商)大市场，旨在加速推动One Company的目 标，加快电子商务业务生态的整合
淘宝网：购物是一种生活；天猫：购物的品质和标 准；一淘：开放式购物搜索和消费者返利平台；聚 划算：团购；阿里国际业务：中小企业的海外发展； 阿里小企业业务：国内中小企业的电子商务服务； 阿里云：云计算
2006年 B,C事业群
阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、支 付宝、竞价收入部和集团广告销售 部五大分部，重新整合为C事业群， 该事业群将主要面对个人用户； 而另一方面，则将企业电子商务和 正在筹备中的阿里软件整合为B事业 群，主要面对企业用户
在组织结构方面，C事业群将主要向集 团CEO马云汇报，而B事业群则主要向 集团COO李琪汇报
变 革 效 果
1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略。
2.客户的需求发生了很大的变化。
3.新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大， 但竞争优势不是凭个子大。
4.我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从有
组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务 服务提供商)大市场，旨在加速推动One Company的目 标，加快电子商务业务生态的整合
淘宝网：购物是一种生活；天猫：购物的品质和标 准；一淘：开放式购物搜索和消费者返利平台；聚 划算：团购；阿里国际业务：中小企业的海外发展； 阿里小企业业务：国内中小企业的电子商务服务； 阿里云：云计算
上课用阿里改革课件
穆罕默德·阿里的崛起
❖⑴阿里崛起原因：
• ①主要矛盾： 外国资本主义与埃及民族的矛盾； 农民阶级和马木鲁克封建统治集团的矛盾。
• ②在反对外来侵略的斗争中，埃及人民的民族意识觉醒。 • ③阿里卓越的军事指挥和政治领导才能，成为举足轻重的实权
派人物。
穆罕默德·阿里的崛起
⑵阿里崛起经过：
① 阿里采取各个击破策略，削弱马木鲁克势 力，奥斯曼帝国被迫授给他帕夏封称号。 ②领导人民抗击英军侵略，使其被迫放弃腊 希德，退回亚历山大，最终撤出埃及。
一、改革的背景
1、奥斯曼统治下的埃及 2、英法的入侵 3、穆罕默德·阿里上台
奥斯曼土耳其帝国是由伊斯兰化的突厥人建立起来的军事帝国。16 世纪中叶，苏里曼一世统治时期（1520～1566年），奥斯曼帝国臻 于鼎盛，帝国的版图囊括了昔日拜占廷和阿拉伯帝国统治的大部分 地区，形成一个地跨欧亚非三洲的大帝国
埃及国内的三大政治力量:
①马木路克:奥斯曼帝国征服埃及前的马木路克王朝的统治者。 原意为“奴隶”(mamluk)，曾是埃及阿尤布王朝时期从中亚买来 的军事奴隶。 ②帕夏:土耳其派遣驻埃及的总督，代表素丹，是埃及的最高行 政长官。 ③近卫军:有土耳其近卫军和马木路克近卫军两类。
思奥考斯:曼18帝世国纪的末宗，主奥国斯身曼份土是耳表其象人，与但马真木正鲁掌克握是埃如及何统统治治权埃的及的？ 埃及的军事封建集团——马木鲁克
6．阅读下列材料： 材料一 拿破仑在他出征埃及的短暂时间里
还粉碎了埃及原有的统治阶级的权力。这为天 才的阿尔巴尼亚冒险家穆罕默德·阿里当政铺平 了道路。穆罕默德·阿里的历史意义在于他Байду номын сангаас第 一个意识到西方技术的意义并有效地利用西方 技术来为自己的目的服务的中东的统治者。
《阿里巴巴组织文化》课件
阿里巴巴注重组织文化的建设，相信良好的文化能够激励员工创新、促进团队合作，并为公司的长期发展打下 坚实基础。
阿里巴巴核心价值观
以客户为中心
始终站在客户的角度思考问题，满足客户需求 是我们的首要任务。
拥抱变化
积极适应和引领变化，保持敏捷和灵活，不断 创新。
团队合作
相互协作、共同成长，只有团结一心才能取得 突破性的成绩。
3
协作协调
通过有效的协作和协调，实现团队工作的高效运作。
阿里巴巴的创新文化
阿里巴巴鼓励员工勇于创新，提供良好的创新环境和资源支持，推动公司不 断向前。
阿里巴巴公司的成功案例
天猫双1 1
全球最大的电商购物狂欢节，每 年吸引数亿人参与。
支付宝
全球领先的移动支付平台，方便 快捷的支付体验。
物流服务
阿里巴巴物流服务覆盖全球，提 供高效便捷的物流解决方案。
《阿里巴巴组织文化》 PPT课件
本课件将介绍阿里巴巴公司的组织文化，包括公司简介、文化的重要性、核 心价值观、工作环境、团队合作精神、创新文化和成功案例。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
阿里巴巴公司简介
阿里巴巴是一家总部位于中国的全球性电子商务公司，致力于为用户提供方便、快捷和安全的在线购物及支付 服务。
阿里巴巴组织文化的重要性
诚信正直
坚守诚信原则，言行一致；对待合作伙伴、员 工和客户都要诚实守信。
阿里巴巴的工作环境
阿里巴巴注重创建积极向上、开放包容的工作环境，为员工提供舒适的办公 场所和先进的工作设施。
阿里巴巴的团队合作精神
1
共同目标
明确共同的目标，大家一起努力、向同一个方向迈进。
2
互动交流
积极沟通和分享信息，促进团队成员之间的合作和理解。
阿里巴巴核心价值观
以客户为中心
始终站在客户的角度思考问题，满足客户需求 是我们的首要任务。
拥抱变化
积极适应和引领变化，保持敏捷和灵活，不断 创新。
团队合作
相互协作、共同成长，只有团结一心才能取得 突破性的成绩。
3
协作协调
通过有效的协作和协调，实现团队工作的高效运作。
阿里巴巴的创新文化
阿里巴巴鼓励员工勇于创新，提供良好的创新环境和资源支持，推动公司不 断向前。
阿里巴巴公司的成功案例
天猫双1 1
全球最大的电商购物狂欢节，每 年吸引数亿人参与。
支付宝
全球领先的移动支付平台，方便 快捷的支付体验。
物流服务
阿里巴巴物流服务覆盖全球，提 供高效便捷的物流解决方案。
《阿里巴巴组织文化》 PPT课件
本课件将介绍阿里巴巴公司的组织文化，包括公司简介、文化的重要性、核 心价值观、工作环境、团队合作精神、创新文化和成功案例。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
阿里巴巴公司简介
阿里巴巴是一家总部位于中国的全球性电子商务公司，致力于为用户提供方便、快捷和安全的在线购物及支付 服务。
阿里巴巴组织文化的重要性
诚信正直
坚守诚信原则，言行一致；对待合作伙伴、员 工和客户都要诚实守信。
阿里巴巴的工作环境
阿里巴巴注重创建积极向上、开放包容的工作环境，为员工提供舒适的办公 场所和先进的工作设施。
阿里巴巴的团队合作精神
1
共同目标
明确共同的目标，大家一起努力、向同一个方向迈进。
2
互动交流
积极沟通和分享信息，促进团队成员之间的合作和理解。
阿里巴巴组织结构变革课件
阿里巴巴的组织结构变 革历程
变革的阶段和关键事件
关键事件
马云与18位创始人创立阿里巴巴 ，以B2B业务为主。
变革特点
灵活、创新，快速响应市场需求 。
变革的阶段和关键事件
关键事件
淘宝网快速发展，推出支付宝、阿里 云等业务。
变革特点
多元化、跨界整合，形成电商生态圈 。
变革的阶段和关键事件
关键事件
阿里巴巴集团上市，拓展海外市场，投资文化娱乐等领域。
阿里巴巴集团拥有庞大的员工队伍和多元化的业务板块，是全球最具影响力的电子 商务公司之一。
组织结构变革的背景和原因
随着公司规模的扩大和业务范 围的拓展，原有的组织结构已 经无法满足公司发展的需要。
公司需要更加灵活、高效的组 织结构来应对市场变化和竞争 压力，提高公司的运营效率和 创新能力。
组织结构变革是公司发展的必 然选择，也是公司长期稳定发 展的关键因素之一。
优点 灵活性：早期的组织结构相对简单， 能够快速响应市场变化和业务需求。
创新性：由于组织结构相对扁平化， 有利于激发员工的创新精神。
挑战
管理效率：随着业务规模不断扩大， 早期组织结构的管理层级较少，导致 管理效率低下。
资源分配：随着业务线增多，资源分 配成为一大挑战，需要更好地协调和 整合资源。
03
阿里巴巴组织结构变革 课件
目录 CONTENT
• 引言 • 阿里巴巴的早期组织结构 • 阿里巴巴的组织结构变革历程 • 阿里巴巴新的组织结构 • 阿里巴巴组织结构变革的影响和
启示
01
引言
阿里巴巴简介
阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，成立于1999年，总部位于中国杭州 。
公司业务涵盖了B2B、B2C、C2C、云计算等多个领域，是全球最大的电子商务公司 之一。
变革的阶段和关键事件
关键事件
马云与18位创始人创立阿里巴巴 ，以B2B业务为主。
变革特点
灵活、创新，快速响应市场需求 。
变革的阶段和关键事件
关键事件
淘宝网快速发展，推出支付宝、阿里 云等业务。
变革特点
多元化、跨界整合，形成电商生态圈 。
变革的阶段和关键事件
关键事件
阿里巴巴集团上市，拓展海外市场，投资文化娱乐等领域。
阿里巴巴集团拥有庞大的员工队伍和多元化的业务板块，是全球最具影响力的电子 商务公司之一。
组织结构变革的背景和原因
随着公司规模的扩大和业务范 围的拓展，原有的组织结构已 经无法满足公司发展的需要。
公司需要更加灵活、高效的组 织结构来应对市场变化和竞争 压力，提高公司的运营效率和 创新能力。
组织结构变革是公司发展的必 然选择，也是公司长期稳定发 展的关键因素之一。
优点 灵活性：早期的组织结构相对简单， 能够快速响应市场变化和业务需求。
创新性：由于组织结构相对扁平化， 有利于激发员工的创新精神。
挑战
管理效率：随着业务规模不断扩大， 早期组织结构的管理层级较少，导致 管理效率低下。
资源分配：随着业务线增多，资源分 配成为一大挑战，需要更好地协调和 整合资源。
03
阿里巴巴组织结构变革 课件
目录 CONTENT
• 引言 • 阿里巴巴的早期组织结构 • 阿里巴巴的组织结构变革历程 • 阿里巴巴新的组织结构 • 阿里巴巴组织结构变革的影响和
启示
01
引言
阿里巴巴简介
阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，成立于1999年，总部位于中国杭州 。
公司业务涵盖了B2B、B2C、C2C、云计算等多个领域，是全球最大的电子商务公司 之一。
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2013年 25事业部
基于上述构筑商业生态系统 的需要，阿里巴巴集团的原 有业务决策和执行体系亦将 发生变革，新体系由战略决 策委员会（由董事局负责） 和战略管理执行委员会（由 CEO负责）构成。
2013年 组织变革——25事业部
影 响 因 素 变 革 效 果
“我们希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种
群的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响；真正使我们的生态 系统更加市场化，平台化，数据化和物种多样化，最终实现‘同一个生态，千万
家公司’的良好社会商业生态系统”即是市场环境和企业内部环境带来的危机
此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互联网快速变革所
变的市场更敏捷、更灵活、更加快速决策；而以支撑的就需要一个强大的中台， 包括运营数据能力、技术能力、产品能力等；后台底层技术架构则需要稳定，使 得阿里巴巴集团更加强大。
带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障 本次组织变革的一个方向是把公司拆成更多小事业部运营，我们希望给更多年轻阿里领导者创新 发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和他们团队，个人的成长，更希望看到他们通过 各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明，开放，协同，分享，更加美好
阿里集团将进一步强化“one family，one vision”，并且在业务系统、管理系统、
组织文化系统三个系统上进一步结合打通，以真正实现整个集团一盘棋的目标 把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效的结合，实现真正的开放，协同和分 享机制
2013年 25事业部
在杭州宣布，为了面对未来 复杂的商业系统生态化趋势，以 及无线互联网带来的机会和挑战， 集团现有业务架构和组织将进行 相应调整，成立25个事业部，具 体事业部的业务发展将由各事业 部总裁（总经理）负责
2011年 组织变革——三分淘宝
影 响 因 素 变 革 效 果
1.全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略。 2.客户的需求发生了很大的变化。 3.新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大， 但竞争优势不是凭个子大。 4.我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从有 变成了无，但这是无处不在的无 ----马云解释
在组织结构方面，C事业群将主要向集 团CEO马云汇报，而B事业群则主要向 集团COO李琪汇报
2006年 组织变革——B,C事业群
影 响 因 素 变 革 效 果
这系列调整是根据自身的发展现状，以及未来的战略远景相匹配的最好结果
近年来快速扩张，除了不断发展中的淘宝网、支付宝以外，还在去年收购了雅虎中国，集 团内部的调整一直为业内所关注 把成熟业务与不成熟业务分开，有利于公司的管理，使得不成熟业务对成熟业务的影响降 到最小
使得C事业群的不成熟业务得到良好发展
旗下子公司之间业务系统，管理系统，组织文化全面打通，形成“你中有我，我 中有你”格局 同时共有的研发资源平台化
2011年 三分淘宝
把淘宝分拆为3家公司： 一淘网，淘宝网和淘宝商城； 同时，阿里巴巴公布了3家公司的管理架构，采 用总裁加董事长的机制运营 一淘总裁为吴泳铭，汇报给一淘董事长彭蕾；淘 宝网总裁将由蒋鹏担任，汇报给淘宝网董事长陆 兆禧；淘宝商城总裁为张勇，向淘宝商城董事长 曾鸣汇报。 三家公司共享的技术和公共服务的大平台由“苏 筌”戴珊负责，向阿里巴巴集团董事局CEO马云 汇报。
2012年 组织变革——七事业群
影 响 因 素 变 革 效 果
今天和未来的严峻经济形势下，通过完善自我，更好的帮助小企业渡过生存，成长难关， 同时让更多的消费者受益于互联网时代的丰富生活 进一步完善阿里集团大市场的内部生态系统，建立合理的组织机制保障，以全面提升集团
对企业用户和消费者的服务能力，并最终促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统
提升淘宝商城化明确
促进公司上市，增值
2012年 七事业群
阿里巴巴集团宣布将调整公司组织架构，从原有的子 公司制调整为事业群制，把现有子公司的业务调整为 淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小 企业业务和阿里云七个事业群 组成集团CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务 服务提供商)大市场，旨在加速推动One Company的目 标，加快电子商务业务生态的整合 淘宝网：购物是一种生活；天猫：购物的品质和标 准；一淘：开放式购物搜索和消费者返利平台；聚 划算：团购；阿里国际业务：中小企业的海外发展； 阿里小企业业务：国内中小企业的电子商务服务； 阿里云：云计算
阿里巴巴集团组织变革分析
变革内容 影响因素 变革效果
小组成员：李佳福 李天宝 程先鹏
变革发展史
01 2006年 B,C事业群 02 2011年 三分淘宝 03 2012年 七事业群
04 2013年 25事业部 05 2015年 “大中台，小前台”
2006年 B,C事业群
阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、支 付宝、竞价收入部和集团广告销售 部五大分部，重新整合为C事业群， 该事业群将主要面对个人用户； 而另一方面，则将企业电子商务和 正在筹备中的阿里软件整合为B事业 群，主要面对企业用户
2015年 组织变革——“大中台，小前台”
影 响 因 素 变 革 效 果
在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大背景下，必须着眼于
未来进行全面变革。推动集团电商零售平台的全面改革升级，实现云计算、阿里 妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展
年轻成员需要发展 企业内部将由小前台、大中台两部分构成。前端就是一线业务，需要顺应瞬息万
2015年 “大中台，小前台”
企业的管理架构将由树状 结构变为网状结构。许多 部门会相互交叉、相互融 合、相互为达到共同的目 标而分别努力 “小前台+大中台”的运 营模式，就是美军的“特 种部队+航母舰群”的组 织结构方式 此外，零售事业群将由一 批年轻管理者以“班委” 负责制，集体决策的方式 率领