电大行管本科毕业论文：企业绩效管理存在的问题及对策

中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育行政管理专业毕业论文
企业绩效管理存在的问题及对策
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学校：河南广播电视大学
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内容提要
在当今社会环境下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。

本文从我国绩效管理的环境入手，分析了我国绩效管理中束缚人们思想的问题和绩效管理中存在问题，提出解决这些问题的对策。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效是一个企业管理水平优劣的反映，有效的绩效管理更是企业经营管理中不可分割的组成部分。

而本文主要针对现状中的不足先分析了我国企业绩效管理中存在的问题，接着指出问题的对策以及如何建立适合企业自身的绩效管理系统。

【关键词】绩效管理绩效沟通绩效考核问题对策
目录
一、企业绩效管理中存在问题
（一）认识不清——将绩效管理等同于绩效考核 (4)
（二）片面追求——绩效指标设定缺乏科学性 (4)
（三）重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通 (4)
（四）有始无终——绩效结果无反馈 (4)
（五）运用不当——绩效管理等同奖惩制度 (5)
二、企业绩效管理问题解决对策
（一）、理清绩效管理和绩效考核 (5)
（二）设定绩效指标的要点 (5)
（三）应该怎样进行绩效实施沟通 (6)
（四）进行有效的绩效反馈应注意的问题 (7)
（五）除将绩效考核结果用于奖金分配及人员调配外，还应重点应用于的其他方面 (8)
三、参考文献 (8)
企业绩效管理存在的问题及对策
引言：绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。

如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。

但是，在具体实践中，却存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。

下面我们就绩效管理中存在的问题及解决方法进行
正文
一、企业绩效管理中存在问题
（一）、认识不清——将绩效管理等同于绩效考核
在企业绩效管理中，极易混淆一对最为基本的概念：绩效管理与绩效考核。

认为绩效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考评打分、人员排序、评选先进这样一些艰难的抉择，殊不知以上仅仅停留于绩效考核的环节，而非绩效管理。

绩效管理是一个循环系统，始于绩效计划，历经绩效实施、绩效面谈，而绩效反馈面谈又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念———完善无止境。

（二）、片面追求——绩效指标设定缺乏科学性
1、选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理特别是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。

在实践中，很多企业在设定绩效指标时常犯以下两个错误：
（1）片面追求指标量化。

绩效衡量的指标最好要可量化，从而避免评估者的主观偏差。

然而，在实践过程中，企业的管理者们往往容易从一个极端走向另一个极端，期望能通过某种方式将所有绩效表现都用数量化的指标进行衡量。

其实，试图将所有事物都用数字来衡量既不可能，也没必要。

管理既是科学，也是艺术，一切皆要可衡量的想法只是一种不切实际的理想化想法。

在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，只要保证这些描述性通过某种途径可以进行验证就可以了。

（2）片面追求指标的全面性。

一些企业希望考核面面俱到，德能勤绩，一项不落。

然而，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，影响对员工行为的引导作用。

对于企业来说，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度、分散管理人员注意力。

作为绩效管理，应该注意将绩效指标与绩效计划相结合，主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向。

（三）、重结果轻过程——缺乏绩效实施沟通
绩效实施沟通指管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。

这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。

现实中，大多数企业都没有进行这项工作，究其主要原因就在于在完成绩效计划后，绝大多数人将主要注意力放在了绩效结果上，而对结果的产生过程没有足够的重视。

现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改进。

就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效计划的落实，在工作过程中切实执行，并根据（市场、经营）变化及时调整，是绩效管理的主要价值所在。

这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。

这项工作体现在绩效管理的操作上就是除了根据绩效计划进行绩效考核（面谈）外，还必须进行持续的绩效实施沟通。

（四）、有始无终——绩效结果无反馈
大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。

管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。

评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。

而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。

可见，结果反馈是非常重要的一环。

（五）、运用不当——绩效管理等同奖惩制度
大多数企业都有意无意地把绩效考核结果与奖惩划上等号，根据考核结果决定资金分配，淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。

这样做当然不无道理，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。

武断地把绩效等同奖惩是很多企业绩效管理中存在的常见问题。

二、企业绩效管理问题解决对策
（一）、理清绩效管理和绩效考核
绩效管理也是一个动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。

通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力即会获得何种结果和收获。

然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。

员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等都将制约绩效目标的达成。

从企业的角度，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清楚组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮助员工实现既定目标。

管理者的角色不是在制定目标后当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。

绩效评估和绩效激励工作完成不是绩效管理周期的终点。

为了未来绩效的达成和提高，管理者还应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。

把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。

这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。

（二）、设定绩效指标的要点
1、绩效指标的设定应从企业的战略目标出发，对平衡记分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）的财务、客户、内部流程、学习与成长的每一个构面开发关键成功因素，继而确定公司级关键绩效指标（key performance indicators，简称KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。

一般来说，一个岗位的KPI以三至五为宜。

2、关键绩效指标的设计原则。

设计关键绩效指标必须遵循SMART原则，这五个字母分别代表一个具体的含义：S代表具体(Specific)，指绩效指标必须是具体和明确的，指标设计应当细化到具体内容，符合企业和团队主导绩效目标，保证明确的导向性；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

（三）、应该怎么进行绩效实施沟通。