HR如何打破绩效考核大锅饭现象
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施人力资源管理中绩效考核是企业管理中的重要环节之一，它可以帮助企业评估员工的工作表现，激励员工发挥潜力，提高整体业绩。
在实际操作中，绩效考核常常面临各种问题，如评估标准不清晰、公平性不足、激励机制不合理等。
本文将从这些问题出发，探讨人力资源管理中的绩效考核问题，并提出相应的解决措施。
一、评估标准不清晰在进行绩效考核时，评估标准的不清晰常常导致评估结果不准确，从而影响员工的激励和发展。
针对这一问题，企业可以采取以下措施：1.明确目标和指标：企业应当明确员工的工作目标和评估指标，让员工清楚地了解自己的工作重点和所需表现。
评估标准也需要具体化，避免主观性评价的出现。
2.制定绩效标准：企业可以建立绩效评估标准，包括工作内容、工作量、质量要求、工作进度等，以便员工了解应该如何进行工作，以及如何衡量工作成果。
3.借鉴先进经验：参考同行业或同类型企业的先进经验，借鉴其绩效考核标准和方法，以提高评估标准的科学性和可操作性。
通过以上措施，可以帮助企业明确绩效考核的评估标准，提高评估的准确性和公正性，为员工的激励和发展提供更有力的支持。
二、公平性不足绩效考核的公平性是员工对评价制度最为关注的一个问题。
如果员工认为绩效考核缺乏公平性，就会损害他们的积极性和工作动力。
面对这个问题，企业可以采取以下措施：1.建立多元化评估机制：企业可以采用多元化的绩效评估机制，包括员工自评、主管评价、同事互评等，以便客观地评价员工的工作表现，减少主管个人偏见对评价结果的影响。
2.公开透明评估流程：企业应当公开绩效考核的评估流程和标准，让员工了解评价的程序和方式，保证评价过程的公开透明。
3.建立申诉机制：企业可以建立绩效考核的申诉机制，让员工对评价结果进行申诉，保证员工的权益不受损害。
通过以上措施，可以提高绩效考核的公平性，减少评价过程中的主管个人偏见和不公正因素，增强员工对评价制度的信任感和认可度。
三、激励机制不合理绩效考核的最终目的是为了激励员工，激发其工作积极性和创造性，但如果激励机制不合理，就会导致绩效考核的失去意义。
怎么理解绩效考核“大锅饭”
怎么理解绩效考核“大锅饭”绩效考核“大锅饭”是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。
究其产生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些领导为了平衡做好人，这样，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的人员共同受罚，实际上形成奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。
不管出于哪种原因，其共同的后果都是不能调动员工的积极性，从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥，企业的总体利益也会因此受损，考核不仅不能激励员工，反而产生了不易消除的负面作用。
要从根本上解决绩效考核“大锅饭”的问题，可以采取按照岗位职责结合工作完成情况来进行考核，不搞“一刀切”。
有差别才有激励，企业的每个成员都有自己的岗位职责，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能达到岗位职责的要求，或者没有很好地完成工作，考核时理所当然应该有所体现，而一旦他完成了自己的工作，即使本部门或本公司其他人员未能完成工作，该成员理应不受牵连。
与此同时，要在企业内部引入竞争机制。
我们的企业好比一个“团队”，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。
提到竞争，往往很自然地被人们理解为外部竞争，事实上，团队内部同样也需要竞争。
在团队内部引入竞争机制，有利于打破“大锅饭”。
如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股子热情努力工作，但时间一长，发现无论干多干少，干好干坏，结果都是一个样，每一个成员享受同样的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。
通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，并将绩效考核与人才培养结合起来，一方面，能够打破考核“大锅饭”的格局，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥成员的主动性、创造性；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的、剔除最弱的，从而实现人力资源结构的最优配置，激发出整个企业的最大潜能，保持企业长期的活力。
如何改善绩效考核执行结果不理想的情况？
如何改善绩效考核执行结果不理想的情况？绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理，但是很多公司管理结果都是不很理想。
即使有的公司请了管理咨询公司，设计了很好的绩效考核管理方案，但是实际执行效果仍然不能令人满意。
绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司执行力不强的原因，也有企业文化的原因，但是对绩效考核管理理解不透, 执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的，机械执行也是一个很重要的原因之一。
根据多年给客户做咨询的经验，HR可以从以下几方面着手，改善绩效考核：一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。
绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。
每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。
直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。
考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。
考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。
二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。
良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。
管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。
沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。
三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。
绩效考核流于形式的七大问题以及避免方法
绩效考核流于形式的七大问题以及避免方法绩效考核流于形式的七大问题以及避免方法第一，过分扩大绩效考核的作用绩效考核的主要目的是什么?有两点：一是调动大家的积极性，一是合理进行薪酬分配。
很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。
其实，如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。
第二，设置过高的绩效考核指标设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。
指标的设定，必须遵循一定的原则。
一般情况下，企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。
设置指标过高，不但起不到激励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。
第三，混淆绩效考核与绩效管理绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。
有很多的企业，搞不清楚何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。
绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。
绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原则。
对这两个概念的认识上的偏差，导致执行上的混乱。
第四，把考核结果用于员工评价不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。
对绩效的考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价。
企业中的很多“事”，有的可以用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。
譬如新拓展的业务领域，譬如推进管理的规范，这些工作就不能简单地用绩效进行评价，更不能用绩效来评价个人。
如果用绩效来评价个人，绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。
绩效考核是对“组织”行为的考核，而不是对“员工”行为的考核。
第五，把责任推给人力资源部门企业的绩效考核，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作，一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。
避免绩效考核负作用的条解决方案
避免绩效考核负作用的条解决方案绩效考核是管理者在公司管理过程中进行的一项非常重要的任务。
它可以帮助管理者更好地管理和控制员工的表现，保证工作的顺利进行。
但是，绩效考核也可能带来一些负面影响，特别是当试图用它来提高员工的竞争意识和动机时。
如果绩效考核不合理或不公正，会对员工心理造成很大负担，影响其工作效率和整个企业的运作。
因此，需要采取一系列有效的措施，避免绩效考核带来的负面影响。
1. 建立公正合理的考核制度建立公平、公正、合理的考核制度是避免绩效考核负面影响的基础。
在考核制度中，需要设计合适的考核指标、考核标准和考核方法，以确保员工表现的客观评估和公正评价。
管理者需要秉持公平的原则，贯彻公正的态度，尽最大努力保证考核过程的科学性和公正性。
2. 合理分配工作任务在安排员工工作任务时，应尽可能调配合理，不让某一个或某几个员工承担过多的工作。
这样可以避免员工由于工作量过大而感到被压迫、无从下手。
此外，管理者还需根据员工的综合素质、能力和经验合理分配工作任务，以使员工感到对自己来说具有挑战性和意义。
3. 提供充分的培训和支持在员工进行绩效考核时，管理者需要为员工提供必要的培训和支持，以使员工掌握相关知识和技能，并提高工作水平和能力。
培训和支持包括提供学习资料、举办培训课程、分配导师/教练等等。
通过培训和支持，员工将更有信心和能力胜任工作任务，避免因技能不足产生的错误和不必要的压力。
4. 环境氛围的改善管理者应该注意企业内部环境的氛围，以营造一个积极健康的工作环境。
这种环境氛围之所以重要，恰恰是因为它能够明显影响到员工的工作效率和工作情绪。
要想保证一个良好的工作氛围，需要从多个方面来考虑，比如在公司员工生活中优中选优、通过奖励等方式表彰员工的成绩，加强沟通，增强团队意识等等。
5. 建立有效的激励机制员工在工作中遇到的一些问题或者是进行绩效考核时表现不佳的主要原因之一是缺乏足够多的激励和奖励。
有效的激励机制能够大大提高员工的积极性和工作效率。
罗韶宇举措三：打破“大锅饭”,强化绩效考核
罗韶宇举措三：打破“大锅饭”，强化绩效考核罗韶宇深刻的认识到影响人力成本最大的因素即是工资总额。
工资总额不仅在人力成本中所占比重较大，实际上，煤矿业的其它人力成本项目多以工资总额为基数进行确定。
因此，有效控制人力成本的关键就是要有效的控制工资总额的增长。
罗韶宇说，2013年，东银能源从以下几个方面对下属煤矿进行人力成本控制。
首先，采取工效挂钩的形式进行严格控制，坚持在效益不断增长的前提下逐步提高职工人均收入，降低工资总额。
严格按定编、定员编制工资费用定额，在此基础上实行增人不增资，减人减工资政策。
其次，加强工资所含项目的优化，严格控制在工资外产生不合理的费用项目。
除能源集团明文规定的福利、奖金费用项目外，禁止自行增设单项奖、其他福利项目。
第三，加强下属煤矿内部工资分配管理制度，增强绩效工资考核力度。
下属煤矿在东银进行管理前，内部工资分配在很大程度上仍存在“大锅饭”思想，工资分配体制激励作用差。
开展减员降本后，帮助下属煤矿制定了有效的薪酬控制措施、签订了切合各矿实际情况的目标责任书、业绩合同，要求员工工资按科学合理的固浮比例进行工资切块考核，力争让绩效工资考核发挥最大的激励效用。
罗韶宇举措三：严格“三事控制”，做好成本动态管控2013年，罗韶宇所在东银能源严格按照人力资源年度预算及时进行日常工资、福利、社保等人力费用的事前、事中及事后控制，即“三事控制”工作。
事前控制，即东银能源在年前便及时安排下属煤矿单位进行下一年度人力资源费用预算工作，并报实业集团审批讨论，通过成本预测、决策来确定目标成本，然后下达该年度的年度计划及工资费用定额，各项费用按预算进行控制。
罗韶宇说，事中控制，即在预算审批通过后，东银能源总部便与下属煤矿及时、持续地将实际发生成本与控制标准进行比较，发生偏差时及时采取相应措施，把差异控制在预算允许的范围之内。
事后控制，即在季度、半年度和年度的各个阶段，东银能源总部都会对实际人力成本与目标成本进行比较分析，找出差距，明确节超原因。
绩效考核中存在的问题及解决的办法
绩效考核中存在的问题及解决的办法绩效考核是企业员工管理的有效方法，但目前存在许多问题，包括领导、制度和实施过程方面的问题。
这些问题严重影响了绩效考核的实施效果，使其无法达到预期目标。
解决这些问题需要让绩效考核思想深入员工心中，消除对绩效考核的错误和模糊认识。
同时，制定切实可行的考核标准，让价值评价体系成为价值创造和分配的中介，形成有效的人力资源管理机制。
以下是几点建议来有效落实绩效考核：1.让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。
考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。
2.进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。
考核标准的设定与如何评价必须明确，考核的流程也要合理，确保考核的客观性和公正性。
同时，要让绩效考核和员工的绩效改进相结合，缺乏对绩效考核系统的支持。
3.让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。
绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它应该是一种双向的交互过程，包含了考核者与被考核者的工作沟通。
通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。
借助纵向延伸的考评体系，在公司中形成的价值创造的传导和放大机制。
4.形成有效的人力资源管理机制。
操作过程控制不力，造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织。
因此，需要建立一套有效的绩效考核体系，确保绩效考核的作用得到有效发挥。
绩效考核应该是激发员工发展和促进公司成长的手段，而不是为了考核而考核。
如果考核只是用来控制员工，那么很可能会引起员工的惊讶、反感和对抗。
因此，企业主管需要提升现代经理人意识和素质能力，真正发挥牵引力，强化管理能力开发，这是企业不可忽视的重要主题。
许多企业在考核工作中遇到了难点，特别是一些高科技型企业的工程设计、科研开发、市场销售、售后服务和管理人员的工作。
大锅饭的措施
大锅饭的措施引言大锅饭是指一种在企事业单位中普遍存在的工资制度，即将所有员工的工资统一为一个固定的数额，无论个体的工作贡献和能力水平如何。
这种工资制度既存在一定的优势，也存在一些明显的问题。
为了促进组织的公平与效能，解决大锅饭给企业带来的种种问题，我们可以采取一系列措施。
措施一：绩效评估与奖励制度的建立为了解决大锅饭带来的懒散问题，可以建立绩效评估与奖励制度。
具体措施如下：1.设立明确的评估标准：制定明确的岗位职责和绩效指标，评估员工的工作表现和贡献度，建立起客观、公正、透明的绩效评估体系。
2.建立绩效奖励机制：根据绩效评估结果，为表现出色的员工提供额外的奖励，如年终奖金、晋升机会、培训机会等。
这样可以激励员工积极主动地提高自身的工作质量和效率。
3.定期评估与调整：对绩效评估体系进行定期评估和调整，确保其能够与企业的发展目标相契合，保持其科学、合理和有效。
通过建立绩效评估与奖励制度，可以激发员工的工作积极性和创造性，打破大锅饭的僵化，促进组织的发展。
措施二：职业发展规划与培训计划大锅饭制度下，员工可能缺乏进一步提升自己的机会和动力。
为了解决这一问题，可以考虑以下措施：1.制定职业发展规划：与员工进行个别沟通，了解他们的职业发展期望和目标，并制定符合员工能力和兴趣的职业发展规划。
这样可以为员工提供成长的空间和机会，让员工感受到自身价值的实现。
2.设立培训计划：根据员工的培训需求和岗位要求，制定个性化的培训计划。
通过培训，提升员工的工作能力和专业知识水平，增强他们的竞争力和创造力。
3.持续评估与反馈：定期评估员工的培训效果，及时给予反馈和指导，让员工不断提升自身的能力和素质，实现职业生涯的可持续发展。
通过职业发展规划和培训计划，可以为员工提供成长和发展的机会，从而使大锅饭制度下的员工能够不断提升自己，为组织的发展做出更大的贡献。
措施三：激励机制的优化大锅饭制度可能导致员工对工作失去激情，缺乏动力。
为了改变这种状况，可以考虑以下措施：1.引入差异化激励措施：除了基本工资外，可以考虑按照个体的贡献和能力水平给予额外的奖励和福利，如提供更好的福利待遇、灵活的工作安排、更多的休假时间等。
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虑），可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满 意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管 理者对员工绩效评估的客观性重视。
方法二就是通过 360 评估法。360 度评估法是通 过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、 下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自 的角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见
其次，对一般员工的考核。第一次考核，先通过 部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序； 第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员 工数可能比较多，取前 30％进入前 20％的评定池， 取后 30％进入后 20％的评定池，其余为中间 60％的 人员。
总之，绩效考核是为了达到目的而采用的一种管
致企业普遍存在绩效考核的“大锅饭”现象。近年来， 量化考核指标成为绩效管理的热点话题，但是，是不 是量化了考核指标，绩效考核的“大锅饭”现象就能 够化解呢？总结分析了绩效考核大锅饭现象严重的 原因所在，并提出了对应的解决方案。
采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核 中打分人的主观因素。
即通过设立完全量化的 KPI 考核，通过数据来进 行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观 影响。
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综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的 绩效水平。但是这一办法也存在一些缺点：有可能由 于个人的某些不合群的癖好导致偏差；有时会出现小 团体主义倾向。当然，360 度评估法是目前使用最为 广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核 客观性的一个有效办法。
举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只 需要关注事业部的业绩指标完成情况，对事业部内部 而言，有的管理者是“领袖管理风格”，个人魅力突 出，宝运莱
是“江湖义气管理”，几个核心骨干情投意合，内部 考核基本不做；有的管理者是“科学严谨管理”，进 一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追 踪，并且严格按照考核标准执行，结果自然不会出现 平均化现象。
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建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或 者是评分人员的主观因素造成的不公正现象。
方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结 果“平均化”在某些管理环境下，会极大伤害高绩效 者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业 会建立良好的“员工反馈机制”，一般每 6 个月一次 的员工满意度调查（委托第三方、匿名，排除员工顾
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业息息相关的事件上。
统一培训、建立管理对方法论和管理目标的共 识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。
通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作 用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为， 更配合企业人力资源管理部门的，从而确保绩效考核 和管理的落实。而有了员工的理解，就应该适时地拉
大多企业都存在绩效考核的“大锅饭”现象。如 何打破绩效考核的大锅饭现象？这个问题一直是人 力资源管理者的难题。职能部门的任务繁杂，大多是 事务性，没有明确的业务指标，业绩难以用数字来衡 量，这些特点导致绩效考核一直是企业管理者的头疼 问题。此外，由于大部分事项缺乏明确的标准要求， 在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严 重，也经常会出现推诿扯皮的现象。多方面的原因导
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这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行 评价决定的；第二次考核，评价主体为中高层管理者， 高层管理者的评价权重为 60％，中层管理者评价权重 为 40％。具体的评价程序是，取第一次考核中排在前 50％的人参加前 20％的评定，也就是对排在前 50％ 的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序， 评出前 20％的排名。同理，取后 50％的人参加后 20％ 的评定。其余的就是中间 60％的人员。
当然，需要注意的是在设立量化 KPI 指标的时候 要考虑到避免员工投机取巧的情况。比如英国电信过
去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。后来停 止这样做，因为发现，管理者如果发现数据不理想， 就会让接线员将电话设为占线停止服务。一家较大的 银行过去常常评估顾客能在 60 秒内得到解决的百分 比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问 题还没能顺利解决，接线员会在第 59 秒时挂断电话。 这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。它会使 员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企
开差距，让“能者”和“多劳者”得到更高的评价， 进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。
当然，这个做法还需要解决一个问题：就是正态 分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影 响？如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的 其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。
建立针对管理者的双向监督机制。
必要的时候可以通过二次考核，确保绩效考评区
分出差别。
二次考核，顾名思义就是考核两次。我们把针对 个人的考核分成两个层次：中层管理者和一般员工， 并使最终的考核结果服从正态分布.
首先，对中层管理者的考核。第一次考核，先各 自由其下属（即部门员工）进行第一次评价打分，按 照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，
的“苟安”，但却是一种管理倒退。30 年前，中国就 是因为打破了“大锅饭”的经济格局，才有了今天世 界第二的瞩目成就。所以，我们必须杜绝“绩效大锅 饭”思维，必须体现“能者多劳、多劳多得”和“奖 勤罚懒”的管理原则。否则就会前功尽弃、功亏一篑!
拉大绩效奖金差距，树立优秀干部榜样。这样才能激 励到位，才能培养干部责任感和荣誉感，才能让优秀 人才脱颖而出。
绩效考核是众多企业和组织规范化进程中的必 然选择，方向是绝对没错的。绩效问题也是绩效管理 中的必然，不存在对错。错的是企业由此而产生的“绩 效大锅饭”思维。这种思维，或许会换来管理上暂时
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理手段，必须是“要什么就考什么”。但是现在，发 展方向没有错，考核手段、方法也没有错，肯定就是 执行出了问题，是好多制度根本无人彻底执行。所以， 离“管理规范化、职业化”的目标还差距甚远。这些 问题，可以通过“绩效奖分制”解决，即：绩效 60 分奖 10 分，70 分奖 20 分，80 分奖 30 分，90 分奖 50 分，100 分的直接就加奖 100 分，每一分对应多少 钱，拿得到是你的本事，拿不到就是干部无能，直接