电力企业绩效管理研究正式版
供电公司绩效管理项目设计与实施研究
２ 分析 现 状 ， 断定 位 。这 一 阶 段 的 、 诊
【 ３ ］付亚和、 许玉林． 效考核 与绩效管理》 踬 ． 电子工业 出 社，０ ３年 版 ２０
。。。。＿＿。＿。。。●－＿。。。。。。。。＿。。＿。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。●。。－。。。＿－。●。。。－。。。。。。。。。。。。。。一
绩效管理是对企业、 员工绩效实现过 程各要素的管理， 是基于企业战略基础上 的管理活动 。对 于不 同行业 、 同发展阶 不 段、 不同规模 、 同发展 战略 目标下 的企 不 业， 其绩 效 管 理 的 目的 、 段 和 结果 的应 手 用等也各不相同。 绩效管理与企业整体现 状、 发展 战略、 人力资源管理系统等都有 着千丝万缕的联系并且无法割裂 ， 在绩效 管理项 目设计时应充分考虑它们的兼容 性问题 ， 而不是孤立看待。绩效管理是否 有实效 ，并不在于方案有多么高深或精 准， 而在于是否适合企业实 际， 并且必须
作的结果出发来制定绩效指标和标准 。 另 外， 以通过 引入一些 以客户 为中心或强 可 调团队精神的绩效指标， 影响和改变组织
氛围。
３４加强绩效管理各环节 的过程控制 ． 绩效管理是一个循环的动态 的系统 ， 绩效管理系统所包含 的几个环节紧密联
系、 环环相扣 ， 任何一环的脱节都将导致 绩效管理的失败 ， 以在绩效管理过程中 所
应 重 视 每 个 环 节 的 工 作 ，加 强 其 过 程 控 制，从而将各个环节有效地整合在一起 ， 促 进 其 有效 的发 挥作 用 。 ４ 结 论 ．
行奖 惩； 指导组织重构或组织变革； 约束 团 队成 员 的工 作 方法 和相 关 行 为 。 效 管 绩 理 的主 要 内容 绩 效 管 理 的主 要 内容 可 以
电网企业绩效评价体系研究(系列二)
电网企业绩效评价体系研究(系列二)作者：陈世强杜伟伦郑传浓来源：《会计之友》2011年第11期【摘要】在深化电力体制改革，构建政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系的过程中，新形势、新体制给电网企业带来了新的机遇和挑战，也赋予了新的使命。
在这种形势下，如何建立符合电网企业战略的企业绩效评价体系，对于电网企业提升经营绩效，建立和完善企业经营者激励约束机制，是尤为重要的。
文章通过对南方电网的案例分析现阶段电网企业绩效管理现状及存在的问题，提出了绩效评价体系实施及应用思路，并就电网企业绩效管理持续运行提供了相应的策略。
【关键词】电网企业；绩效；管理；策略一、绩效评价理论综述(一)绩效与绩效评价的涵义绩效，英文(pefformance)，又称工作表现。
它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和态度等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则影响和控制目标的实现。
在企业中，绩效一般又分为组织绩效和人员绩效两类。
绩效评价又称为绩效管理。
包括以下一些内容：评价体系设计与调整、评价体系配置、考核、激励与目标管理、企业资源管理等方面。
其中，评价体系设计、调整，是整个绩效管理的核心部分。
而在核心部分中，评价体系设计关系到企业绩效管理的方式，是最为重要的环节。
企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理。
采用特定的指标体系。
对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩作出客观、公正和准确的综合评判。
(二)绩效评价的理论依据及方法绩效评价理论是随经营环境和社会环境的变化而不断变化的，主要有最大最小法则、资本保全理论、委托代理理论等。
另外战略管理理论的出现拓展了人们开展绩效评价的视野。
绩效评价的方法主要有杜邦分析法、功效系数法、隶属度赋值法、平衡计分法、德尔菲法和经济增加值等方法。
电力公司绩效考核完整版
电力公司绩效考核Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】根据***电业局*电人字[***]*号《关于制定员工绩效考核管理办法的通知》的文件精神，结合XXX实际情况特制此考核管理办法。
一、绩效工资考核组织机构组长：副组长：组?员：二、绩效工资考核办法1、绩效工资基数的40%为个人基础绩效工资，不进行考核，另外的60%纳入动态考核。
考核分数按统计分数计算。
绩效工资系数不变。
2、绩效工资计算方法。
绩效工资额=（（（分配绩效工资基数×40%＋(（分配绩效工资基数×60%）÷考核分数)）×个人所得分数）））×个人系数三、绩效工资考核细则包括六个方面内容：安全生产（30分）运行管理（20分）培训工作（10分）文明生产（15分）综合治理（15分）劳动纪律（10分）1、安全生产方面：（30分）（1）发生误操作事故，扣除30分（2）发生人员责任的火灾事故，扣除30分（3）违章作业，不论是否造成后果，扣除10分（4）两票合格率要求100%，发现一处不合格扣除5分（5）凡因巡视不到位，造成设备被迫停电的责任者，扣除10分（6）安全活动流于形式，每次扣除5分（7）安全活动不规范或没有按时完成，扣除5分（8）安全文件下发后，没有及时学习，抽查不合格，扣除5分（9）其他安全管理不按规定执行，扣除2分（10）倒闸操作不严格执行“六把关”，发现一次扣除5分（11）安全用具到期未做试验扣除10分（12）随意解锁操作，扣除10分（13）操作票、工作票不按月装订、检查、签字的扣除10分（14）地线、围栏、标识牌等安全措施有问题或没有及时归位，扣除10分（15）变电站有工作，在开工前、结束后，没有会同工作人员到现场检查者，扣除5分2、运行管理方面：（20分）（1）有人职守站，有调压手段的电压合格率≥99%，因人员责任不合格，扣5分（2）母线电量不平衡率10kV≤±2%,35kV≤±2%.属抄表和计算错误，扣除5分（3）各种手写记录，执行仿宋体。
“三位一体”多层次绩效管理研究——以国网集体企业为例
“三位一体三位一体””多层次绩效管理研究多层次绩效管理研究 ————以国网集体企业为例以国网集体企业为例以国网集体企业为例2016年06月17日一、背景背景 按照国家电网公司“改革改制、重组整合、强化管理、健康发展”的工作要求，落实网省公司企业“三强一创”工作纲要，以全面开展精益化管理活动为载体，加强对安全、经营、财务、人资、物资、工程等管控，实现企业市场化运营、规范化管理，确保企业健康发展。
同时，为认真贯彻落实国网公司、网省公司2015年“两会”精神，深入推进“两个转变”，提高发展质量、经营绩效和优质服务水平，圆满完成全年工作目标，山东省日照公司全面推进精益化管理，提升企业运营水平，推动公司持续健康快速发展。
山东省公司“两会”提出率先基本建成“一强三优”现代公司的奋斗目标，为公司发展指明了方向。
面对机遇与挑战，把精益化管理作为贯穿全年工作的主线，不断提升客户满意度和经济效益，运用细致入微的管理手段，发挥有限资源最大效能，以问题为导向，以重点工作为抓手，解决制约公司发展的主要矛盾，深耕细作，创新发展，提高工作效率，提升公司各项工作水平，超额完成全年目标任务，推动企业持续健康快速发展。
二、绩效管理现状分析绩效管理现状分析 从目前绩效考评方法来看，一是考评激励措施不充分，无法形成全员绩效考评，不能充分调动全员工作积极性；二是考评过程中企业过分强调组织绩效的达成，往往导致员工个人能力的同质化；三是容易和企业战略目标脱节。
为破除国有企业“考核激励机制僵化、效益低下”等问题，建立起管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降的有效绩效管理机制。
2015年以来，国网公司下发文件要求企业抓紧建立覆盖全员的绩效管理体系。
近年来，企业运营复杂度急剧上升，公司运营效率有待提高，运营矛盾日益影响公司的发展。
因此，需要探索一条适合集体企业发展的绩效考核模式。
为适应公司新的战略目标要求，紧紧围绕公司战略目标，以公司全员目标责任体系为中心，以全闭环绩效过程管理体系为主线，以全面综合保障体系为基础支撑，逐步实施绩效管理变革。
电力企业绩效管理现状及提升策略研究
充分发挥绩效考核 的激 励和控制 作用 。
２ 我 国电力企业绩效管理 的现状
目前来看 ， 我 国的 电力企业在绩效管理方 面还存在着许 多
的问题 ， 具体表现 为：
２ ． ３ 绩效考核过程 中。 针对工作上存在 的问题缺乏必 要的双向沟通
绩效考核没有完善 的机制反馈 ， 工作 中常常是 自上而下 的 单 向布 置 ， 缺少必要 的双 向沟 通 ， 没 有形成 自下而上 的问题反 馈机 制和 自上而下的 问题解决机制， 使得企业 的绩效管理考核
企 业 内 部结 构 。
够根据具体的情况进行修改 ， 也是不科学的表现 。
２ ． １ ． ３ 考核缺乏有效的激励监督机制
绩效考核的激励手段单一 ，大多仍停 留在 传统 的与薪酬 、
１ ． ２ 绩效 考核是 员 工职位 适合 度 的依据
要想充分发挥每位 员工的潜在才 能， 使他 们能够处于合适 的职位， 做到人尽其才 ， 就必须进 行考核 ， 对于 员工 的能 力、 知 识和关键绩效维度等情况进行客观公正的评价 ， 而绩效考核 制
潜在能力、 使企业和员工双赢的 目的。 绩效工资的考核是企业为 了实现企业 的长 远发展 ， 其核心 目的是促进企业 综合能力 的提高 ，确保企业 能够在竞 争中立
足， 在 目前 情 况 下 ， 我 国大 多 数 企 业 已经 建 立 了 绩 效 工 资 考 核
制度 。 但是 ， 真正将此制度 的功效发挥的企业却很少， 他们在管 理过程中存在 一些 问题 。
企业对 于职工 的考 核多数 是从每 月效 益和年 底效益 工资
上进行奖 惩， 即 检 查 职 工 的工 作 ， 发 现 其 存 在 的 问题 ， 找 到 惩 罚 他们 的理 由， 把绩 效考核 当作 实施惩 罚职 工的“ 菜刀 ” ， 导致职
电厂绩效考核管理办法
电厂绩效考核管理办法一、考核目的和原则电厂作为能源行业的重要组成部分，其绩效的优劣直接关系到能源供应的稳定性和社会经济的发展。
为了提高电厂的运营效率和管理水平，制定电厂绩效考核管理办法具有重要意义。
1.1 考核目的电厂绩效考核的目的是为了全面衡量电厂的运营状况和管理水平，发现存在的问题并采取相应措施加以改进，推动电厂的持续发展和进步。
1.2 考核原则（1）公平、公正原则：电厂绩效考核应公平、公正，不偏袒任何一方。
（2）科学、客观原则：电厂绩效考核应基于科学的指标和客观的数据，确保考核结果具有客观性。
（3）激励与约束相结合原则：电厂绩效考核应既有激励机制，又有约束措施，促使电厂管理者和员工积极主动地提高工作绩效。
二、考核内容和指标体系2.1 考核内容电厂绩效考核的内容应包括但不限于以下几个方面：（1）发电效率：衡量电厂的发电效率，包括发电量、燃煤消耗量、发电效率等指标。
（2）运行安全：衡量电厂的安全生产水平，包括事故率、设备可靠性等指标。
（3）环保指标：衡量电厂的环保水平，包括排放浓度、废水处理等指标。
（4）经济效益：衡量电厂的经济效益，包括总资产收益率、单位产值利润等指标。
（5）员工激励和发展：衡量电厂员工的工作表现和职业发展，包括工资待遇、培训机会等指标。
2.2 指标体系根据考核内容，电厂绩效考核的指标体系应包括但不限于以下几个方面：（1）发电效率指标：如发电量指标、燃煤消耗量指标、发电效率指标等；（2）运行安全指标：如事故率指标、设备可靠性指标等；（3）环保指标：如排放浓度指标、废水处理指标等；（4）经济效益指标：如总资产收益率指标、单位产值利润指标等；（5）员工激励和发展指标：如工资待遇指标、培训机会指标等。
三、考核程序与权责3.1 考核程序（1）目标设定：摸底调查，明确考核目标和指标。
（2）数据收集：收集电厂运营数据、员工绩效数据等相关指标数据。
（3）指标计算：按照指标体系计算各项指标的得分。
电力企业绩效管理模式研究
监测 ， 就 不可能评量一个 组织输送价值 和追 求卓越 的程度 。 通
过 组织 绩效监 测使 组织具 有下 列功能 ： 透 明化 、 学习性 、 评量 化、 赏罚分 明、 预防机制 、 责信性 、 品质化。 绩 效监 测系统步骤
源， 是 其他企业 无法模 仿的部分 ， 然而信息科 技是相 对标准化
一
和修正 。
当前 的大 环境 下， 绩 效 管理 监 测 有必要 与 目标 管理 相融
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
种 收集员工绩效信息的工具 ， 通过 电脑 来收集员工 工作表 现
ＤＯＩ 编码 ： １ ０ ． ３ ９ ６ ９ ０． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ ７ — ０ ０ ７ ９ ． ２ ０ １ ３ ． ２ ６ ． ０ ７ １
电力企业绩效管理模 式研究
欧 阳振 云
摘要： 随着经济社会 的飞速发展 ， 电力企业所面对的内外部环境也在发 生巨大变迁， 这就要 求自身在 日 常管理工作 中时２ ， １ ￣４ ５ － 有效
中图分 类 号 ： Ｆ ２ ７ ２ ． ９ ２ 文献 标 识 码 ： Ａ 文章 编 号 ： １ ０ ０ ７ — ０ ０ ７ ９ （ ２ ０ １ ３ ） ２ ６ — ０ １ ４ ４ — ０ ２
绩效管 理 （ ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍ ａ ｎ ｃ ｅ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ） 是指管理电力企业的
试； 开展 正式 的绩效 监 测工作 ； 运用 控制工作对系统加 以评估
向的结果 ？ 除了进行人力资本的投资外， 要 投资多少的经 费进行
Ｉ Ｔ 投 资？ 企业 的成功真 的是较 少依赖于科 技上而较多依 赖于人
力 资产上吗？运用信息科 技于绩效管 理是有可能增 加生产力与
电力企业绩效管理规定
电力企业绩效管理办法第一章总则第一条为落实北京电力公司以下简称公司发展战略和工作思路,建立有效的激励和约束机制,调动直属单位全体干部职工的工作积极性,促进公司全员绩效考核工作的全面落实,保证国家电网公司、华北电网有限公司下达的考核指标的完成,制定本办法;第二条本办法依据有关法律、法规、政策及上级单位的有关规定,结合公司实际情况制定;第三条本办法适用于以下直属单位：十六个供电公司、六个生产单位输电公司、变电公司、通信自动化公司、试验研究中心、电缆公司、电力电能计量中心、两个其它单位客户服务中心、培训中心;第二章考核内容第四条公司根据各单位营运管理范围和业务特点,确定各单位考核指标及考核指标目标值;第五条考核内容由经营类指标、安全类指标、精神文明与党风廉政建设类指标、优质服务类指标、生产运行类指标、电网规划建设类指标和员工发展与成长类指标等共七类组成;第六条各类绩效考核内容计分标准均采用百分制,分别按各分类考核办法的具体规定组织实施;第三章绩效考核的管理第七条公司成立绩效考核管理领导小组,作为考核的最高管理机构,负责绩效考核办法审定、考核结果审定、审议形成被考核人申诉反馈意见,以及决定其它公司考核管理过程中遇到的特殊、重大问题;公司绩效考核管理领导小组组长由公司领导组成,小组成员包括总经理工作部、思想政治工作部、综合计划部、战略规划部、人力资源部、财务部、基建部、生产技术部、安全监察部、营销部、农电工作部、电力调度交易中心、审计部、监察部、科技信息部、保卫部、工会、行政管理中心等有关部门的负责人;第八条公司绩效考核管理领导小组下设绩效考核管理办公室,在绩效考核领导小组的领导下开展工作,负责考核办法的拟定、考核指标的选定、考核目标值的确定以及绩效考核的实施管理等工作;办公室设在人力资源部,办公室主任由人力资源部主任担任;办公室成员由总经理工作部、思想政治工作部、综合计划部、战略规划部、人力资源部、财务部、基建部、生产技术部、安全监察部、营销部、农电工作部、电力调度交易中心、审计部、监察部、科技信息部、保卫部、工会、行政管理中心等有关部门的人员组成;第九条综合计划部是经营类指标考核的责任部门,主要负责制定考核办法,提出考核意见,上报指标考核结果;营销部、财务部是其考核的配合部门;第十条安全监察部、科技信息部是安全类指标考核的责任部门,主要负责制定考核办法,提出考核意见,上报指标考核结果;行政管理中心、保卫部、生产技术部、基建部、营销部、农电工作部和电力调度交易中心是其考核的配合部门;第十一条思想政治工作部是精神文明与党风廉政建设类指标考核的责任部门,主要负责制定考核办法,提出考核意见,上报指标考核结果;监察部、人力资源部、保卫部、行政管理中心和工会是其考核的配合部门;第十二条营销部是优质服务类指标考核的责任部门,主要负责制定考核办法,提出考核意见,上报指标考核结果;生产技术部、监察部和客户服务中心是其考核的配合部门或单位;第十三条生产技术部是生产运行类指标考核的责任部门,主要负责制定考核办法,提出考核意见,上报指标考核结果;电力调度交易中心、营销部和客户服务中心是其考核的配合部门;第十四条基建部和战略规划部是电网规划建设类指标考核的责任部门,主要负责制定考核办法,提出考核意见,上报指标考核结果;第十五条人力资源部是员工发展与成长类指标考核的责任部门,主要负责制定考核办法,提出考核意见,上报指标考核结果;思想政治工作部、工会是其考核的配合部门;第十六条人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门,主要负责制定企业考核管理办法,协调考核管理工作,汇总考核指标目标值和考核意见等,并负责实施考核兑现管理;第四章绩效考核的实施第十七条考核采取年初确定目标、月度跟踪分析和分季度、年度考核兑现的方式进行;第十八条每年4月10日、7月10日、10月10日之前,各考核责任部门应将本年度上个季度的考核结果报送公司人力资源部;第十九条每年1月15日之前,各考核责任部门应将上年度四季度和上年度的考核结果报送公司人力资源部;第二十条公司依据考核办法测算确定下达直属单位年度、季度初始工资提取数额度,形成直属单位在该考核期内的工资总额基准值;工资总额基准值内容包括：一实行工效挂钩后上年度考核兑现后的工资基数；二依据考核办法测算确定的考核兑现额；三在工资基金中列支的补充保险费用；四其它费用;工资总额基准值下达时参照历史同期发生情况予以适当调整;第二十一条公司依据当期绩效考核结果,在下一考核期内予以调整四季度或年度调整部分在次年内第一个考核期予以调整其工资总额;各直属单位在对本考核期的工资总额基准值调整的基础上,形成该考核期工资成本提取数;第二十二条按照各单位的业务特点,设定经营类、安全类含生产安全和信息安全内容、生产运行类、电网规划建设类含电网建设和电网规划前期内容、精神文明与党风廉政建设类、优质服务类、员工发展与成长类等考核内容的权重;其中,信息安全类考核内容占全部考核权重为2%,电网规划前期类考核内容占全部考核权重为1%;第二十三条直属单位考核得分计算公式为：S=A×K1+B×K2+C×K3+D×K4+E×K5+F×K6 +G×K7其中：S为单位的考核总得分；A为经营类指标考核得分,B为安全类指标考核得分,C为精神文明与党风廉政建设类指标考核得分,D为优质服务类指标考核得分,E为生产运行类考核指标得分,F为电网规划建设类指标考核得分,G为员工发展与成长指标考核得分；K1为经营类指标考核权重值,K2为安全类指标考核权重值,K3为精神文明与党风廉政建设类指标考核权重值,K4为优质服务类指标考核权重值,K5为生产运行类指标考核权重值,K6为电网建设类指标考核权重值,K7为员工发展与成长类指标考核权重值;考核得分和考核权重值分别用百分数表示,并保留三位小数;考核得分=按照各考核内容考核期实际评分/100;第二十四条根据各直属单位考核得分体现的绩效考核结果兑现各单位工资总额;其计算公式为：考核期工资总额＝W+R×L×S×T+ZW为实行工效挂钩后上年度考核兑现后的工资基数,R为考核期职工平均人数,L为兑现基数,S为单位的考核得分, T为根据考核期内不可预期情况确定的调节系数,Z为在工资基金中列支的补充保险费用及其它;其中：L=考核兑现总额/∑S∑R;考核兑现总额依据年度公司可供分配资源确定,并经由公司绩效考核管理领导小组审议通过;第二十五条实行工效挂钩后上年度考核兑现后的工资基数依据各直属单位定员情况、历史积累延续和上年绩效结果形成,体现按定员组织生产与追求企业最佳经济效益相结合的原则,包括上上年度考核兑现后的工资基数和上年度完成挂钩内容计划后,取得的相应考核兑现增发额度之和;年度挂钩工资基数最高增发额度按照上年度考核兑现后的工资基数的5%确定;直属供电公司和培训中心、客户服务中心的工资基数挂钩内容为经营类；变电公司、输电公司、通信自动化公司、试验研究中心、电力电能计量中心和电缆公司等单位工资基数挂钩内容为生产运行类;直属供电公司和培训中心、客户中心经营类考核得分在30%含30%及以上的,取得挂钩工资基数;得分在45%含45%以上85%以下的,在取得挂钩工资基数同时取得挂钩工资基数3%的兑现增发额度；得分在85%含85%以上且电费回收率指标完成的,在取得挂钩工资基数同时取得挂钩工资基数5%的兑现增发额度;考核得分在30%以下28%含28%以上的,取得挂钩工资基数的95%；考核得分在28%以下25%以上含25%的,取得挂钩工资基数的90%；考核得分在25%以下的,取得挂钩工资基数的85%;依据变电公司、输电公司、通信自动化公司、试验研究中心、电力电能计量中心和电缆公司等单位生产运行类考核得分在60%含60%以上的,取得挂钩工资基数;考核得分在65%含65%以上70%以下的,在取得挂钩工资基数同时取得挂钩工资基数3%的兑现增发额度；考核得分在70%含70%以上的,在取得挂钩工资基数同时取得挂钩工资基数5%的兑现增发额度;考核得分在60%以下56%含56%以上的,取得挂钩工资基数的95%；考核得分在56%以下的,取得挂钩工资基数的90%;第二十六条直属供电公司超额完成年度利润总额指标计划的,在本办法第二十四条兑现结果的基础上按照实际利润完成情况还取得超额利润工资性奖励;超额利润工资性奖励由公司拨付;超利奖励兑现的实施,请参见附件直属供电公司超额利润奖励办法;第五章附则第二十七条各直属单位应严格统计上报考核指标完成情况;如经公司审计部门发现存在有弄虚作假问题的,可以追溯到以往考核周期,已经发放的兑现金额予以追回,并经公司绩效考核管理领导小组审议,对相关责任单位形成其它处罚意见;第二十八条本办法解释权属公司人力资源部;第二十九条本办法自二○○六年一月一日起执行;。
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Through the reasonable organization of the production process, effective use of production resources to carry out production activities, to achieve the desired goal.
电力企业绩效管理研究正
式版
电力企业绩效管理研究正式版
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“公平”不能成为组织中公认的原则，在组织中若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而搁浅了进化的历程。
电力行业市场化改革的不断深化和竞争的日趋激烈，将促使电力企业进一步加强管理创新，提高绩效管理的水平。
文章根据目前电力企业绩效管理的现状及其存在的问题，有针对性地提出绩效管理系统的构建体系，以实现组织和个人的利益最大化。
工欲善其事，必先利其器。
只要找到有效地工具，管理就不再是不可传的艺术，不再是天赋的才能，而是一门可供研
究和传授的科学。
绩效管理就是卓有成效的现代人力资源管理工具。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。
1.电力企业绩效管理的意义
1.1绩效管理不仅能有效地调动组织与个人的积极性和创造性，而且能持续地提高管理水平，成为企业不断向纵深方向发展的重要议题。
《孙子兵法》曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察
也。
”商场如战场，同样是慈不掌兵！一个领导者，如果一味“非常仁慈”，往往会事与愿违，对公司、对个人都产生不利影响。
电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。
电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，同时，电力行业必须以安全、环保、节能为基础，既具有公用事业和服务业的特点，又具有不同电源结构带来的自然差异性。
在这种背景下，通过科学合理地实施绩效管理，可以及时发现组织中存在的问题，也可以使内部人才得到成长。
1.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化
所谓流程，就是一件事情或者一个业
务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、如何传递等方面的问题。
机构臃肿，人浮于事，也会造成组织整体不协调，效率低下。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
2.电力企业绩效管理的现状及其存在的问题
2.1在宏观上我国电力行业总体状况不容乐观
一方面，我国电力行业电源结构尚不合理、火电比重过大，节能减排任重道远，需要大量投资；另一方面，由于我国还没有建立起完善的市场机制，电力行业
盈利水平仍然不高。
这既与行业特点以及电力价格偏低、煤炭价格持续上涨有关，也需要电力企业进一步加强绩效管理，实现企业绩效的提升。
2.2微观上缺乏现代企业绩效管理理念，考核方法不科学
我国部分电力企业还未树立起现代绩效管理理念，没有建立起系统的绩效管理体系，不少电力企业管理者还没有认识到绩效管理是实现企业战略的重要工具。
在管理中缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙；盲目追求指标量化，时髦方法华而不实；反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲；相关领导不支持，人力资源部门孤掌难鸣；相关措施不匹配，管理方案被
迫流产。
3.建立绩效管理体系的保证机制
针对电力企业绩效管理中存在的问题，建立绩效管理体系的保证机制至关重要。
绩效管理体系主要包括以下方面：
3.1构建具有电力企业特色的目标管理体系
针对电力企业的特点，采用目标管理是一种比较合理的方法。
实施战略性目标管理是提高企业绩效的有效途径，通过企业管理目标的制定，将目标层层分解，最终落实到具体部门和岗位，人人各司其责、各负其责，避免了互相推诿现象，提高了企业的效率，增强了执行力。
随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进
行调整，这样才能及时引导员工个人行为向企业目标的转变，才能有助于实现企业战略、增强企业凝聚力。
3.2实施科学的绩效管理考核方法
供电企业人员可以分为管理人员、专业技术人员、领导干部、工人等几个层次，各个层次的工作目标和岗位要求不尽相同，因而完成工作所需的知识技能、责任和态度以及经验的程度和广度是有差别的，评价要素也各不相同。
绩效评价的方法可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。
对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。
对于基层员工采用关键事件法、目标管理
法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。
3.3加大企业文化对员工绩效管理的导向作用
优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。
文化是“道”，它贯穿企业发展始终又潜行于企业各个细节和制度中。
文化无形却又比有形之物更具有力量，是“理念制胜”时代企业的核心。
要加强企业激励导向，加强对领导的监督与约束，建立权利与义务对等的关系，强化民主建设，加强干部的世界观、人才观的教育，引导职工形成
正确的价值观等。
正如德鲁克所说：“组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。
20世纪，企业最有价值的资产是生产设备；21世纪，企业最有价值的资产是人。
管理是社会机构的器官，变乌合之众为组织，化人们努力为绩效。
在电力供需紧张形势基本缓解和国家节能减排工作力度不断加大的背景下，我国电力企业要不断地进行自我审视，强调开放的文化，形成一种管理的内力，完善和提升绩效管理加快整个行业的市场化进程。
——此位置可填写公司或团队名字——。