部门主管如何选人留人用人
企业如何做好选人用人留人
企业如何做好选人用人留人在现代企业管理中，选人、用人、留人是一个非常关键的环节，直接关系到企业的发展和竞争力。
只有选对了人、用好了人，并且能够留住这些人才，企业才能够保持持续的创新和竞争优势。
本文将就企业如何做好选人、用人、留人这三个关键环节进行探讨。
首先是选人。
选人的关键是要找到与企业文化和价值观相匹配的人才。
企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，只有找到与企业文化相契合的人才，才能有更好的工作表现和融入企业。
为了选好人，企业应该采取多种渠道进行招聘，如招聘网站、人才市场、校园招聘等。
同时，企业应该注重通过面试、笔试、能力测试等方式全面评估候选人的能力和素质，不仅关注其专业技能，还要注重对其团队合作、沟通能力、创新思维等软实力的考察。
接下来是用人。
用人的关键是要做到人尽其才，使每个员工都能发挥自己的最大潜力。
首先，企业需要根据员工的专业背景和个人特长进行合理的岗位安排，让每个员工在自己擅长的领域发光发热。
同时，企业还需给予员工良好的工作环境和发展机会，提供培训、晋升、福利等多样化的福利。
此外，企业还应该注重员工的激励和奖励机制，根据员工的表现给予相应的薪酬和晋升机会，让员工感受到自己的价值和成长空间。
最后是留人。
留人的关键是要创造良好的员工福利和发展环境，让员工对企业有归属感和认同感。
首先，企业应该给予员工公平合理的薪酬待遇，建立完善的考核评估机制，激励员工努力工作。
其次，企业还需提供多样化的福利和员工关怀，如弹性工作制度、员工旅游、节日福利等，提高员工的工作满意度和忠诚度。
此外，企业还应该为员工提供良好的发展机会和职业规划，鼓励员工不断学习和提升自己，同时注重员工的职业发展和晋升。
总之，企业要做好选人、用人、留人，需要从多个方面进行综合考虑和处理。
只有选对了人、用好了人，并且能够留住这些人才，企业才能够保持持续的创新和竞争优势。
如何选人、用人、留人、育人？
如何选人、用人、留人、育人？第一篇：如何选人、用人、留人、育人？如何选人、用人、留人、育人？作为企业的管理或经营者，他们不一定要具有很深的专业知识，但要懂得领导谋略，特别是选人、用人、留人、育人方面的知识，识人、用人知识越精通越对事业有直接的促进作用。
刘邦是个不爱看书、不会武艺的市井之人，但他精通识人、用人之术，最后夺取了天下。
项羽出身于官宦之家，知书达礼，武艺高强，但他不会识人、用人，最后只好上演了一场“霸王别姬”。
历史教训值得我们的企业管理者深思！看看我们的现在，有的企业曾几何时多么辉煌，可是昙花一现。
原因何在？追寻那些成功企业的足迹，它们无一不是选人、用人的成功者，无一不是聚集了一大批卓越的管理者和优秀的团队；而失败的企业也有一点是共同的，那就是在选人、用人上都是失败者。
随着市场的变化和企业经营规模的日益扩大，企业对人才可以说是求贤若渴。
但我国的大多数企业，特别是民营企业和中小型企业很少有人才战略的眼光，大都是到了万不得已的时候才赶鸭子上架，结果是可想而知的。
所以，一家企业只有真正认识到人力资源的重要性，明确人才战略，做好人力资源工作，企业才能良好的可持续发展。
以下是对企业“选人、用人、留人、育人”提出的部分观点，仅供参考！一、如何选人1）树立正确的选人观念1、高学历≠高能力、高能力≠最合适文凭不等于水平，职称不等于称职、学历也不等于能力；学历只能代表一个人过去学过什么，并不能说明他将来的发展前途！马库斯•白金汉和柯特•科夫曼合着的《首先，打破一切常规》里提出了一个激进的观点：人是不会改变的，选人不是选学历，不是选经验，更不是选态度、爱好和意志，而是选“才干”。
有合适的才干，知识、技能、经验可以学习，态度和爱好也不是问题，如果选错了才干，无论他过去有如何优异的记录，也将是噩耗的开始。
吉姆•柯林斯在其新作《从优秀到卓越》走得更远，他说卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么，或者说他们也不关心这个问题，他们关心的是找到一群“合适的人”，这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。
如何做好选人、留人、用人、管人
如何做好选人、留人、用人、管人一、选人：即是要慧眼识人，刘备三顾茅庐的故事选人，我们常常听，德才兼备至关的重要，我们要摘掉有色眼镜，能以平和的心态对待人才和识别人才，并引进人才。
作为领导者，简单说，就是要选用合适的人、做合适的事。
招人、选人时，本人认为应做到三多：即多问、多想、多观察.1.多问：面谈时，要多发起问题，要听其言，观其态度，如①要介绍自己②身边的人和事的表达③多点为什么和为什么这样④个人目标如何⑤优点、专业情况等等2.多想：面试时，针对有关问题问起，要多想想是否合适，不要意气用事，马虎大意，更不能“随便”算算。
例如：①想想此人是否合适此岗位②想想此人专业和方向是否匹配③想想是否还有其它问题疏忽3.多观察即对其言行举止、形象、礼貌、素养、文化底蕴等表现.例如:①观察见面时说话、语气②观察个人形象③观察个人表达能力④观察个人与您说话时状态等等二、留人：留住人，是要留住人心，员工愿意追随企业，与企业成长，肯与领导交心，那么管理上已有成功一面。
如何留住人，每间公司特色不同，但我认为会表现以下三方面：1.感情留人①好的公司：即是这间公司在员工心目中的满意度情况。
②好的上司：领导应对员工关心到细微处，了解你的员工的思想状态，让员工肯追随你；处事时，要动之以情，晓之以理。
③好的同事：团队精神至关重要，不要使内部员工关系恶化，互相埋怨，人心涣散。
要建立互信的伙伴关系。
④好的工作环境：工作环境越来重要，主要包括人文环境和场所环境选择，新生代的员工对环境选取是一大因素，因为这查使他们觉得有安全性和保障性。
⑤好的制度：即是机制执行时要公平，奖罚分明，对事不对人。
2.事业留人①员工获得的成就感②自身的职业发展机会③学习机会与培训机会④有竞争力的薪资水准⑤平衡性的福利⑥提高安全与保障性⑦晋升的机会愿景⑧公司的发展情况3.文化留人即是企业文化，包括上述的组织文化，战略文化，培训文化，领导文化等的运用，以营造企业良好的职场氛围。
部门主管如何选育用留人才
现代人力资源管理特点
人力资源与其他物质 技术 资本资源相比; 具有以下几方面的特点 ： 能动性 复杂性 社会性 由于人力资源的以上特点;决定了人力资源 管理与其他职能管理相比;具有以下三大 特点： 人本管理 差异管理 团队管理
企业人力资源管理的责任承担：
企业人力资源管理不仅仅 是 人力资源部门的事情;也是全体 管理者及全体员工的责任
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
要点3： 人力资源管理的最高境界是文化管理
工作分析
工作描述
工作者说明书
工
工作执行标准
作
分
析
结
果
报酬因素
工作簇等
职位说明书
工作分析的程序与方法
公司战略
工 信息收集 作
分
析 的
•公司运作主 要业务流程和
流 各部门定位的 介绍
程
•收集现有各 部门资料包括 现有部门职责
职位设置 各职
位职责及任职 资格
流程梳理
部门职能定位
•梳理公司核心流 程 •问题总结 •公司战略了解 •各部门职能的重 新定位
核心是竞争淘汰机制 激励机制 评价约束机制 流程：视员工为客户;以客户为导向建立人力资源
的业务流程体系;打通人力资源业务流程与企业其 他核心流程的关系 技术：研究 引进 创新人力资源的管理技术;运用 人力资源技术;提高人力资源开发与管理的效率
要点2：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价 价值分配考核与薪酬
部门主管招人、用人、育人、留人的技术与技巧
部门主管招人、用人、育人、留人的技术与技巧主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间地点：2010年12月24-25日上海； 2011年1月7-8日深圳费用：2500元/人(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)【课程背景】提高学员的管理技巧和员工管理相关的意识和技巧、职业水平，了解当前公司、部门和自己在管理与沟通方面存在的不足，通过本次学习能是使您更好的激励、留住人才，与员工建立有效的沟通，通过有效的绩效评估不断挖掘员工的潜力，开拓管理思路，提高企业凝聚力。
◇让每位主管明白：任何一位主管首先是该部门的人力资源主管！◇让每位主管明确：育人与完成工作业务对于任何一位主管来讲同等重要！◇让每位主管掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧◇让每位主管配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发【课程大纲】第一章部门经理普遍的人力资源管理职责1.管理者的角色定位2.企业中人力资源管理的正确分工●总经理职责●人力资源部职责●直线部门经理职责●直线部门经理必须掌握的人员管理技能第二章部门经理需掌握的人力资源管理的正确理念1.人力资源及其特点2.人力资源管理及其目标3.与时俱进，深刻理解企业战略人力资源管理●企业战略人力资源管理的思路●企业战略人力资源管理的完整体系4.部门经理如何与人力资源管理怎么配合●了解公司的人事规章●遵照现行人事作业流程●明白人力资源部门的功能●公司对部门人力资源管理的要求●确定人力资源部门可给予的资源第三章部门经理如何做好员工的招聘与面试1.工作分析与岗位职责的明确——如何在部门内做定岗定编●部门内定岗的流程和方法●定编的流程和方法2.员工招聘●招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节●招聘需求分析3.有效面试●常用的人才测评的方法●面试的分类：结构化面试和非结构化面试●结构化面试的几个步骤——面试前准备、正式面试、结束面试、评估●基于行为的STAR面试技巧●如何利用侯选人的非语言行为线索区分真实与谎言●针对关键岗位的简单的A级面试技巧游戏：怎样做选人决策第四章部门经理如何做好员工绩效管理1.企业绩效管理的流程----绩效管理过程图(PDCA循环)2.年度计划下的目标分解管理●目标体系的制定●如何制定合适的目标3.目标的SMART原则4.上级实现目标的措施就是下级目标5.目标分解方法及目标协议6.制定KPI的步骤●归纳KPI●明确定义●确定权重●设计周期●明确数据来源7.部门内设置指标库的重要意义8.计划执行情况的监控●常用过程监控方法●目标的检查和反馈9.有效的绩效辅导帮助员工改善绩效●绩效辅导的步骤和方法●案例分析：两个员工的绩效为什么差距那么大●绩效督导的权变技巧第五章部门经理如何做好员工离职管理1.优秀员工流失的对策2.落后员工淘汰的方法与技巧3.企业建立淘汰机制的重要性●没有淘汰，就没有激励●没有淘汰，就没有竞争和进步4.经理人如何辞退员工●解雇决策——坚决果断●解雇的实施——有理有据●解雇的操作——小心谨慎●解雇的后事——妥善处理5.帮助员工做职业生涯规划第六章.部门经理如何做好员工的培训管理1.新员工入职培训计划2.在职辅导的定义与内涵3.辅导员工是部门经理的本职工作4.高效进行在职辅导的程序5.角色扮演：按照理想的程序进行辅导演练6.部门经理在培训体系中的重要位置第七章部门经理如何做好员工激励1. 薪酬结构及其对员工利益的影响2. 如何配合人力资源部实现部门内部薪酬的公平性3. 奖金设计的技巧和注意事项4. 经理激励员工的三大理论与工作实践5. 激励员工的策略与最有效形式6. 激励员工的五个要素与七大技巧第八章部门经理如何提高自身领导力1. 领导力之于职务权力的不同2. 认识员工能力与态度的不同组合——员工的工作准备度3. 认识领导行为——区分工作行为与关系行为4. 情境领导技巧【讲师简介】林恩女士十年职业培训实务经验，曾任跨国集团中国区的中方培训经理、国内某电子5强企业和世界500强之一的汽车制造企业的人力资源高级经理，曾先后为美涂士集团、中国电信、中国网通、中国联通、工商银行、宁波银行、鑫苑置业、和泓集团、绿城集团、美特斯邦威、深圳新宙邦、台山核电、（新加坡）联骏等几十家企业做过内训和咨询。
公司“选、育,用、留”人管理方案
公司“选、育，用、留”人管理方案公司人才的选育留用方案公司最宝贵的财富是人才，人才是确定公司成败的关键。
选、育、用、留人才是公司人才队伍建设的关键环节，对公司的长远发展起着重要的作用。
公司只有努力营造出“选人”、“育人”、“用人”、“留人”的好环境，建立一个良好的激励及约束机制，充分调动和发挥人才的潜能，使人才真正成为公司走向未来的核心竞争力，才能最终实现公司的快速、健康、可持续发展。
一、选人（一）选人的原则公司不能盲目的选用人才，必须根据公司文化、价值观、行业特性以及岗位的需求来找人才。
1、选人要与企业的战略目标相匹配。
2、选人要与行业环境和企业地位相适宜。
3、选人要与地域的经济水平和人文环境相结合。
4、选人要考虑人才市场的供应现状。
5、选人要兼顾短期和长期人才需求。
6、选人要考虑人力资成本。
（二）选才标准和方法1、与公司人才梯队建设制度结合，从内部晋升；2、外部招聘；（1）招聘方式：人才市场招聘、网络招聘、高企联合共建（与高校合作，从高校招聘储备人员）等方式（2）面试注意事项：面试中一定要专心倾听，双眼注视应聘者，以免自己分心而不知所问。
这也是对应聘者基本的礼貌，让应聘者对公司有好印象。
此外还用多人面试，可以避免个人的偏好或盲点并于面试后一起讨论应聘者的强项与缺点，并决定是否任用。
二、育人（一）对员工能力现状进行分析^p ，根据实际情况做出适当的选择。
要根据不同的人员，不同的状况，选择多样的培训方式，让培训真正起到实效。
以自主培训为主，这样不仅有利于特定培训目标的实现，还有利于在其过程中查找差距甚至发现弊端。
（二）日常工作上的训练与日常的教导也是一种很重要的育才方式。
工作上的培训则是指领导在日常工作当中，提供对员工及时的指导。
可运用“走动式管理”技巧，时时的关心员工的工作情绪与状况，并适时的提供员工需要的开导与指导，员工觉得自己的能力与日俱增，自然工作的稳定度就提高了。
三、用才用人机制的核心是因材适用，用最合适的人做最合适的事。
部门主管如何选育用留人才讲义
如何看履历表
审查形式要件 工作经验
个性与爱好 能力证明
面谈甄选的技巧
如何准备面谈工作 熟悉应聘者履历 选择面谈问题 确定本次面谈目的 面谈时间预算
如何展开面谈步骤
1、致欢迎词 2、请应聘者自我介绍 3、针对履历表提问 4、提问与工作内容相关的或
与专业相关的问题 5、提出互动题 6、告知对方何时可以得到通知 7、感谢并圆满结束
经营战略
文化与价值观
企业对员工的要求
个人需求与自我实现
价值评价与价值分配 （考核与薪酬）
人力资源开发与管理体系
人力资源 管理技术
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制
人力资源 管理流程
要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权 威
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态， 核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制
未来企业管理的发展趋势
特点一
对人的管理更加重要 和富有挑战性
特点二
定量化的趋势，更多 运用“e”技术
发展趋势
特点三 分散化和民主化的趋势
特点四
对管理人员，尤其是对 主管人素质要求越来越 高。
企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
基于人才价值本位的价值 评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
管理者如何“用人”“挖人”及“留人”
管理者如何“用人”、“挖人”及“留人”
一个领导者重视人才仅是单纯和片面的，只有一个团队形成一种尊重人才共识，乃至规范成一种特有的价值追求时，其事业才会蒸蒸日上。
“挖人”就是去发现、去动员、甚至不惜一切代价，要表现出你的确求贤若渴、爱才如命，这样人才才好下决心，来了也才能死心踏地的干。
既然“挖人”是全体员工的一种“义务”，对企业的“贡献”那么“挖人”就是一种超越常规的做法（如招聘会、广告、人才网等）的“全员行动”其途径之广、信息之丰富，可供挑选的余地之大，可想而知。
另外，有了人才目标，定夺之快、行动之迅捷，并在行动实施“争夺”的过程中，动之以情、晓之以事业舞台等等，都是“挖人”成功的有力保证。
“留人”对所有影楼来说，都是一道难题，你喜欢人才，别家也喜欢人才：你挖人家，人家也来你这里挖人才，这样，你就得千方百计创造出一种能留住人才的环境，包括工作上重视、生活上关心、待遇上优厚，对于一个真正有能力、有追求的人才来说，给他提供一个适于其专业特长的价值现实的“事业舞台”并营造一种有助于事业目标实现的工作条件、人际关系，才是最重要的，这应是留住人才的秘诀，另外领导者个人的人格魅力也是人才回报“知遇之恩”留下来努力工作的重要因素。
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人力资源培训——
主讲：冯凯
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课程结构
• 第一篇：企业的可持续发展 与人力资源管理 • 第二篇：部门主管如何选人 • 第三篇：部门主管如何育人 • 第四篇：部门主管如何用人 • 第五篇：部门主管如何留人
2018/12/10
人力资源总监--------冯凯
本世纪五十年代以来，称之为 现代企业管理时期。
特点：提出“决策人”假设
2018/12/10 人力资源总监--------冯凯 4
未来企业管理的发展趋势
特点二 定量化的趋势，更多 运用“e”技术
特点一 对人的管理更加重要 和富有挑战性
发展趋势
特点三 分散化和民主化的趋势 特点四 对管理人员，尤其是对 主管人素质要求越来越 高。
• 一个核心
• 最高境界
2018/12/10
人力资源总监--------冯凯
8
基于战略的企业人力资源开发与管 理 系统模型
使命追求 文化与价值观
经营战略
企业对员工的要求
个人需求与自我实现
价值评价与价值分配 （考核与薪酬）
人力资源开发与管理体系
人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程
2018/12/10
人力资源总监--------冯凯
9
要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱
• 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权 威 • 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态， 核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 • 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资 源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企 业其他核心流程的关系 • 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的 效率
5
2018/12/10
人力资源总监--------冯凯
企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链
经营客户
企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现 员 工 满意 员工生产 率与素质
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
人力资源规划系统
规划计划
职业 化行 为评 价系 统
依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径
职位 说明书
提供业务素质标准
招聘（内外）
提供个性素质标准
素质 模型
素质定义与 描述
素质 词典
依据职责确 立职位标准
任职资格 等级制度
根据 分层 分类 确立 各层 级标 准
2018/12/10 人力资源总监--------冯凯 10
要点2：人力资源开发与管理系统的核心 ——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
企业人力资源价值链图
价值创造 价值评价 价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
任职资格 标准
课程 设置 标准
测评管 理办法
提供工作标准
进入
培训开发系统
能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容
素质评价系统
课程 设置
培训
培训方法
培训 制度
职业发展 计划 考试认证方法
考试 依据
考核评价系统
培训依据（业绩与能力）
考试认证
业务依据
调配、晋升
能力依据
考核评价
考核方法
考核 制度
薪酬分配系统
薪酬等级 确定依据
2018/12/10
薪酬 提供分配方式 制度
考核标准
价Байду номын сангаас分配 人力资源总监--------冯凯
调资涨薪依据
KPI 指标
13
现代HR管理的变革及发展
人力资源管理者4种新角色
• • • • 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者
人力资源总监--------冯凯 14
2018/12/10
• 三大机制
• 六大系统 • 四大支柱
– 竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 – 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、 基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 – 机制、制度、流程、技术 – 价值评价与价值分配（考核与薪酬） – 文化管理
2018/12/10
人力资源总监--------冯凯
经营人才
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人力资源职能管理的功能模块
战略性人力资源管理
人 力 绩 员 培 资 招 甄 训 报 效 工 源 募 选 与 酬 管 关 开 规 理 系 发 划
公 司 绩 效
2018/12/10
人力资源总监--------冯凯
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基于战略的企业人力资源运行系 统
• 他律管理到自律管理（自我开发与管理） – 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的 劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输 导建立企业 与员工的心理契约. – 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业 对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾， 使个人与企业同步成长
2018/12/10 人力资源总监--------冯凯 12
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 11 分享
2018/12/10
要点3： 人力资源管理的最高境界是文化管理
基于人才价值本位的价值 评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 人力资源总监--------冯凯 责任为核心的绩效管理循环 系统
分配机制与形式
2
第 一篇
企业的可持续发展与 人力资源管理
2018/12/10 人力资源总监--------冯凯 3
企业管理理论的演进
传统管理
从十八世纪开始，到十九世纪 末，大约经历了100多年。 特点：师傅带徒弟
科学管理（古典管理科学）
上世纪末到本世纪四十年代形 成了管理科学发展史上的第一次 飞跃时期，一般称之为科学管理 时期。 特点及代表人物：泰罗、法约 尔、梅奥。 现代企业管理