富士康公司危机公关案例分析
富士康危机处理案列分析
组长：耿宾收集资料：张婷、冯姣、丁家辉整理：言欢、陈婷富士康危机处理案例分析案情：“富士康13连跳”事件发生后，一时间众说纷纭，从表面分析来看，主要有以下几个方面：工人休息时间少，加班时间多；保安打人，没有法律保障；员工心理素质差，承受压力差；管理出现问题，毫无人性化可言。
这些分析固然都在理，但这些却只是表象，并未触及深层的原因。
所以总的来说，企业管理的文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。
是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。
其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。
通过企业管理的文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。
短短四月内，十数起坠楼案件，十几位年轻人试图跳楼自杀以结束生命，引起了社会各界的惋惜和哀悼，但把责任完全归咎于雇主富士康，在笔者看来未免有失偏颇。
富士康“自杀门”事件的根本原因是什么?这一事件给中国制造企业在品牌建设、企业文化、管理等方面带来了哪些启示? 如果从更深层的角度来分析，富土康事件更多的暴露出如今中国制造业的环境严重恶化，而富士康正是中国代工企业模式的典型代表。
富士康的四大公关挑战：增进与各大媒体的沟通，举行记者招待会，就相关事项和今后工作作详细说明，赢得媒体认同，并在各大媒体上对员工，不仅是这家公司的员工进行正面辅导。
第一、富士康的公关意识、能力与企业实力不匹配。
第二、富士康在公众中已经形成了负面的刻板印象。
第三、富士康企业中存在伤害企业形象的硬伤。
有特别传统的台湾企业的痕迹：即重视伙伴，不重视伙计。
、富士康中两岸员工的对立，台干地位高于陆干，甚至开辟所谓台干专用通道的事实无不冲撞着公众的对于平等尊重的价值观，而保安制度严密下造成的保安姿势高人一等而歧视他人则加剧着企业的对立。
危机公关案例
危机公关案例以《危机公关案例》为标题，写一篇3000字的中文文章近年来，危机公关受到了越来越多的关注。
危机公关的目的是帮助企业应对突发事件或重大危机。
危机公关不仅包括企业内部的管理，还涉及各种社会因素，及其对企业的影响。
因此，企业应当做好危机公关准备工作，以防止发生重大危机。
近年来，企业危机公关案例不断增多。
例如，2016年，美国富士康危机公关案件爆发，就是一个典型的危机公关案例。
案件发生于富士康关闭一家在美国佐治亚州的工厂，令该州数以千计的工人面临下岗。
当时，一些工人、企业家和教育家等课题小组成员，以及机构代表都出席了各种讨论活动，讨论如何处理工厂关闭和影响工人的事件。
富士康采取了多种措施来处理这一危机。
首先，财政上积极协助失业工人，提供一个报销程序，使他们可以申请政府财政支持，以提供更多就业机会。
此外，富士康还在当地学校开展了培训活动，为失业的工人介绍新的技能。
在培训期间，工人们可以学习有关技术、金融、管理等新的知识。
这些措施的实施，有助于为失业的工人提供更多的就业机会，有效缓解当时的危机情绪。
另外，富士康也利用媒体来进行危机公关。
为此，富士康请出了一位客座讲员，在电视节目和网络上进行宣传，充分地展示了工厂关闭的原因，以及工厂关闭对当地经济发展的影响，以及为失业工人提供更多就业机会的措施。
同时，富士康还与当地政府建立了良好的沟通关系，并通过各种形式向公众传达了有关事件的信息，以减轻社会舆论的压力。
最后，富士康还采取了多种措施来维持企业文化。
首先，富士康组织了一次企业文化座谈会。
座谈会上，企业家和企业管理团队分享了过去几年来使企业取得成功的经验。
通过得到更多的认可，受访者将能够更好地认识和理解自己的企业。
此外，富士康还公布了一份企业文化报告，介绍了企业的理念和价值观，阐明了企业文化的关键要素，为企业管理团队提供重要的参考。
以上就是关于危机公关案例的分析。
可以看出，危机公关不仅涉及企业内部的管理，还涉及各种社会因素，及其对企业的影响。
富士康集团的危机公关汇总
《第一财经日报》除表示对翁宝和王佑两人 的支持外，还通过公函向富士康公司的做法表 示谴责。“针对贵公司采取诉讼保全措施查封二 人个人财产的做法，本报表示强烈谴责。我们 相信贵公司这种以公司组织行为针对记者个人 的做法，将为整个中国新闻界所唾弃”。
“我们现在走的是司法程序，司法是最公 正的。如果说富士康采用了什么高压手段， 除非说司法是不公正的。”8月28日下午，富 士康母公司鸿海集团全球发言人丁祁安这 样表示。
8月28日《第一财经日报》向富士康公司发函称“记者 报道属于职务行为，报社将动用资源支持两人全力应对 诉讼”。《第一财经日报》还在公函中以“根据我国有关法 律规定，王佑所在部门负责人翁宝被列为被告与法不符” 为由要求富士康公司“撤消对翁宝的起诉并接触对其个人 财产的查封”，否则“报社将支持翁宝通过法律途径向富士 康公司主张”。
6月22日，王佑的第二篇稿件《富士康离职女工：底薪很低福利很好》 见报。
6月30日，富士康公司的两位代表———富士康子 公司赛博数码广场管理部副总(董事长特助)詹某与赛博 市场总部副总李某约见《第一财经日报》编委翁宝与王 佑。
7月1日消息，富士康公司重申，支付给雇员的加班 费均等于或高于国家规定，因此并未违反《劳动法》。
富士康集团 危机
危机起因
富士康集团 做出反应
危机，《第一财经日报》刊发记者王佑的《富士康员工： 机器罚你站12小时》一文，被数十家网站转载。此前一天，新浪 等媒体转载了英国《星期日邮报》的文章《苹果中国代工厂探秘： 女工日工作15小时月薪300》，该文章就是以富士康工厂为背景所 撰写的。“因此，大量网站将6月15日本报的文章与该文并在一起， 作了一个以‘富士康劳工’为名字的专题，一些网站还将本报的标题 加上了‘血汗工厂’、‘黑幕’等字眼。”
由“富士康跳楼”事件看企业危机公关
由“富士康跳楼”事件看企业危机公关由“富士康跳楼事件”看企业危机公关摘要改革开放以来，各种危机层出不穷，对企业处理危机公关的能力提出很大挑战。
富士康的连续跳楼事件，更是表达出企业公关的重要性。
通过对富士康跳楼事件公关缺失的分析，得出一些启示：企业不仅要设置相应的职能部门、加强危机意识，还应和媒体建立良好关系；与此同时，做好企业的内部公关，并通过正面事件来不断改善企业的形象；善始善终，将危机转化为契机。
关键词危机公关富士康企业形象作为一家庞大的代工企业，富士康有着成熟的企业运营经验，但对于危机管理成熟度却没有上升相应的高度。
2006年，富士康与当时批评其为血汗工厂的《第一财经日报》打了一场轰动全国的诉讼战，就显示出这家庞大企业严重欠缺的危机管理能力——官司最后的狼狈收场不仅使富士康名声扫地，而且给公众造成傲慢、自大、对抗舆论的负面形象。
2010年的跳楼事件教训，使得富士康不仅认识到危机管理重要性，更认识到在一个透明化的时代企业进行透明化管理的重要性。
而我们呼唤的是，富士康在经历这次危机事件后，能够好好反思企业内部存在的问题，包括对内的公关和对外的公关，在如此沉重的代价之下进一步完善企业内部机制，重塑品牌的形象和美誉度。
一、富士康危机公关存在的主要问题在富士康出现职工连续跳楼事件之后，2010年5月26日，富士康负责人、台湾鸿海集团总裁郭台铭从台湾飞赴深圳揭开了“危机处理序幕”。
其实危机并非灭顶之灾，只要处理得当，往往可以化险为夷，重塑企业的良好形象。
但在这次危机公关过程中，富士康明显存在以下问题：1．对危机的反应迟钝，处理不及时在危机公关中，素有“黄金24小时”理论，危机爆发的前12—24小时之内，企业应当机立断地采取一系列措施来控制危机的继续蔓延升级。
在这个信息传播高速发达的时代，负面消息更是很容易被公众接收。
但明显的是，一直到了富士康职工发生“第十跳”时，富士康高层都没有采取相应措施，对跳楼者的死因也没有表态，而是消极拖延，导致了各方对危机事件不断的各种谣言和猜疑，事态变得严重且不可控制。
富士康危机媒介关系策划案
富士康危机媒介关系策划案一、策划背景富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
连续7年雄居大陆出口200强榜首并跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
但近年来，一系列的自杀事件却将富士康陷入社会舆论的众矢之的。
2007年6月18日，富士康一名侯姓女工在厕所上吊自杀。
2007年9月1日，富士康员工21岁的刘兵辞工两小时后突然死亡。
2008年3月16日，富士康烟台工业园28岁员工李某猝死在出租屋内。
2009年8月20日，富士康23岁员工郑鑫崧在游泳池溺水身亡。
2009年9月，富士康员工孙丹勇，从12楼跳下身亡，死前曾因为公司交由其保管的16部苹果iPhone样机少了一部，接受公司调查，遭到非法搜查、拘禁和殴打。
而进入2010年之后，一系列的连续跳楼事件更是让富士康面临了前所未有的巨大危机。
自2010年1月23日起至5月27日，富士康共发生了13次跳楼事件，最频繁的时候几乎间隔几天便是1跳。
而在就5月27日郭台铭视察后的24小时内，竟然还持续发生跳楼事件。
之后，苹果、戴尔、惠普、诺基亚及索尼公司等由富士康代工的国际大企业纷纷表示将介入考察富士康员工的劳工及待遇条件。
期间，各新闻媒体都对富士康给予了巨大的关注，发布的信息每每都将富士康推到社会关注的风口浪尖，其中也不乏一些内容虚假的失实报道，刻意将富士康塑造成万恶的资本家对工人敲骨吸髓的典型，却缺乏对受害员工人性的关怀，九连跳，十连跳的字眼层出不穷，如抱着看热闹的心态一般。
而报道的媒体不仅有境内，甚至包括境外，英国媒体就指出苹果高科技产品背后，隐藏着亚洲电子工厂“不人道工作环境”的高昂代价。
针对这一系列事件，26日富士康举办了记者参观采访，27日郭台铭召开新闻发布会公开为自杀事件道歉，并表示媒体要多做健康和光明的正面报道，才能增强社会稳定。
富士康跳楼事件案例分析
富士康公司没有运用好的公关职能：1．收集信息（作为组织的预警系统）富士康公司跳楼事件的信息量很大，对同样的信息有些人能立即意识到它巨大的价值，但富士康在跳楼事件的大量信息面前却束手无策。
信息是一种特殊的资源，这种特殊性集中表现为开放性、共享性、边际效用递增性。
但是富士康的公关人员对跳楼事件信息没有比较敏锐的触觉，没有能够及时而准确地捕捉有用的信息。
(1) 公众对组织机构的评价；(2) 公众对组织管理水平的评价（主要评价有经营方针是否正确；组织发展目标是否合理；市场预测是否准确；用人是否得当）；(3) 公众对组织人员素质的评价；(4) 公众对组织服务素质的评价。
2．辅助决策，意义是让公共利益贯穿于组织决策过程的始终，以避免组织决策只顾自身利益的片面性。
而此次富士康公司的公关人员没有做到关于辅助决策的几点如下：<1>没有为确立决策目标提供咨询建议，从社会角度评价决算目标的社会制约因素和影响效果，努力使组织的目标决策与公众利益和环境因素相容。
<2>没有为决策提供强大的信息服务。
<3>没有协助拟定和选择决策方案，是实现目标的各种方法、措施的总和。
<4>没有从公共关系角度评价决策效果。
3．传播推广，是公共关系活动的主要方式和关键环节。
但是富士康的公关人员没有善于利用大众传媒进行信息传播，没有利用人际传播方式让更多的公众了解富士康的真实情况，没有针对不同时期的需要和不同公众的情况，有针对性地对外传播。
具体表现如下：<1>没有创造好舆论，透明地告知公众，是公关传播最基本的功能。
<2>没有强化正确舆论，扩大影响，是公共关系传播的重要任务。
<3>没有正确引导舆论，控制形象，其职责在于调节组织的信息流量和方向，引导公众舆论向积极有利的方向发展，并根据舆论反馈适当调整组织的行为，控制组织的形象。
4．协调沟通，是公共关系的根本职责，即运用各种协调沟通手段为组织的生存发展创造“人和”的环境。
富士康“连跳门”公关危机分析
富士康“连跳门”公关危机分析摘要：自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年5月26日11时许，富士康深圳龙华厂区又一名男性坠楼身亡。
这是富士康2010年上半年以来在深圳厂区发生的连环坠楼事故的第12起。
在2011年和2012年又有5起坠楼事件。
因而被称之为“连跳门”。
富士康集团本因其较大的经营规模和较高的经济效益，一直是企业界所关注的重点之一。
自2010年1月起，又因连续发生自杀时间富士康科技集团再一次闯入了人们的视野。
对于发生这样的事，富士康集团采取了一系列的措施，危机公关起很大作用。
但富士康所做的危机公关并不是很好。
关键词：富士康“连跳门”；危机公关；媒体舆论；第一章绪论2010年上半年，富士康科技集团因频繁发生员工跳楼自杀事件而引起了媒体及各方的高度关注。
富士康在我国台湾被称为鸿海集团，1988年投资祖国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团（全球第一大代工厂商）。
在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜（2005、2006年排名第二），连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。
2005年（第371位）、2006年（第206位）、2007年（第154位）、2008年（第132位）、2009年（第109位）迅速跻身《财富》全球500强。
多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。
富士康科技集团在深圳、上海、烟台、北京、武汉、昆山等地设有近20个生产工业园区。
仅在深圳一地，园区员工就超过了40万人，相当于一个中小城镇的规模。
“富士康”公关危机的四大迷思-最新资料
“富士康”公关危机的四大迷思今年9月3日下午，富士康科技集团与《第一财经日报》发表联合声明，富士康宣布撤消对《第一财经日报》诉讼，双方互致歉意。
这表明自今年7月3日开始的富士康科技集团鸿富锦精密工业(深圳)XX公司起诉《第一财经日报》案件终于了结。
该案引起了一场关于“舆论”与“资本”较量的大讨论，包括企业应该如何与媒体进行良性沟通、新闻记者如何保证报道的客观真实、记者报道权益如何保证等话题，都是这次富士康巨额索赔案引起社会广泛思考的焦点。
在这里，我们仅仅从危机公关的角度，来看看富士康事件留给中国企业的思考。
一般来说，由媒体负面报道引起的企业危机，是企业危机管理中比较常见的危机类型。
而且无论是英国《星期日邮报》的报道，还是《第一财经日报》后续的两篇报道，就当时的涉及面和社会影响来说都并不严重。
只要按照企业危机管理进行科学的处理，化解这一危机并非难事。
但是，从后来富士康危机公关的效果来看，其危机程度不但没有减小，反而愈演愈烈。
难怪乎有公关业界人士认为，这起事件是一个典型的企业危机公关的反面案例。
因为在整个事件的发展中，富士康集团其实有多次转化危机的机会，可惜都采取了不当甚至错误的危机公关措施。
即使事件以和解的方式告终，但富士康的企业形象已经跌至冰点。
我们来看一看富士康危机公关的“四大迷思”如何把化解危机的机会步步逼走，个中经验教训值得所有知名和不知名的企业借鉴。
迷思一：坐失良机危机公关五大原则的首要原则就是“快速反应”原则，即企业一旦发生危机事件，要尽可能在第一时间（最好在24小时内）作出反应，可以是拟出危机声明、召开新闻发布会、做出表态，也可以是深入调查事件真相、研究危机解决方案、采取措施。
而今年6月份英国《星期日邮报》发表相关报道和6月15日、22日《第一财经日报》相继刊发两篇报道后，都未见富士康在第一时间内对媒体和公众作任何的表态。
作为占深圳工业总产值10%,最快速进入世界500强企业的富士康来说,不应该不懂得快速反应机制这个道理。
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富士康公司危机沟通案例分析市场经济条件下，各种危机层出不穷，对企业处理危机沟通的能力提出很大的挑战。
自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年11月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注，更体现了企业危机沟通的重要性。
一、危机及危机沟通的内涵危机指一种十分紧要的危险关头，危机通常具有突发性、破坏性、不可预见性、紧迫性、信息不充分、资源严重缺乏、挑战性、情绪失控、舆论关注等特性。
危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。
根据危机的形成和发展的不同阶段，可以分为危机前的沟通、危机初期至危机中的沟通和危机后的沟通。
二、富士康的危机沟通回顾及分析2010年1月23日4时许，19岁的员工马向前在富士康华南培训处的宿舍死亡；2010年3月11日晚富士康龙华基地内的生活区,一男子从五楼坠亡；2010年3月17日8时富士康龙华园区，新进女员工田玉从3楼宿舍跳下，跌落在一楼受伤；2010年3月29日，龙华厂区，一男性员工从宿舍楼上坠下，当场死亡，23岁；2010年4月6日，观澜C8栋宿舍女工饶淑琴坠楼，仍在医院治疗，18岁；2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工坠楼身亡，18岁；2010年4月7日，观澜樟阁村，富士康男员工身亡，22岁；2010年5月6日，龙华厂区男工卢新从阳台纵身跳下身亡，24岁；2010年5月11日龙华厂区女工祝晨明从9楼出租屋跳楼身亡，24岁；2010年5月14日龙华厂区北大门附近的福华宿舍，晚间一名梁姓员工坠楼身亡； 2010年5月21日凌晨5时许，龙华员工宿舍一名男子坠楼身亡，姓南，20岁。
面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。
但随着自杀人数的不断攀升，董事长郭台铭终于坐不住了。
5月26日富士康发生第11跳楼事件之后，郭台铭抵达深圳龙华开始进行危机公关，在记者会上向员工、家属和社会鞠躬致歉，并带领200多人的媒体团队参观龙华厂区，对记者的提问有问必答，这一系列的举动在富士康和郭台铭来说都是首次。
除次之外，郭台铭还下令组织修建爱心防护网、建立相亲相爱小组、设置举报奖励制度等等，来尽可能地阻止跳楼事件的发生。
虽然之后富士康又发生两起跳楼事件，但是实际上郭台铭这次危机公关取得了很大的成效。
首先，他在解决问题过程中表现出来的诚意，是此次公关成功的根本。
不论是三鞠躬致歉还是坦承对于未来没有把握，这些举动都与郭台铭以往的强硬形象有所不同，这种坦率和真诚让愤怒的媒体和大众开始冷静思考，甚至体恤郭台铭的处境，挽回部分人心。
其次，郭台铭采取一系列实质行动，并将之主动呈现给媒体，也是此次公关成功的关键。
其实跳楼事件最初发生时，富士康就采取了一些行动，但是由于与媒体的互动不够，被指责为“轻人命”、“不作为”。
郭台铭抵达深圳后开放厂区请媒体参观，并一改往日态度与媒体进行充分沟通，使得交流通畅、情况透明，公众对富士康“血汗工厂”的疑虑自然消失，企业形象得以维护。
富士康改变危机沟通策略，主动配合政府彻查事件；宣布为所有员工加薪30%以上；成立庞大的心理咨询团队进驻富士康，定期为员工提供心理咨询；邀请外部专家成立企业监察团，监察富士康用工情况，同时为富士康企业管理提供决策参考；在全工厂加装防自杀防护措施等。
在事件的整个过程中，始终有政府部门在参与，这体现了政府负责任的态度，也为企业增添了更强的说服力和可信力。
三、富士康危机沟通存在的主要问题1、对危机的反应迟钝，处理不及时。
在危机沟通中，素有“黄金24小时”理论，危机爆发的12-24小时之内，企业应当立即采取一系列措施来控制危机的继续蔓延升级。
在这个信息传播高速发达的时代，负面消息很容易被公众接收。
但一直到“第十跳”时，富士康高层都没有及时采取措施，对跳楼者也没有表态，而是消极拖延，正常渠道不能满足公众的信息需求，各种意见就会以非正常状态出现，并且演绎与放大公众的恐惧心理，进而推动谣言的传播。
网络谣言以交互方式，通过文字、视频、图像等多样的文本形式，将个体的危机意识扩大为群体的非理性共鸣，扭曲事实，导致了各方对危机事件不断的谣言和猜疑，事态变得严重且不可控制。
2、企业内部管理存在很大问题。
企业领导层“人文化”精神的欠缺以及内部关系不和谐。
有台湾学者曾指出：富士康的军事化管理模式，是典型的台湾企业的管理风格，即不注重伙伴。
富士康实行的是“军事化管理”，这种管理模式淹没了人的个性，也易于毁灭自己的生命。
在富士康，劳动和睡觉几乎成了许多工人生活的全部，工作程序把他们变成了流水线上的一颗螺丝钉、一个智能机器人。
甚至在同一宿舍居住的人们都彼此叫不上名字来，他们彼此间成了“熟悉的陌生人”，那种“公司太大，太累，太孤独”的抱怨不禁从员工口中说出。
企业内部缺乏人文关怀。
在富士康曾出现过几次保安随便打人事件，而且工人寝室的钥匙必须交给门卫保管。
再就是，在这种工作强度下，富士康领导层把工人的“基本工资”按照深圳市2008年公布的最低线上给予发放，其实质就是软暴力强加班，个月只休息两天，每月加班一百多小时可是不争的事实，这里的工人似乎注定要成为机器的一部分，整天以机器为伍，每个人都被机器所隔开。
这种过分理性化的管理割断了员工与员工之间的联系，日复一日的“冷漠升级”更让企业的文化建设水平愈来愈低，没有良好的员工之间的内部关系，良好的人文环境就不可能顺利实现。
企业组织内部关系的不和谐不仅体现在员工与员工之间的冷漠关系上，更体现在企业高层与员工之间关系的不和谐。
富士康中台湾干部地位福利都远远高于大陆干部，这引发了企业内部两岸员工之间的矛盾，使企业无形中潜藏了许多不平等因素。
这些内部矛盾不仅激发了危机的进一步产生，并且严重影响了企业的形象。
3、危机沟通障碍众多。
与媒体关系关系不好，沟通较少。
郭台铭一直认为媒体和企业是天然的对立关系，因为媒体挖掘新闻会触及商业机密给企业造成利益损失，同时也会招来对手的嫉妒和一些不必要的麻烦，因此郭台铭对媒体从来都是敬而远之，即便是《华尔街日报》这样的顶级媒体要求采访，他也照样置之不理长达5年之久。
富士康上一次与媒体的大规模互动发生在2006年。
6月，《第一财经日报》刊发了《富士康员工：机器罚你站125时》的报道，被数十家网站转载，富士康被扣上“血汗工厂”的帽子，郭台铭非常不服，以侵害名誉权为由将两名记者告上法庭并索赔300万，8月30号又将诉讼标的改为1元，并添加报社作为被诉对象，引来舆论哗然，然而9月3日事件更加戏剧性，富士康竟然撤诉并与《第一财经日报》握手言和。
在这场争斗中，看似是富士康以强者之姿震慑了媒体，但实际上，关于富士康是“血汗工厂”的报道已经植入公众意识，而先状告后撤诉的举动又被置疑为炒作，富士康最终获得的是一个完全负面的形象。
对媒体的一贯疏离和这场官司带来的负面效应，使得郭台铭在今年的跳楼事件中吃尽苦头。
②缺乏预警系统。
富士康作为一家庞大的代工企业，不直接面对消费者，历来对危机沟通不够重视，缺乏危机意识，致使当危机出现时不知所措，缺乏应变能力。
③不善倾听。
富士康实行的是“军事化管理”，这种管理模式淹没了人的个性，也易于毁灭自己的生命。
员工之间，员工与领导之间关系冷漠，当问题出现时，不能第一时间察觉出来，错过危机解决的最佳时间。
四、富士康跳楼事件对企业危机沟通的启示1、建立相应的危机沟通职能部门、加强危机沟通意识。
危机公关意识不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识，而是特指在危机沟通中如何创造一个能让企业克服困难，不被干扰的良好舆论环境的思维意识。
在这次危机中，富士康暴露出来该企业的危机沟通意识与企业实力不匹配的问题。
不仅仅是富士康，目前我国很多企业都还没有设置危机公关的职能部门，绝大多数企业都是在危机爆发后才开始对策，或是求助于一些专业的公关公司，而危机通常是突如其来的，企业措手不及，不仅错过了处理危机的黄金期，还需要投入更多的金钱和时间，取得的效果也甚微。
任何一个成熟的企业都应该成立一个危机公关职能部门，加强危机沟通的意识，降低危机带来的损失甚至有效防止危机的产生。
2、坦诚面对媒体与公众，真诚与之沟通。
在危机沟通过程中，媒体对危机管理既可以施以积极正面的影响，也可以产生消极负面的影响。
因此，我们有必要根据媒体的特点，采取有效的管理措施，使媒体朝着有利于危机管理工作的方向发展。
企业首先应该与媒体保持良好的关系，获取媒体的理解和支持，向公众正确的传递企业处理危机的态度和措施，坦诚的向社会公众说明造成危机的原因，防止公众因误导而诱发不利于企业的联想，赢得媒体和公众舆论对企业的理解、信任和支持，维护良好的企业形象。
此外，应当与组织外部利益相关者保持有效沟通。
这些利益相关者包括除员工外的其他集中重要群体，如顾客、股东和社团及供应商、紧急救援机构、专家和政府官员等。
应采用一切可能的方法和途径与他们沟通，如：电子邮件、语音信箱、短息、传真、卫星转播和在线服务等。
3、重视企业内部沟通。
当危机到来时，容易发生情况混乱、消息来源不明、以讹传讹等现象，企业不仅要对外展开沟通活动，还要对企业内的员工、管理者、保安人员、和接待人员保持直接的沟通更为重要，通过他们可以保持与媒体更密切更直接的接触。
通过一系列的内部沟通活动，增强员工的主人翁意识，培养员工的归属感。
加强企业文化建设，为企业的公关关系和良好形象创造良好基础。
在这个市场竞争多变、信息传播迅速的时代几乎每一个成功的企业都是伴随着危机长大的，对于诸多企业而言，这是一个法回避的新课题。
企业不仅要未雨绸缪，建立一整套科学而有效的危机应急机制，提前做好应对危机事件的准备，在遇到危机时要处变不惊、不能回避、更不能企图遮掩，而应及时、系统地应对以求化解危机。
还应注意企业的内部环境，做好内部公关，建立良好的企业文化，在企业发展的过程中尽量减少危机的发生。
这就是“富士康跳楼事件”给我们留下的最重要的启示。