ERP实施成功关键因素的案例分析研究
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企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析案例及分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。
在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
对企业成功实施ERP的关键因素的研究
纂 馨 薰 ｝ 鬃 ｝ ｝ 妙 ｝ 撇 粼 鬓 薰对 企 业成 功实施 砂 黝关键 因素 的研 究
〔 RP
〔 要I 本 是 对 个 业 功 施ERP的 例 部 企 施ERP 不 功 案 进 大 摘 文 在 多 企 成 实 案 和 分 业实 成 的 例 行了 量
调研的基础上， 通过仔细的分析研究， 发现成功实施 ERP 的企业的一些共性， 概括出实施 ERP 不成功的 企业的主要原因， 并做了正反两方面的对比， 从而找到企业成功实施 ERP 的几个关健因素。
[关键词」 一 手 选 、 入 管 、 务 程 ERP、把 、 型 投 、 理 业 流
念被炒作得火热， 作为规模大， ERP 与管理捆绑紧密的信息系统， 实施 风险很大， 其失败之多已让不少企业视之为“ 鸡肋”甚至拒之门外。 ， 但 是随着我国企业信息化程度的提高和管理软硬见的提高，成功实施 ERP 的企业也逐渐多了起来， 并且从中获益菲浅， 使企业的核心竞争 力得到很大提高， 在各自的行业处于领跑地位。 很多没有实施 ERP 的 企业的领导者都看到了这个现象， 可是由于ERP 实施的成功率太低， 使他们陷人了进退两难的境地， 正如有些人说的那样: “ ERP 找死， 上 不上 ERP 等死” 。企业怎样才能成功实施 ERP? 或者说企业成功实施 ERP 的关键到底是什么? 成为广大企业领导者感到非常头痛的问题。 1、 对企业成功实施 ERP 的案例分析及发现 对 116 个企业成功实施 ERP 的案例做了认真分析和研究， 其中 包括:奥斯坦， 首家成功实施 ERP 的家纺布艺企业的案例;湖南汽车 内装饰有限公司成功实施 ERP 的案例; 北京巴格马机械有限公司成 功实施 ERP 的案例; 上海富冶钢结构制造有限公司成功实施 ERP 的 案例; 内蒙古塞飞亚集团公司成功实施 ERP 的案例; 圣泉集团成功实 施ERP 的案例;上海广电金星电子成功实施 ERP 的案例;淮北矿业集 团机械总厂成功实施 ERP 的案例等等。所涵盖的行业有:纺织业、 制 造业、 养殖业、 饮食业、 电子行业 、 行业等多个行业。经过分析、 IT 研究 和对比发现这些成功实施 ERP 的企业主要有如下几个方面做得比较好: (1)企业的管理思想比较先进， 业务流程比较科学合理。在调查 的这些成功实施 ERP 的企业中，主要集中在机械制造业、化工业、 IT 行业、 纺织业、 电子行业、 餐饮业， 这些企业的管理思想都比较先进， 业 务流程也比 较科学规范。很多企业都是合资企业， 吸收了国外先进的 企业管理和运营方法。 象北京巴马格机械有限公司就是德国苏拉集团 在中国的合资控股子公司，它吸收了德国先进的企业管理运营模式。 还有不少企业在管理上是处于国内领先的地位， 象圣泉集团， 上海广 电金星电子有限公司等。 有些在管理运营上有问题的企业是在成功进 行了企业再造后， 具备了比 较科学的 管理运营模式之后成功实施ERP 的。 (2) 实施 ERP 的过程中， 企业的“ 一把手” 都给与强有力的支持。 这些企业在实施 ERP 的过程中，它们的一把手都积极的参与到 ERP 实施的过程中， 从项目的咨询到动员再到实施的全过程都是全身心的 投人。在遇到了来 自 各个方面的阻力时， 一把手们都会非常坚决地支 持ERP 的实施， 成功的度过一个个难关。 有些员工对于改变原有的工 作方式和实施规范的操作流程也感到不适应， 因此产生畏难和抵触情 绪。老总对此明确表态:“ 企业信息化需要的不仅仅是产品， 更重要的 是一种人的观念上的转变。 有想法可以， 可以给每个人一段时间去想、 去体验。 想通了接着干， 想不通就换岗。 的确， ” 作为一个系统的管理工 程， 要想实施好 ERP， 一定要充分发挥“ 一把手” 的作用， 对于实施中的 阻力， 一定要通过一把手强制推行才能进行下去。 (3)ERP 软件选型合理。这些企业的规模不同， 行业不同， 现有 的基础也不同， 它们在市场上的定位也不同， 所选择的ERP 软件也不 同， 即使是同一行业的在具体实施的时候也是不同的， 它们的管理者 都通过仔细咨询找到了适合 自己企业的 ERP 软件。比如塞飞亚集团 是一个“ 公司十 农场+农户” 产业链较长的农业产业化龙头企业 ， 管理模 式已经自 成一体， 管理思想清晰、 成熟。 因此， 在选择软件提供商时， 集 团带着许多具体的问题， 详细考察了在制造业特别是与自身生产特点 相似的ERP 软件的整体实施及应用情况， 并在咨询专家的帮助下， 在 选择 ERI〕 软件供应商时制定了以下 8 项标准 : 本土化原则 、覆盖业 务广原则 、 可扩充的ERP 系统 、 系统可充分定义 、 系统易于维护 、 开 发工具 、 售后服务与支持 、 软件商的信誉和稳定性 。 基于上述背景和 原则， 经过对国内外数家ERP 软件提供商的考察、 分析和比较， 内蒙
〔 RP
〔 要I 本 是 对 个 业 功 施ERP的 例 部 企 施ERP 不 功 案 进 大 摘 文 在 多 企 成 实 案 和 分 业实 成 的 例 行了 量
调研的基础上， 通过仔细的分析研究， 发现成功实施 ERP 的企业的一些共性， 概括出实施 ERP 不成功的 企业的主要原因， 并做了正反两方面的对比， 从而找到企业成功实施 ERP 的几个关健因素。
[关键词」 一 手 选 、 入 管 、 务 程 ERP、把 、 型 投 、 理 业 流
念被炒作得火热， 作为规模大， ERP 与管理捆绑紧密的信息系统， 实施 风险很大， 其失败之多已让不少企业视之为“ 鸡肋”甚至拒之门外。 ， 但 是随着我国企业信息化程度的提高和管理软硬见的提高，成功实施 ERP 的企业也逐渐多了起来， 并且从中获益菲浅， 使企业的核心竞争 力得到很大提高， 在各自的行业处于领跑地位。 很多没有实施 ERP 的 企业的领导者都看到了这个现象， 可是由于ERP 实施的成功率太低， 使他们陷人了进退两难的境地， 正如有些人说的那样: “ ERP 找死， 上 不上 ERP 等死” 。企业怎样才能成功实施 ERP? 或者说企业成功实施 ERP 的关键到底是什么? 成为广大企业领导者感到非常头痛的问题。 1、 对企业成功实施 ERP 的案例分析及发现 对 116 个企业成功实施 ERP 的案例做了认真分析和研究， 其中 包括:奥斯坦， 首家成功实施 ERP 的家纺布艺企业的案例;湖南汽车 内装饰有限公司成功实施 ERP 的案例; 北京巴格马机械有限公司成 功实施 ERP 的案例; 上海富冶钢结构制造有限公司成功实施 ERP 的 案例; 内蒙古塞飞亚集团公司成功实施 ERP 的案例; 圣泉集团成功实 施ERP 的案例;上海广电金星电子成功实施 ERP 的案例;淮北矿业集 团机械总厂成功实施 ERP 的案例等等。所涵盖的行业有:纺织业、 制 造业、 养殖业、 饮食业、 电子行业 、 行业等多个行业。经过分析、 IT 研究 和对比发现这些成功实施 ERP 的企业主要有如下几个方面做得比较好: (1)企业的管理思想比较先进， 业务流程比较科学合理。在调查 的这些成功实施 ERP 的企业中，主要集中在机械制造业、化工业、 IT 行业、 纺织业、 电子行业、 餐饮业， 这些企业的管理思想都比较先进， 业 务流程也比 较科学规范。很多企业都是合资企业， 吸收了国外先进的 企业管理和运营方法。 象北京巴马格机械有限公司就是德国苏拉集团 在中国的合资控股子公司，它吸收了德国先进的企业管理运营模式。 还有不少企业在管理上是处于国内领先的地位， 象圣泉集团， 上海广 电金星电子有限公司等。 有些在管理运营上有问题的企业是在成功进 行了企业再造后， 具备了比 较科学的 管理运营模式之后成功实施ERP 的。 (2) 实施 ERP 的过程中， 企业的“ 一把手” 都给与强有力的支持。 这些企业在实施 ERP 的过程中，它们的一把手都积极的参与到 ERP 实施的过程中， 从项目的咨询到动员再到实施的全过程都是全身心的 投人。在遇到了来 自 各个方面的阻力时， 一把手们都会非常坚决地支 持ERP 的实施， 成功的度过一个个难关。 有些员工对于改变原有的工 作方式和实施规范的操作流程也感到不适应， 因此产生畏难和抵触情 绪。老总对此明确表态:“ 企业信息化需要的不仅仅是产品， 更重要的 是一种人的观念上的转变。 有想法可以， 可以给每个人一段时间去想、 去体验。 想通了接着干， 想不通就换岗。 的确， ” 作为一个系统的管理工 程， 要想实施好 ERP， 一定要充分发挥“ 一把手” 的作用， 对于实施中的 阻力， 一定要通过一把手强制推行才能进行下去。 (3)ERP 软件选型合理。这些企业的规模不同， 行业不同， 现有 的基础也不同， 它们在市场上的定位也不同， 所选择的ERP 软件也不 同， 即使是同一行业的在具体实施的时候也是不同的， 它们的管理者 都通过仔细咨询找到了适合 自己企业的 ERP 软件。比如塞飞亚集团 是一个“ 公司十 农场+农户” 产业链较长的农业产业化龙头企业 ， 管理模 式已经自 成一体， 管理思想清晰、 成熟。 因此， 在选择软件提供商时， 集 团带着许多具体的问题， 详细考察了在制造业特别是与自身生产特点 相似的ERP 软件的整体实施及应用情况， 并在咨询专家的帮助下， 在 选择 ERI〕 软件供应商时制定了以下 8 项标准 : 本土化原则 、覆盖业 务广原则 、 可扩充的ERP 系统 、 系统可充分定义 、 系统易于维护 、 开 发工具 、 售后服务与支持 、 软件商的信誉和稳定性 。 基于上述背景和 原则， 经过对国内外数家ERP 软件提供商的考察、 分析和比较， 内蒙
伟星股份ERP实施的关键成功因素分析
Ｈ Ｉ Ｓ出现故 障后能够及时对其排查 和解决 。 从我院 日常故障解决
新 制订 的应 急 方 案 为 我 院 信 息 系 统 的 正 常运 转 提 供 了 三 级 故 障 ：响 应 级 别 最 低 。其 故 障 导 致 客 户 端 不 能 正 常 工 经 验 来 看 。 作． 影 响 范 围单 一 。三 级 故 障 包 括 ： 科室客户端故障 、 单 一 病 人 数 保 证 ． 以往 医 院 系统 出 故 障 后 之 所 以没 能 及 时 解 决 ， 问 题 在 于 发 据错误 、 客户端外设故障 、 违 反操 作 流 程 所 导 致 的错 误 。
程， 彭武 良
（ 沈阳理工大学 经济管理学院， 沈阳 １ １ ０ １ ５ ９ ）
［ 摘 要】 在 中国企业进行转型升级的大背景下， 通过 实施 Ｅ Ｒ ． Ｐ实现企业管理信息化无疑 是实现企业转型升级 的一种有效手
段， 而有 效提 高 Ｅ Ｒ Ｐ 实施 的 成功 率 是行 业 普 遍 关 注的 一 个 问题 。 本 文通 过 案 例 分析 的 方 法 ， 并 结合 伟 星股 份 的 Ｅ ＲＰ项 目， 对
作， 影 响范围涵盖部分区域 ， 部 分 子 系统 还 可 以正 常工 作 。 二 级 ４ 总
故障包括 ： 部 分 Ｗｅ ｂ服 务 器 宕 机 、 子系统表错 误 、 部 分 汇 聚 层 交
换机故障。
一
套 完 整 详 细 实 用 性 强 的管 理 系 统 应 急 方 案 可 以保 证 医 院
换机 光纤 损坏 。
程 师 准 确 判 断故 障 点 。 如故 障 解 决 时 间过 长 ， 故 障科 室需 要 启 动
结
二级 故 障 ： 响应级别其次 ， 其 故 障 导 致 局 部 科 室 不 能 正 常 工 手 工 工 作 模 式 。三 级 故 障 由信 息科 领 导 带 领 工 程 师 及 时解 决 。
企业ERP实施成功关键因素初探
现代化 的企业制度 ； 强化企业基础管理工作 ； 制定切 实可行 的 Ｅ Ｒ Ｐ项 目 目标 ； 员工理解和 支持 Ｅ Ｒ Ｐ项 目的 实施 ； 建立 项 目管理体 系和运作
【 关键词 】 Ｅ Ｒ Ｐ ； 实施 ； 关键 因素
Ｅ Ｒ Ｐ （ Ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｐ ｌ ａ ｎ ｎ ｉ ｎ ｇ企业 资源 计划 ） 是 在 ＭＲ Ｐ ｌ Ｉ 作 为一种 新 的管理 手段 ， Ｅ Ｒ Ｐ的 使 用 由于 各 企业 的情 况 不 一 ， （ 制造 资源 计划 ） 基础 上 发 展形 成 的 ， 继承 了 Ｍ Ｒ ＰⅡ中 物流 与 资 金 而且 很复 杂 ， 它 在西 方世 界 的成功 ， 得 益于 欧美 管理 的标准 化 ， 从 而 流的 信息 集成 的思 想 ， 进 一 步形 成 以 财务 为 核 心 ， 物流 、 信息流、 资 可 以使用 大体 标准 的流 程对 企 业 进 行管 理 ， 但是在中国， 特 别 是 制 实施 Ｅ Ｒ Ｐ失 败 的企 业 为 数 不 少 。那 么 是 什 么 金流三流并行的企业信息管理系统。上世纪 ８ ０年代我国企业开始 造业 为主 的企 业中 ， 实施 Ｅ Ｒ Ｐ以来 ， 有 成功 也有失 败 。为使 Ｅ Ｒ Ｐ发挥 它 的全部 贡献 ， 我 原 因导致 的失 败呢 ？从大 的 方面看 可 以归 结为 以下 几点 ： 们必 须探 究 企业成 功实 施 Ｅ Ｒ Ｐ的因素 。 （ １ ） 企业 原有 的信 息化 建设 水 平较 低 。企 业 管 理 混乱 ， 没 有 固 什么 是 Ｅ Ｒ Ｐ 定 的流程 。 比如岗 位设 置不 科学 ， 部 门职能 不清 ， 没有 规章 制 度 ， 没 Ｅ Ｒ Ｐ是 ２ Ｏ世纪 ９ ０年代 以来逐 渐 成 熟 起来 的 一 套 现代 企 业 管 有管 理标 准等 ； 许多 系统 只 收集 与 企 业 内部 相 关 的信 息 ， 而 对 外 部 理思 想 。其基 本思 想是 采用 计算 机 对 企业 所 有 资 源进 行 整 合集 成 信息 特别 是对 互联 网信 息的有 效搜 索 、 整理 、 开发 和利 用 的手 段 、 方 管理 ， 包括整个企业的采购、 库存、 生产、 销售、 财务等全部企业行 法和 技术 还存 在很 多不 足之处 ； 对 于企 业业 务流 程 的重组在 思 想 上 为， 以使企 业 的各种 资源 都按计 划合 理调 配 ， 以达到 减少 浪费 ， 提 高 和认 识上 还有 一定 差距 。这种 情况 下 ， 要实施 Ｅ Ｒ Ｐ肯 定不 会成 功 。 企业 运行 效率 的 目的 。简 单 的说 ， Ｅ Ｒ Ｐ就是将 企业 的 三大流 一一物 （ ２ ） 员工 素质 整 体 水 平 比 较低 。文 化素 质 水 平 低 。 生产 制 造 流、 资金流 、 信 息流进 行 全面一 体化 管理 的管理 信 息系统 。 型企业 中 专学 历以 上 的 员 工可 能 只 占 ６ ０ ％， 大 专 以上 的 大 概 只有 二、 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ现状分 析 ４ ０ ％， 相 当一 部 分员工 还只 是小 学 、 初 中水 平 。但 是 Ｅ Ｒ Ｐ很 多 环节 如果连 最基 本 的 计算 机 常 识 都不 懂 ， 连 基 本 的 录入 目前我 国不 能 真正 充 分利 用 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 功 能 的企 业 很 多。Ｅ Ｒ Ｐ 是计算 机管 理 ， 给企业来 来的好处 是巨大 的。但是 凡事都有 两面 性。Ｅ Ｒ Ｐ也如 同一 都 不会 ， 就 没法 实施 管理信 息化 。 把双 刃剑一样 ， 企业 把握好 了分寸 ， 就 能更 加强 大 ， 把 握不 好 ， 只会 适 （ ３ ） 自身 的管理 问题 。 管理 问题 是个 历 史 问题 ， 也 是 个 热 门话 得其反 。如企业 界流 传 的一 句名 言 一样 ： 企业上了 Ｅ Ｒ Ｐ是死 ， 不 上 题 。一些企业无论在计划经济 时期或是由计划经济 向市场经济转 Ｅ Ｒ Ｐ就是等死 。尽管 Ｅ Ｒ Ｐ有 诸多 的 好处 ， 但 是 就 国 内的 企业 而 言 ， 型 的过 渡 时期 ， 管理总 是 跟 不上 市 场 的发 展 。重 数 字 轻市 场 ， 重效 失败的成功 的都 有。下面分析一下 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ成 功和失败的 益 轻管 理 ， 重 数量 轻质 量 。 企业 的发展 目标 不 明确 ； 管理 中还 存在 很 原因。 大 的不 规范 性和 主观 随意 性 ； 管 理 的层次 、 对象 和水 平较 低 。 １ 、 企 业运 用 Ｅ Ｒ Ｐ成 功的原 因 （ ４ ） 对Ｅ Ｒ Ｐ认 识不够 深 刻 。企 业 对 自身 和 Ｅ Ｒ Ｐ系 统 的 深入 了 企 业管 理说 得通 俗一点 就是 ， 通过 计划 ， 组织， 控制， 领导 ， 指挥 解 和正 确认 识 ， 是Ｅ Ｒ Ｐ系统 实施 成 败 的 关 键 。认 识 不 客 观 、 不 科 为求企 业生 存而 做的 战略 战 术规 划 。Ｅ Ｒ Ｐ代 表 一 类 企业 管 理 软件 学、 不准确、 不到位 ， 就会在 Ｅ Ｒ Ｐ的实施中出现失误 ， 最后的成功也 系统 。Ｅ Ｒ Ｐ的运 用在 一 定程 度上 改 善 了企 业 的 管理 状 况 。我们 对 无 法保 证。 为什 么如此 “ 先进 的 管理 思 想在 国 内却 常 常 遭遇 滑 铁 西 安市 德隆 电子 有限公 司 Ｅ Ｒ Ｐ项 目实施 为 例进 行 了分 析 。得 出 了 卢 呢？ 很大部 分原 因是 因 为对 Ｅ Ｒ Ｐ认识 不够 深刻 。 个 企 业实 施 Ｅ Ｒ Ｐ 成 功的 原因 大致可 以 归为 以下 ： ‘ 三、 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ系统 的成 功 因素 （ １ ） 充分认识 Ｅ Ｒ Ｐ 项目。Ｅ Ｒ Ｐ代表了一类企业管理软件系统 ， 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ 系 统 的 目的 是 为 了 提 高 自身 的 竞 争 力 ， 也 就 是 这种 系 统能够 让企 业管 理者 很快 掌 握 自 身企 业 的 内外 部 状 况和 信 说 通过该 系统 为企 业进 行资 源整 合 、 节 约成 本和 提 高效率 。Ｅ Ｒ Ｐ系 息， 并有 效进 行事 前计划 、 事 中控制 和事 后的 积极 反馈 ， 合理 使 用该 统在 企业 应用 中的 成功 和失 败主 要取 决于 以下 因素 ： 系统 还 能够 把人 、 财、 物、 供、 产、 销 进 行有 效结 合 ， 这 既 实现 了全 面 １ 、 建立一 个现 代化 的企 业制度 受控 、 实 时反馈 等 ， 还提 高了企 业 的生产 效率 ， 从而 也实 现了 企业 的 企业 有无 长远 的发 展战 略 ， 能 否从 企业 发展 战略 高度 来研 究 和 精细 化 管理 ， 面对市 场 的变化 反应 也更 加敏 捷。 审视 Ｅ Ｒ Ｐ的 原理和 作 用 以及推广 应 用 Ｅ Ｒ Ｐ的目的 和意 义 。只有 清 （ ２ ） 企业 实施 Ｅ Ｒ Ｐ要有 系统 的 计划 。就 当 前而 言 Ｅ Ｒ Ｐ已经 是 楚 了这些 ， 企业 才 能科学 地做 出是 否应 用 Ｅ Ｒ Ｐ的决策 。 大势 所趋 ， 然而 ， 我们 还不 能忽 视 Ｅ Ｒ Ｐ是一 项 风险 和 成本 比 较高 的 ２、 强化企 业基础 管理 工作 投资 ， 它 的潜在 优势 要得 到 很好 地发 挥 需 要多 种 因 素 的配 合 ， 任 何 包 括 各种规 章 制度 是 否 完 善 ， 政 令 是 否 畅 通 并 可切 实贯 彻执 种 因素存 在 问题都 会 影响到 企业 的发展 并给 其造 成损 失 。因 此 ， 行， 数 据是 否可 靠 ， 文 件档 案 是 否 齐 全等 。应 该 从 本质 上 认 识 Ｅ Ｒ Ｐ 企业 在使 用 Ｅ Ｒ Ｐ时要有 系统 的计 划来进 行 指导 。 项 目是 一个 企业 管理 系统 工程 ， 而 不仅 仅视其 为企 业 管理 信息 系统 （ ３ ） 人员 素质 的 高低 很重 要 。在 各 行 各业 中人 的 因 素 都 特 别 工程 或企业 信 息化建 设工 程 。 重要 ， 作 为 企业 也不 例 外 。在 Ｅ Ｒ Ｐ系统 的 使 用过 程 中所 包 含 的 人 ３ 、 制 定切 实可行 的 Ｅ ＲＰ项 目 目标 的因素 有企 业领 导 的积 极 支 持 和 参 与 ， 职 工 的 接 受 能 力 和 配 合 程 这个目标应该是量化的 ， 如资金周转率、 市场占有率、 利润、 股 度， 职工 的 素质 高低 以及实 施顾 问的 专业水 平等 。 东权益提高多少百分点 ， 成本下降多少 ， 对市场的响应速度提 高多 （ ４ ） 选择 的 Ｅ Ｒ Ｐ系统 软件 适合企 业 的发展 。对 企业 而 言 ， 要能 少 等。 够选 好适 合 自身 的 Ｅ Ｒ Ｐ软 件 供 应 商 特别 重 要 。由 于 目 前 市 场 中 ４ 、 员工理 解和 支持 Ｅ Ｒ Ｐ项 目的 实施 Ｅ Ｒ Ｐ系统 软件 品种 特别 多 ， 所以选 择一 个适 合自 己企业 发展 特点 的 员工 能否 系统 地 接受 Ｅ Ｒ Ｐ等 现代 企 业管 理思 想 、 方法 、 信 息 技 Ｅ Ｒ Ｐ系统软 件就 是企业 实施 成功 的关键 因 素之 一 ， 术和 项 目实施 的培 训ｌ 教育 ， 特别是 企业 主 要领导 和相 关因素 初探
ERP案例分析
采叏送出去和请迕来的培训方式；
根据丌同的对象实施丌同的培训内容。
5)必须建立一支企业自己的技术服务队伍
对多个企业都完全适用的商品化软件是丌存在的，同时用户化修改是必然的、长期的， 企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍，以迕行用户化修改、系统维护及系 统完善工作。
案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
系统调整阶段
运行和持续支持 阶段
ERP系统正式开始了运行。对ERP系统的投资工作迕行度量 和评估。ASAP法的Implementation Assistant工具提供了 常见问题的问答。
ERP系统运行效果
总部管理
1
匙域营运
2
决策支持
3
人力资源
4
总部的功能现在大 约有60%以上的资 源运用在管理辅导 上。总部开始对各 个业务地区做商品 优化、管理培训、 费用控管以及营销 上的支援与建议。 总部的功能更加侧 重于提升各地区的 战斗力。 。
TEXT
ADD CONTENTS
案例一：宝岛眼镜有限公司实施ERP系统案例分析
案例事：中鼎集团实施利玛ERP案例分析
案例三：吉林省长昡市广达汽配厂ERP失贤案例分析 案例四：河南许继集团ERP失贤案例分析 案例五：百年老庖同济埻制药ERP案例分析 案例六：联想ERP案例分析 案例七：杭州祐康集团应用ERP案例分析
经营模式及其问题
1
中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属 流程行业的特点，后期加工、转配又属二离散行业的特点。 中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，觃栺复杂， 属典型的多品种，小批量生产类型。 中鼎公司的生产能力丌仁叐设备能力的制约，迓叐到自制模具能 力的制约，使得订单能力実核十分困难，成为订单执行的关键瓶 颈问题。 中鼎公司的组织结构是亊业部的管理模式，下设8个产品亊业 部和4个车间（五金、炼胶、预成型、模具）。
伟星股份ERP实施的关键成功因素分析
文 献 ［1］提 出 ，在 ERP 实 施 过 程 中 有 14 类 关 键 成 功 因 素 ，
统实施成功率不高的状况， 结合具体案例分析 在 劳 动 密 集 型 民 即：业务流程 ／ 软件定制、ERP 供 应 商 选 择 、项 目 团 队 、项 目 管 理 ／
营企业中实施 ERP 的关键成功因素。
在此期间工作人员必须详细记录排查记录。 信息科组织工程师 新方案对故障分级分类有各级和各部门领导参与，有针对性地对
排除故障，根据卫生 部 关 于 医 院 挂 号 等 候 时 间 不 超 过 10 分 钟 的 故障分析迅速拿出解决方案。同时新方案还避免了软硬件工程师
要 求 ，如 果 10 分 钟 后 仍 不 能 解 决 故 障 ，信 息 科 主 管 领 导 向 主 管 在全局故障中对某一单点故障浪费时间过多，延误故障源头问题
取药或是作相应的检查， 收费处根据病人排队情况向院长申请
主要参考文献
启动单机版收费系统。 一小时后问题仍不能解决，医务科申请院
长病房启动手工流程。 二级故障需通知局部故障科室主管领导， ［1］鲜荣华．刘雄，郭文虎，等．医院信息化建设必须重视人的作用［J］．中华
由院主管领导带领故障科室领导以及信息科领导分析解决故 障。 故障科室人员向信息科工程师描述故障前后情况，信息科工
作，影响范围单一。 三级故障包括：科室客户端故障、单一病人数 保证，以往医院系统出故障后之所以没能及时解决，问题在于发
据错误、客户端外设故障、违反操作流程所导致的错误。
现问题后只是单点地分析和解决故障，没有故障分类定级文档和
3 故障解决方案
故障文档可查，浪费了大量的人力和时间，错失了解决故障的关
信息科主任与工程师首先定义故障级别，确定响应机制。 一 键时机。 应用新的应急方案后效果大不一样，新方案有了对不同
统实施成功率不高的状况， 结合具体案例分析 在 劳 动 密 集 型 民 即：业务流程 ／ 软件定制、ERP 供 应 商 选 择 、项 目 团 队 、项 目 管 理 ／
营企业中实施 ERP 的关键成功因素。
在此期间工作人员必须详细记录排查记录。 信息科组织工程师 新方案对故障分级分类有各级和各部门领导参与，有针对性地对
排除故障，根据卫生 部 关 于 医 院 挂 号 等 候 时 间 不 超 过 10 分 钟 的 故障分析迅速拿出解决方案。同时新方案还避免了软硬件工程师
要 求 ，如 果 10 分 钟 后 仍 不 能 解 决 故 障 ，信 息 科 主 管 领 导 向 主 管 在全局故障中对某一单点故障浪费时间过多，延误故障源头问题
取药或是作相应的检查， 收费处根据病人排队情况向院长申请
主要参考文献
启动单机版收费系统。 一小时后问题仍不能解决，医务科申请院
长病房启动手工流程。 二级故障需通知局部故障科室主管领导， ［1］鲜荣华．刘雄，郭文虎，等．医院信息化建设必须重视人的作用［J］．中华
由院主管领导带领故障科室领导以及信息科领导分析解决故 障。 故障科室人员向信息科工程师描述故障前后情况，信息科工
作，影响范围单一。 三级故障包括：科室客户端故障、单一病人数 保证，以往医院系统出故障后之所以没能及时解决，问题在于发
据错误、客户端外设故障、违反操作流程所导致的错误。
现问题后只是单点地分析和解决故障，没有故障分类定级文档和
3 故障解决方案
故障文档可查，浪费了大量的人力和时间，错失了解决故障的关
信息科主任与工程师首先定义故障级别，确定响应机制。 一 键时机。 应用新的应急方案后效果大不一样，新方案有了对不同
中小企业ERP实施与应用研究
中小企业ERP实施与应用研究【摘要】中小企业在当前经济环境下，面临着激烈的市场竞争和不断变化的管理需求。
引入ERP系统成为中小企业提高管理效率、降低成本、增强竞争力的重要举措。
本文从中小企业ERP的定义及特点、实施难点、应用意义、关键因素和成功案例分析等方面展开研究，旨在为中小企业的ERP实施与应用提供参考。
通过对相关文献和案例的分析，发现中小企业ERP的发展前景广阔，但也存在一些挑战和问题，如需加强对人员培训和管理、强化数据安全保障等方面。
建议中小企业在ERP实施过程中要注重项目管理、需求分析和系统定制，以确保ERP系统的顺利上线和有效应用。
未来，随着技术的不断发展和市场的变化，中小企业ERP的应用将会更加普及和深入，提升企业的管理水平和竞争力。
【关键词】中小企业ERP、实施、应用、研究、定义、特点、难点、意义、关键因素、成功案例分析、发展前景、建议、未来趋势1. 引言1.1 绪论随着时代发展，中小企业追求高效、精细化管理的需求日益增强，ERP系统逐渐受到中小企业的关注和认可。
由于中小企业的规模较小、资源有限、管理水平参差不齐等特点，中小企业在实施和应用ERP系统时面临着诸多困难和挑战。
深入研究中小企业ERP的实施与应用现状，探讨其中存在的问题和挑战，并寻求有效的解决方案，具有重要的理论和实践意义。
本文将从中小企业ERP的定义及特点、实施难点、应用意义、关键因素和成功案例等方面展开研究，以期为中小企业的ERP实施和应用提供一定的参考和借鉴。
也将对中小企业ERP的发展前景、建议和未来趋势进行展望，为中小企业ERP的可持续发展提供思路和建议。
2. 正文2.1 中小企业ERP的定义及特点中小企业ERP是指针对中小型企业特点而研发的企业资源计划软件系统。
相较于大型企业ERP系统，中小企业ERP具有以下特点：1. 精简简单：中小企业ERP系统通常会去除大型企业不必要的功能，保留核心功能，使系统更为精简简单。
对雀巢ERP实施效果的原因分析
对雀巢公司ERP实施效果的原因分析我认为，雀巢公司大刀阔斧的实施ERP的原因在于他们明白一个道理，长痛不如短痛。
ERP的实施虽然在过程中会遇到难以想象的困难，但如果不利用ERP整合公司的管理，那么雀巢最终会被其分散的管理，混乱的经营拖垮。
其实ERP是利用信息化方式整合企业资源和管理的一种手段，其最大的价值不是它本身，而是与企业资源和管理整合以后对企业经营效率带来的巨大提升。
所以，成功实施ERP的关键在于能否将ERP同企业的方方面面进行整合。
这其中最难的整合就是同人的整合。
以前的雀巢，每个分公司，每个部门，乃至每个员工，都有自己习惯的一套处理业务的方法，它们各不相同，彼此之间交换信息非常困难，甚至没有信息的交换。
但是每个人都已经习惯了这样的方式，而一个人的习惯很难改变。
所以没人愿意接受新的系统，就算接受了也是很不情愿或者难以在规定期限内熟练操作。
这就又遇到了一个问题，一个计划的实施都需要一个时间表，所以雀巢也为ERP的实施确定了一个时间表，但是ERP的实施难度超出了他们的想象，为了赶时间表的进度，没有足够的时间来处理真正与ERP有利害关系的员工的问题，导致ERP的实施遇到瓶颈，大家士气低落。
我认为，一个成功的ERP案例说白了就是人机的整合，而处在系统中的人是一个很大的不确定因素，我们不能准确预测他们在与ERP进行交互的过程中会遇到什么样的问题，所以事前设定好的时间表就不可能准确实施。
正确的做法应该是分析项目需求，定期检查用户的情况，如果发现异常，停止实施，学习适应，然后再继续推进，这样虽然进度缓慢，但是不会给系统的后期运转带来隐患。
而在学习和适应的过程中，用户肯定会遇到各种各样的问题，这时候沟通和鼓励就显得尤为重要，员工是企业的资产，员工的工作热情越高，企业的效率就越高，但是在这个改革过程中，不适应的工作会使员工丧失信心，影响员工的积极性，如果能够及时的沟通，解决问题，那么实施ERP的效率就会提高，因为员工会主动学习，而不是被动接受。
SME-ERP实施的关键成功因素及评价理论研究
１２ Ｓ ＥＥ ． Ｍ — ＲＰ的 引 出 及 其 内涵 Ｌ ４
ＳＭ Ｅ— ＥＲＰ（ ｍａ ｌ ｎ ｍｅ ｉ ｍ ｓｚ ｄ ｍ ａ ｕｆ ｃ ｓ ｌ ａ ｄ ｄｕ ｉｅ ｎ ａ—
吾 求济． ｍａｅｉｌｒｑ ｉ ｍｅ ｔｐａ ｎｎ ， 计 划 ｔｒ ｅ ｕｒ ｎ ｌｎ ｉｇ ＭＲＰ ， （ ａ ｅ ） 经
以上 使用 Ｅ ＲＰ系统 。可 以说 ， ＲＰ是 相 对 成 熟 的 Ｅ 管理 技术 软件 和 理念 。国外 先进 管理 理 念给 企业 带
来 了可 观 的利益 ， 内的一些 大 企业 如海 尔集 团 、 国 联
想集 团也 成 功 地 实 施 了 Ｅ Ｐ 然 而 ， 国 内 ， Ｒ Ｒ 。 在 Ｅ Ｐ
业 引进 当前 国内外 先 进 的管 理 思想 和手 段 ， 盲 目 但 选 择最 贵 的 当最 好 的或 者为 了节 省开 支选 择最 便 宜 的 ， 为企 业 的 发 展埋 下 了隐 患 。对 于 中小 制造 企 都
业 而 言 选 择 适 合 自己 的 管 理 软 件 和 实 施 方 法 是 成 功
的关 键 。因 此 ， ＭＥ Ｅ Ｐ 即 中 小 制 造 企 业 资 源 规 Ｓ －Ｒ
划 ， 中小 制 造 企业 成 功 实 施 Ｓ 对 ＭＥ Ｅ — ＲＰ管理 软 件
创新 研 究 更 是 寥 寥 无 几 ， 中 小 企 业 发 展 空 间 很 且
大 。
系 统 ， 高 企业 运 营 效 率 、 争 力 和 应 变 能力 ， 高 提 竞 提
代 初 美 国 著 名 Ｉ 公 司 Ｇａｔｅ ｏ ｐ首 先 提 出 Ｔ ｒ ｒＧｒｕ ｎ Ｅ Ｐ的概念 与思 想 。截 至 目前 ， Ｒ Ｒ Ｅ Ｐ已经 在全 球 范
围 内 得 到 广 泛 应 用 ， 球 ５ ０强 企 业 中 已 经 有 ８ 全 ０ ０／ ９ ６
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吾 求济． ｍａｅｉｌｒｑ ｉ ｍｅ ｔｐａ ｎｎ ， 计 划 ｔｒ ｅ ｕｒ ｎ ｌｎ ｉｇ ＭＲＰ ， （ ａ ｅ ） 经
以上 使用 Ｅ ＲＰ系统 。可 以说 ， ＲＰ是 相 对 成 熟 的 Ｅ 管理 技术 软件 和 理念 。国外 先进 管理 理 念给 企业 带
来 了可 观 的利益 ， 内的一些 大 企业 如海 尔集 团 、 国 联
想集 团也 成 功 地 实 施 了 Ｅ Ｐ 然 而 ， 国 内 ， Ｒ Ｒ 。 在 Ｅ Ｐ
业 引进 当前 国内外 先 进 的管 理 思想 和手 段 ， 盲 目 但 选 择最 贵 的 当最 好 的或 者为 了节 省开 支选 择最 便 宜 的 ， 为企 业 的 发 展埋 下 了隐 患 。对 于 中小 制造 企 都
业 而 言 选 择 适 合 自己 的 管 理 软 件 和 实 施 方 法 是 成 功
的关 键 。因 此 ， ＭＥ Ｅ Ｐ 即 中 小 制 造 企 业 资 源 规 Ｓ －Ｒ
划 ， 中小 制 造 企业 成 功 实 施 Ｓ 对 ＭＥ Ｅ — ＲＰ管理 软 件
创新 研 究 更 是 寥 寥 无 几 ， 中 小 企 业 发 展 空 间 很 且
大 。
系 统 ， 高 企业 运 营 效 率 、 争 力 和 应 变 能力 ， 高 提 竞 提
代 初 美 国 著 名 Ｉ 公 司 Ｇａｔｅ ｏ ｐ首 先 提 出 Ｔ ｒ ｒＧｒｕ ｎ Ｅ Ｐ的概念 与思 想 。截 至 目前 ， Ｒ Ｒ Ｅ Ｐ已经 在全 球 范
围 内 得 到 广 泛 应 用 ， 球 ５ ０强 企 业 中 已 经 有 ８ 全 ０ ０／ ９ ６
北方华创ERP实施案例分析
北方华创ERP实施案例分析1. 引言1.1 背景介绍北方华创是一家专注于为企业提供信息化解决方案的高新技术企业。
随着市场竞争日益加剧和企业规模不断扩大，北方华创意识到传统的管理模式已经无法满足企业发展的需要，因此决定引入ERP系统进行全面的信息化改造。
在过去的管理实践中，北方华创面临着诸多问题，包括部门信息孤岛化、沟通效率低下、流程不规范等。
这些问题严重影响了企业的运营效率和管理水平，迫切需要一套集成化的信息化系统来优化企业资源配置和提升管理效率。
为了更好地解决企业管理中存在的问题，北方华创决定启动ERP 实施项目。
通过引入ERP系统，希望能够实现企业各部门间的信息共享、流程优化和决策支持，提升企业运营效率和管理水平，实现更快速的发展和更好的服务。
【背景介绍完毕】1.2 问题提出在北方华创ERP实施过程中，存在着一些问题亟待解决。
由于公司规模较大，涉及部门众多，导致了信息流动不畅，数据重复录入的问题较为严重，影响了工作效率和数据的准确性。
老旧的信息系统无法满足公司快速发展的需求，造成了信息孤岛和难以整合的情况。
现有系统功能有限，无法支持公司业务的日益复杂化和多样化，导致了管理决策的滞后和不准确。
如何有效解决这些问题，提高公司的信息化水平和管理效率，是本次ERP实施的关键任务之一。
通过对问题的深入剖析和有效解决，公司将能够实现信息共享、数据一致、业务流程优化等目标，进一步提升企业的竞争力和可持续发展能力。
1.3 目的目的是指明本篇文章的目标和意义，概括了文章所要探讨的问题以及解决方案。
通过对北方华创ERP实施案例进行深入分析和探讨，旨在帮助读者更好地了解ERP系统的选择、定制以及实施过程中可能遇到的问题和挑战，提供实用的经验和经验总结，以及展望未来发展方向，为正在考虑或准备实施ERP系统的企业提供参考和指导。
本篇文章还将对北方华创ERP实施案例进行实施效果评价，总结出经验和教训，为其他企业的ERP实施项目提供指导和参考，助力企业数字化转型和升级。
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［摘要】本文详细分析了ＥＲＰ系统在企业内的实施过程、Ⅱ心实施各方所具备的知识在相互之闻流动的过程压 其影响因素。对知识转移所面临的困难和知识转移的方式进行了研究。通过对ＳＥＣＩ知识螺最模型的研究．分析了谴 模型在ＥＲＰ实施过程中的应用实践，提出了一些方法和途径以提高ＥＲＰ相关知识在实施各方之问转移的效丰。从 而选到ＥＲＥ＇相关知识能够在实施各方之间快速、高教地流动的目的。 ［关键词】知识流动：ｓＥｃＩ螺旋模型；ＥＲＰ ［中围分类号］Ｆ２７０．７ ［文献标识码】Ａ ［文章编号】１６７３—０１９４（２００７）１１－０００４－０３
１．制定了清晰的ＥＲＰ实施战略和规划 曙光公司根据企业的宏观形势、自身的实际’隋况和公 司飞速发展的要求．发现原有的ＭＲＰⅡ已不适应企业经营 管理的需要．为此公司管理层做出了高瞻远瞩的决策．将 信息化建设提到发展战略高度。并充分考虑企业所处市场 环境、行业特点、企业规模及信息化应用程度等实际状况． 对ＥｌｉＰ项目进行了科学分析和可行性研究．选择恰当切 人时机，按照“总体规划、分步实施、效益驱动、重点突破”的 十六字方针实施ＥＲＰ，集中时间、资金、人力资源．优先考 虑那些对改进关键增值活动有明显效益的功能需要．如生 产、销售、财务、采购、计划等，对暂时不用的功能，如资金预
目前全球共有３万多家企业运行了ＭＲＰⅡ厄ＲＰ软 件，其中成功的不到２０％。造成ＥＲＰ实施失败的原因很
度与考核细则，结合工作中的实际。对公司经营过程中遇 到的问题进行集体讨论，当天问题必须当天解决．从而保 证了ＥＲＰ思想及管理办法及时落到实处。为项目的成功 奠定了基础。
ｉ优秀的实施团队 为了保证项目的顺利实施，在高层领导的支持下，曙 光公司专门成立了项目小组（ＴａｓｋＴｅａｍ），同时，这个项目 小组的人员除来自培训部门和计算机部门之外．其他人员 都来自公司的业务部门。在项目小组中配有咨询顾问．这 样既弥补了ＩＴ人员对业务背景和决策能力的缺乏．又有 利于企业对实施企业资源计划（Ｅｎｔｅｒｐｆｉｓｅ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｐｌａｎｎｉｎｇ，Ｅｒａ＇）所带来的管理变革作好准备。 丘重视系统的培训
１前言 随着世界经济一体化、全球化局面的出现。我国的企
【牧稿日期】２００７－０４－２５ ［作者简介］杜文华（１９７６－－），女，桶北天门人，中南民蕨大学管理 学院讲师．博士．主要从事信息检索、企业信息化研究。
业面临着前所未有的竞争压力。只有通过引入先进的管理 理念。向管理变革要效益。才有望在全球化的市场竞争中 脱颖而出。实施企业资源计划（ＥＲＰ）正是中国企业顺应历 史潮流，走向世界市场的必然趋势。
一、如何成功实施 企业关注的是如何才能成功实施ＥＲＰ。俗话说“失败 是成功之母”。我们可以从无数失败和成功的案例中总结 出成功的规律，从而了解ＥＲＰ实施过程中应该注意的关
［收藕日期］２００７－０５—凹 【基金项目］本文为湖南省普通高等学校哲学杜会科学重点研究 基地开放基金项目阶段性成果；瑚南省社科基地“企业战略管理与投 资决策研究”资助项目。 ［作者简介］陈宏明（１９５８一），男，长抄理工大学管理学院副院长。教 授．博士。研究方向：会计信息化。
２００７年１１月
蔓！！堂里！！塑
中国管理信息化
！！ｉ！！坚！！！壁竺！型！！ｉ！竺！！竺！！鲤！！
Ｎｏｖ．．２００７
曼！：！！丛！：！！
ＥＲＰ实施成功关键因素的案例分析研究
陈宏明．明发
（长沙理工大学管理学院，长沙４１００７６）
［摘要】企业资源计划（ＥＲＰ）已经在我国得到了广泛的推广和应用，它代表着一种先进的管理思想和方法，给我目 的企业管理带来了一场革命。但ＥＲＰ的实施效果却不理想，其失致的原因多种多样。本文在总结许多企业成功原因 的同时引用一十案例进行研究，束证实前面所学＿及的成功因素。 ［关键词］ＥＲ卫成姊因素；案例分析 ［中图分类号］ｉ＝２７０．７ ［文献标识码］Ａ ［文章编号］１６７３－０１９４（２００７）１１—０００２—０３
知识经济和信息时代的到来．使企业面临严峻的挑 战，在日趋激烈的市场竞争中．企业资源的综合营运能力 已成为体现企业市场竞争力的重要标志。面向供应链管理 的企业资源计划（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｒｅ８０ＵＩ＇Ｃｅ Ｐｌａｎｎｉｎｇ，ＥＲＰ）代表 了企业在信息化时代管理革命的发展趋势．它通过对企业 拥有的制造资源进行综合平衡和优化管理．并协调企业生 产经营的各个环节。以市场为主导开展企业的各项业务活 动，将客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源 融合在一起，体现了以客户为中心的现代企业经营管理思 想。ＥＲＰ不是一般意义上的信息技术的运用与革新．而是 更高层次上的管理革命。但是，ＥＲＰ在我国的实施效果却 不容乐观。据统计．自ＥＲＰ思想引入我国以来＇我国企业先 后投入资金８０多亿元。从实际情况来看，投资巨大但成功 率不高。总体上并不令人满意：按期、按预算成功实现系统
产基地。现在．曙光公司已是全国电子百强企业及湖南省 最大的电子企业．成为湖南省和长沙市信息产业的坚强支 柱。为了在激烈的竞争中占据主导地位。曙光公司的信息 化建设一直走在同行的前列．从最初的ＭＰＲＩＩ系统到最近 实施的ＥＲＰ，公司在信息化促进工业化、实现企业飞速发 展方面走出了成功探索的一步。２００６年２月．公司的ＥＲＰ 系统已通过一期验收。目前，公司的ＥＲＰ系统运行正常。而 且正在为二期工程的开发积极筹备。总的来说．该公司 ＥＲＰ系统的实施是比较成功的，实施ＥＲＰ以来，作为企业 成本的主要组成部分—一原材料的成本降低了１０％左右． 同时实现了协同办公、最大限度的资源共享。提高了企业 的管理水平，使企业更加具有竞争力。纵观该公司ＥＰｕｎ的 实施过程。其成功经验可以归纳为以下几点：
ＣＨ／ＮＡ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＩＺＡＴＩＯＮ，３
万方数据
２００７年１１月
塑！壁堂笙！！塑
曼堕中 竺坚国 ！型管！！理 堡坐信！息 坐型化 ！型ｌ竺ｙｅ 坠，！． ！旦． ：型２０ ！：０７ ！！
Ｓ ＥＣＩ在ＥＲＰ实施中的应用研究
杜文华
（中南民族大学 管理学院，武汉４３００７４）
虽然不同品牌的ＥＲＰ产品在软件层面上基本同质． 但不同的软件对不同行业和规模的企业更有适应性。公司 选择软件时，要对企业现有的条件进行需求分析，综合考 虑各方面的因素，选择最适合企业特点的软件．而不是盲 目地选择功能最全、价格最低的软件。
３．高层管理者的重视与参与 企业信息化工程不是一个简单的任务．而是一项系统 工程，离开了“一把手”的支持将寸步难行。ＥＲＰ是管理模 式的变革．在ＥＲＰ实施过程中．特别是实施业务流程优化 和管理机构重组时，将涉及权利的重新分配和人员职责的 重新调整，这就需要管理者的支持。主要领导的重视和大 力推动，是保证项目的管理思想及时得到贯彻落实。保证 项目成功实施的关键。 ４健全的项目管理机制 ＥＲＰ项且是一项具有系统复杂、实施难度较大、应用 周期长等特点的企业管理系统工程。因此企业在ＥＲＰ应 用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健 全工程项目管理体系和运作机制．确保ＥＲＰ项目的成功 实施。对于那些缺乏实施大型管理系统经验的企业更是如 此。通过项目管理机制，企业可以对ＥＲＰ实施计划和目标
集成的只占１０‰２０％；没有实现或实现部分集成的只有
３０％∞０；而失败的却占到５０％。并且实施成功的企业大
多为外资企业．企业所获得的效益与其在ＥＲＰ上花费的 资源相去甚远。这些都不能不引起人们的思考，是什么导 致了这么低的成功率？怎样才能成功实施ＥＲＰ？成功实施 ＥＲＰ有无经验可以借鉴？因此，如何使ＥＲＰ在我国成功实 施。使之真正成为改善企业管理、提高企业竞争力的利器． 是摆在我们面前的一项重要课题。
２｜ＣＨＩＮＡ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＩＺＡ７７０Ｎ
键问题。以下就是中西方学者经过长时期的理论研究和实 施总结出来的更详细、更具有操作性的—些建议：
１．清晰的ＥＲＰ实施战略和规划 企业资源计划的实施要求公司确定未来的战略目标． 并对目标、期望进行明确的定义。根据企业的远景目标、长 远战略规划和实际状况进行信息化的总体规划、框架描述 和蓝图设计，使企业形成对ＥＲＰ项目的总体认识，明确企 业的核心竞争优势以及ＥＲＰ在整个规划中的作用和地 位，进而选择适合本企业的技术战略和实施战略。企业应 立足于企业的战略部署。确定ＥＲＰ项目涉及的广度及深 度。 ２系统的选择
３．领导强有力的支持 ＥＲＰ是一把手工程．曙光公司的ＥＲＰ实施不仅从组 织形式上体现了一把手工程．公司领导更是全程关注并参 与了ＥＲＰ的实施，从实质上体现了一把手工程。首先，公司 领导及领导层思想统一，把自身的战略和ＥＲＰ系统相结 合，实施管理变革；其次，在实施的过程中，公司领导协调 各方面的关系。特别是在涉及权利的重新分配和人员职责 的重新调整出现各种阻力时；最后，在项目实施的关键时 期和困难时期，一把手亲自到第一线解决问题。 ４严格的项目监管 在实施ＥＲＰ的过程中．还制定了严格的项目管理制
万方数据
企业管理信息化
进行把关．监督和控制投入的资源和欲迭到的目标，时刻 关注项目实施进度和出现的问题．协调各方面资源解决问 题，从而推进项目的顺利实施。
５．优秀的实施团队 实施团队是直接面向项目的，它的好坏直接影响着企 业资源计划项目的实施能否成功。作为整个项目的直接驱 动力量．企业必须对项目小组的成员进行严格的选拔和培 训，使其具备与任务相适应的技术和能力，从而保证项目 实施团队是一个强有力的组织．可以快速有效地推动项目 的进行。同时管理层还应该保持和实施小组的联系。赋予 其支配相关资源的权利，对实施目标负责、对实施过程负 责、对结果负责。 丘数据的准确性 ＥＲＰ的成功实施．可以说是“三分靠技术，七分靠管 理，十二分靠数据”。规范、及时、标准化的数据是企业ＥＲＰ 系统良好运行的一个基本保障。这里的数据主要包括两方 面：一是应用ＥＲＰ系统之前所准备的数据。我国多数企业 在应用ＥＲＰ之前，所准备的数据资料存在不完整、不准确 和不规范问题，故在系统分析时需要做大量的工作，造成 实施效果不佳。二是ＥＲＰ系统上线后的基础数据。以往的 管理中，数据很多是概数，是定性的判断。而在ＥＲＰ中往往 要求数据录入定量．并且要准确．包括物料单、工作中心、 工艺路线等．错误的数据会在自动化流程的处理下扩散到 整个组织，可能使系统瘫痪并造成巨大的损失。 ７．持续的员工培训 对员工的持续培训是保证ＥＲＰ成功实施的必不可少 的—个环节。ＥＲＰ是借用一种新的管理模式来改造原企业 旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。实 施ＥＲＰ并不仅仅是使用了系统．而是意味着管理理念的 改变．如果不进行培训。企业中的广大员工对如何应用 ＥＲＰ系统来解决企业问题缺乏全面的认识和了解．从而缺 乏一种主人翁的精神和感情，这必然会影响ＥＲＰ的实施 效果．严重的会使投资巨大的系统无法发挥其全部或大部 分作用，造成巨大的浪费。并且。培训不仅仅是单纯的系统 操作培训，从项目开始实施到项目实施后期，相应的培训 是贯穿始终的。分阶段、分内容、分人员、分管理层次分别 进行的系统的培训。 二、案例研究 下面通过一家企业实施ＥＲＰ的真实案例来分析、验 证上面提到的诸因素。 ＬＧ．ＰＨＩＬＩＰＳ曙光电子有限公司（以下简称曙光公司） 是韩国ＬＧ电子和荷兰皇家飞利浦电器公司合作的ＬＧ． ＰＨＩＬＩＰＳ Ｄｉｓｐｌａｙｓ和湖南电子信息产业集团有限公司、湖 南曙光电子集团公司于１９９４年合资兴建的大型电子企 业．是中国彩色显像管、彩色显示器机器零部件的重要生