高准管理自有案例某勘测设计院所的绩效考核方案
设计院绩效考核的管理办法
设计院绩效考核的管理办法设计院绩效考核的管理办法绩效考核管理是现代设计院管理的重要内容,所以很多的设计院都会想要知道怎么管理绩效考核。
下面为您精心推荐了设计院绩效考核技巧，希望对您有所帮助。
设计院绩效考核管理办法一、考核目的1、按照各部门工作职责，考核工作效果，以利于及时采取相应的调整和激励措施，进而提高组织效率和竞争力。
2、通过对员工的考核评价，发掘员工的素质能力和岗位适应度，使之促进员工成长并能适应公司发展的需要。
3、运用考核将其结果作为员工收入分配、岗位培训、岗位调整和是否续聘的依据。
二、考核原则1、客观、公平、公正、公开2、定量考核与定性考核相结合3、静态考核与动态考核相结合4、简洁易行、追求实效三、考核组织为使考核工作顺利开展，成立绩效考核小组。
考核办公室设在行政管理部。
绩效考核小组成员:组长：副组长：成员：考核小组主要职责：1、负责绩效考核工作的组织、实施、监督、协调，保证绩效考核能够顺利完成;2、负责在年度考核完成后一个月内完成考核结果的汇总、分析，撰写考核报告，提出奖惩建议;3、负责修订完善绩效考核办法;4、负责处理员工的申诉。
5、确认每个岗位的考核指标。
四、考核期限4月、7月、10月。
五、考核内容及相关部门职责单个项目组全体人员以岗位职责为考核基础，由考核小组确认关键指标作为重点考核目标，并加以考核权重，对各岗位员工分类考核。
项目考核以项目的执行情况为考核内容。
具体考核内容见相关考核表格。
相关职责：1、各部门负责人：负责本部门的全过程考核;2、主任工程师：协助室主任完成考核工作;3、总工办：负责提供员工设计质量抽查纪录;4、项目管理部：负责提供员工工作量的统计数据，是否按时完成任务，评价项目组员工的协作精神等指标。
5、行政管理部：负责提供考勤依据，汇总考核资料，参与考核工作。
六、考核对象及步骤(一)院长院长接受董事会的'考核(二)副院长、总工程师以年度考核为周期，由院长考核。
某设计公司绩效考核方案
绩效考核方案一、考核目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现.2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工.新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一般员工考评(1)一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工；(2)一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
(3)考评方法有:百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定,民主评议和工作目标达成评定等(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的7 0 %)2、后勤人员考评(1)后勤人员包括:前台、司机、文员等(2)后勤人员半年考评一次,一年综合考评一次。
(3)考评方法有：百分考评汇总成绩,对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等(4)品行考评(占绩效考评成绩的30%)(5 )业绩考评(占绩效考评总成绩的70 %)3、管理人员考评(1)管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工(2)考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩.(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等.(4 )品行考评(占绩效考评总成绩的30%)(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)四、绩效考评具体执行步骤1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计；2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定.3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充,占年末绩效考评总成绩的一小部分。
设计院绩效考核
设计院绩效考核设计院绩效考核篇一：设计部绩效考核方案设计部绩效考核方案一、目的为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。
二、基本原则（一）透明原则考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。
（二）沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。
考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。
（三）时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。
（四）客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。
（五）发展原则绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。
因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。
三、适用范围除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。
四、考核时间设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。
五、考核参与者公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。
①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。
勘察设计事业单位的业绩评价与绩效管理
勘察设计事业单位的业绩评价与绩效管理1.引言勘察设计事业单位作为建设工程的重要环节，对于工程质量的保证和建设效率的提升起到了重要作用。
为了有效管理和评价勘察设计事业单位的业绩和绩效，提出了一系列评价指标和管理方法。
本文将探讨勘察设计事业单位的业绩评价与绩效管理。
2.勘察设计事业单位的业绩评价2.1 业绩评价的概念和意义业绩评价是衡量事业单位在特定时期内所取得的成果和效益的一种方法。
通过业绩评价可以客观地了解单位的工作进展、成果质量以及所发挥的经济和社会效益，为单位的发展提供参考和决策依据。
2.2 业绩评价的指标体系勘察设计事业单位的业绩评价指标体系应包括以下几个方面：2.2.1 项目质量指标：包括勘察设计成果的合理性、准确性、创新性等；2.2.2 完工进度指标：包括工程项目的进度控制、工期延误等；2.2.3 经济效益指标：包括项目投资的合理性、成本控制等；2.2.4 客户满意度指标：包括客户对勘察设计单位工作的整体满意程度、服务质量等。
3.勘察设计事业单位的绩效管理3.1 绩效管理的定义和目标绩效管理是通过对组织成员及其工作绩效的管理，从而提高组织整体绩效的一种管理方式。
其目标是通过制定明确的绩效目标、监控绩效过程以及进行绩效评估，促使单位的工作绩效不断提高。
3.2 绩效管理的方法和步骤绩效管理的方法和步骤包括以下几个方面：3.2.1 设定绩效目标：根据勘察设计事业单位的发展需求和业务特点，确定合适的绩效目标；3.2.2 绩效计划制定：制定明确的绩效计划，包括任职要求、工作任务、绩效指标等；3.2.3 绩效监控与评估：通过定期对绩效指标进行监控和评估，及时调整工作方向和改进工作方法；3.2.4 绩效反馈与激励：根据绩效评估结果，及时进行绩效反馈和激励措施，激发员工的积极性和创造力。
4.勘察设计事业单位的业绩评价与绩效管理的关系勘察设计事业单位的业绩评价和绩效管理密切相关。
业绩评价是对单位取得的成果和效益进行客观评价，为绩效管理提供数据支持和依据。
勘察单位绩效分配方案
勘察单位绩效分配方案背景随着中国经济的发展，建设工程的数量和质量要求不断提高，勘察单位的工作也变得日渐重要。
为了提高勘察单位的工作效率和质量，许多地方开始实行绩效考核制度，根据勘察单位所完成的工作量和成果来确定绩效，并据此分配资源和奖惩。
绩效考核指标勘察单位的绩效考核不仅需要考虑数量，更要考虑质量和效益。
因此，绩效考核指标应该包括以下几个方面：1. 工作量工作量是衡量勘察单位工作的重要指标之一，可以通过以下几个指标来衡量：•完成的项目数量；•完成的工作量和任务数。
针对工作量的指标设计，应根据不同类型的项目和任务赋予不同的权重。
2. 成果质量除了数量外，勘察单位的工作成果质量也是绩效考核的重要指标之一。
在该方面的考核中通常包括：•项目报告质量；•项目实施合规性；•项目过程管理。
3. 环保质量随着环境保护意识的提高，勘察单位在项目中所产生的环境负面影响也需要被考核。
因此，环保质量也应该被纳入绩效考核。
•项目所产生的环境影响评估；•项目的环境保护措施和实施情况。
4. 经济效益勘察单位所完成的工作直接关系到工程项目的效益。
因此，考核绩效的过程中，应该对经济效益进行分析和评价。
•工程项目的投资效益情况；•工程项目的运营效益情况。
绩效分配为了能够落实有效的绩效管理，勘察单位的资源分配必须建立在绩效分析的基础上。
绩效分析的结果将作基础来制定绩效分配方案。
1. 分配原则在绩效分配时，应该遵循以下几个原则：•量力而行，根据每个勘察单位完成的任务情况进行比例分配；•绩效分配要与勘察单位的整体工作目标相匹配；•绩效奖励要有激励作用，能够激发勘察单位更好地工作；•绩效奖励要有一定的保密性和公正性，避免出现不公平的情况。
2. 分配方案勘察单位的绩效分配方案通常会涉及到以下几个方面：•工作量分配方案；•成果质量分配方案；•环保质量分配方案；•经济效益分配方案；以上分配方案应该综合考虑各方面的因素，确立一个合理的分配比例，最终实现绩效分配的公正性、公平性、透明性和稳定性。
勘测设计单位绩效考核管理的措施探究
209大众商务企业管理绩效是指部门和员工的工作成果，它反映出个体为组织所做的贡献及其在组织内的价值作用。
绩效考核管理就是通过特定的方式，对部门与员工的业绩进行考核与评估，以利于企业的人力资源得到最大化的开发利用所实施的一套规范化的管理措施。
其采用绩效管理方式，使部门与员工的业绩与企业目标挂钩，激励员工不断开发潜能，激发工作积极性，从而实现个体最佳效益，进而推动企业整体效益提升。
一、勘测设计单位绩效考核管理中存在的问题国有勘测设计单位实行企业化转型后，需要做好人力资源管理，重点是推进薪酬管理改革。
勘测设计单位应以绩效考核管理为切入点，引导员工改变观念，增强竞争意识，创新工作方式，提高个人绩效，提升勘测设计单位在市场上的竞争力，推动单位各项业务全面发展。
然而在实践中，勘测设计单位绩效考核管理存在不少问题，如对绩效考核的重要性认识不足；绩效考核目标不明确；考核对象注重员工个人，而对团队绩效没有考虑；绩效考核指标体系设计不完整，量化指标不切实际等；绩效考核结果没有得到很好的利用，绩效考核管理的作用没有充分体现出来。
二、勘测设计单位完善绩效考核管理的具体措施勘测设计单位实现转型后，原有的运行模式与企业化管理存在较大差异。
一部分领导与员工尚未从旧的运行模式中转变过来，在思想上没有对绩效考核管理引起重视，主要是受到传统的分配制度影响较深，在观念上还没有进行转变，无法适应转型后的发展需要。
因此，勘测设计单位必须根据经济发展的要求，围绕单位经济目标实现这一总体思路，构建完善的绩效考核管理体系，从而推进单位各项业务全面发展。
具体来说，应当做好以下几点：（一）做好宣传，营造和谐的工作氛围转型后的勘测设计单位应当对单位当前面临的形势有清醒的认识，按照市场经济模式运行，要以绩效考核管理为主线，让“按劳分配、多劳多得”的观念在单位内部扎根，运用绩效考核管理协调好企业、部门与员工间的关系，促进各方和谐发展。
为此，勘测设计单位要做好绩效考核管理的宣传工作，引起全体员工对其的高度重视，明确绩效考核与个人利益的关系，在单位中形成良性竞争意识，从而形成和谐的工作氛围。
勘察公司绩效考核方案
勘察公司绩效考核方案作为一家勘察公司，绩效考核方案的制定是公司发展的重要组成部分。
一个合理的绩效考核方案能够有利于激发员工工作积极性、提高工作效率、增强公司竞争力。
在制定绩效考核方案时需要注意以下几点。
1. 确定考核内容绩效考核的内容应该与公司业务和员工工作职责相关。
例如，对于勘察公司的员工的具体职责，我们可以将状态、月度、季度、年度进行综合考核。
具体包括：1.1 工作完成情况工作完成情况是考核内容的重要一环。
考核员工的工作重点和工作难度，同时也需要重视工作的进度、质量和成果。
1.2 工作态度员工对待工作的态度，涉及到对公司的忠诚度和对工作的热情度。
应该通过加强交流，及时处理问题，增添同事间的感情1.3 协作能力员工之间的协作能力也是非常重要的。
一个优秀的员工应该能够在团队中相互协作，共同完成任务。
2. 确定考核方法考核方法需要根据考核内容和公司的工作情况而定。
常用的考核方法有：2.1 自评自评是让员工对自己的工作进行评价。
可以帮助员工了解自己在工作中的表现以及存在的不足，有利于员工自我成长。
2.2 绩效面谈绩效面谈是组织领导、管理者和员工在某个时间进行的为解决其所处工作环境中出现的问题，在考核过程中定期进行的一种交流。
2.3 晋升和评审晋升和评审是比较正式的一种考核方法，职务和工资将由于此而产生较大变化，同时也需要保障考核结果的客观性和公正性。
3. 确定考核周期考核周期需要与公司的经营发展相结合。
一般地，季度和年度是考核周期的常用选项。
季度考核能够较快地发现问题并及时纠正，在说明问题的时候也更具特定化和精确性，考核部门或负责人可以在季度的驱动下进行整体的不断提高。
而年度考核则是一个全局的整体，既能够综合各个部门之间的业务思考和经营规划，又能够对哪些事情进行重视。
4. 结语以上是勘察公司绩效考核方案的重要组成部分。
一个好的绩效考核方案能够大大提高公司和员工的工作效率，提高公司的竞争力和声誉。
同时，需要开展及时的培训和交流，建立和完善维护与申诉机制，从而促进公司和员工共同发展和进步。
勘察设计院年终考核办法
设计所绩效考核细则第一章总则第一条为加强设计所员工绩效考核管理，提高员工工作效率、能力、科学、真实的评价各员工工作绩效，建立设计所有效的激励约束机制和反馈机制。
通过考核，使员工加深对自己岗位职责和工作目标的了解，引导员工的行为趋向组织的目标，从而增强设计所组织凝聚力，提高竞争力，特制定本实施细则。
第二条本办法称设计所项目绩效考核（以下称绩效考核）是指设计所对设计所全体成员在考核周期内设计、经营、管理成果作出的整体综合评价。
第三条绩效考核根据设计所与设计院签订的《年度设计产值完成目标》、考核周期内院项目完成情况和各项考核指标完成情况，采用指标量化、百分制评分的定性及定量评价方法相结合的办法进行。
第四条本办法适用于设计所各设计人员。
第二章考核机构及职责第五条设计所设立绩效考核小组。
第六条设计所绩效考核小组组长由所长担任，成员包括副所长、主任工程师及推荐的一名设计人员组成。
考核小组基本职责是：负责制定、修订考核办法并组织实施；对项目绩效考核工作进行指导和检查；对设计人员实施考核评价；形成考核报告交设计院审定，最后发布经设计院确认的设计所绩效考核信息。
第七条绩效考核领导小组负责对设计所全体人员进行考核评价。
第八条绩效考评目的（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。
着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2）季度、年终奖金依据。
着重在绩效考核上。
（3）作为潜能开发和教育培训依据。
着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通（5）考核结果供设计所、设计院等部门制定工作计划和决策时第九条绩效考评原则（1）对设计所中层干部、设计人员均进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）制定的考核方案要有可操作性，以定量考核指标为主，定性考核的指标及定量考核指标相结合的方法。
尽可能的做到客观、可靠、公平。
（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，并允许考核对象对考核结果的申诉或解释。
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昆明市国土规划勘察测绘研究院绩效考核方案昆明市国土规划勘察测绘研究院原有分配体系在实施中暴露的主要问题有：1.指标的选择上比较分散，总计4大项13个分项指标，每项占据的权重比较分散，尤其是对于业绩影响较大的产值目标只占了15%，这样对于员工的指导作用会相对减弱。
2.每项指标的判定依靠各项指标对应的主管领导进行打分，但是由于评审时很多数据不大容易查找，各级领导主要凭主观印象打分，这种情况下，员工的表现很大程度上要由各级领导做平衡。
3.尽管对目标有一定的量化指标，但是目标只设置了100%完成的情况，对于没有100%完成和超过100%的部分没有明确权重比例，使得员工不知道完成或不完成所带来的可能后果，也使得领导在打分时缺乏参考，依赖自己的主观印象打分。
4.另外，现行的职务等级表中，没有描述员工晋升与绩效考核有何种联系，员工的工资涨幅和职位晋升很大程度上取决于领导的主观判断。
经过2个月调查研究，根据企业的发展战略——“扩大优势地位和占领市场最高点”，我们提出了以利润中心为基础，以平衡计分卡为依据的考核手段。
1.为了提高中高层领导的积极性，新的考核让每位中高层领导各自负责自己团队的运营与分配，上缴公司一定比例的费用后，自行支配部门的收入。
但是分配的大的原则和比例应该是确定的。
这样每个部门自己就形成了自己的利润中心。
2.每个领导分的考核分为多项指标，采用权重加系数的方式进行计算，3个权重指标分为业务额50%，员工收入成长30%，客户满意度20%，2个系数为安全生产系数和创新与成长系数。
3.中层下面的员工据此类推，权重为业务额50%，客户满意度30%，创新与成长20%4.对于办公室行政人员，应该主要以打分方式进行，为避免出现打分过于平均的情况，我们提出了强制划分比例的打分方法，即只能有20%的员工得到优秀，60%得到良好，必须有20%得待改进。
经过3个月的实施，绩效考核的效果非常明显，各级领导和员工的积极性大幅增加。
由于可操作性增强，可以阶段量化，员工可以定期知道自己的业绩情况，所以可以自行调整自己的行动，目标感大为增强。
整个企业的绩效提高明显，截止到2011年8月份，已经提前完成了半年的生产和销售计划。
【报告简介】本报告根据现代绩效管理的理论与方法，对设计院原有的绩效管理系统进行了全面深入的分析，并建立了一套新的绩效管理系统。
首先，详细分析了设计院绩效管理的现状，并指出其绩效管理存在的问题。
其次，针对这些问题，本报告运用了战略绩效管理的先进理念及关键绩效指标体系设计的核心技术，并广泛借鉴国内企业绩效管理的经验，完成了包括战略导向的关键绩效指标体系、绩效考核表的设计、绩效考核结果的应用等内容的可操作的绩效管理改进方案。
最后，本报告对该改进方案在一定时期内的运行效果进行分析评价并提出了进一步改进意见。
【报告目录】第1章：导论第1节：研究背景第2节：研究意义与目的第3节：本报告的研究思路与主要内容第2章：设计院现有绩效管理方案分析第1节：设计院发展现状及管理体制分析1.设计院发展现状分析2.设计院典型战略3.设计院典型组织结构第2节：设计院绩效管理现状分析第3节：设计院绩效管理问题分析第3章：设计院绩效管理方案设计思路与原则第1节：设计院绩效管理方案设计整体思路与原则第2节：设计院绩效考核指标设计的基本思路第3节：设计院绩效考核指标设计原则第4节：设计院绩效管理方案设计流程第4章：国内典型绩效管理借鉴与启示第1节：典型绩效管理模式第2节：典型绩效管理方案第3节：借鉴与启示第5章：设计院绩效考核方案设计第1节：设计院考核方案设计概述第2节：设计院考核指标与标准设计第3节：设计院确定考核指标权重第4节：设计院绩效考核表设计1.设计院高级管理层绩效考核表设计2.设计院部门绩效考核表设计3.设计院中级管理层绩效考核表设计4.设计院员工层绩效考核表设计第5节：设计院绩效管理实施制度建立第6章：设计院绩效管理体系优化方案第1节：根据整体战略目标达成的要求来拟定绩效计划1.明确战略目标2.战略目标与KPI的联系3.确定绩效考评指标第2节：依照每个岗位胜任能力的界定来确定绩效辅导方案第3节：按照现代管理理念对绩效评估流程的全面优化1.确定考核内容和考核方法2.确定绩效考核主体3.确定绩效考核周期4.考核流程设计第4节：建立以业绩为导向的绩效反馈机制和员工激励机制第5节：设计院优化后的绩效管理体系的实施与推进第6节：设计院优化后的绩效管理体系的实施步骤1.绩效沟通2.绩效指导3.绩效信息的收集和整理4.绩效考核5.绩效反馈6.绩效考核结果的运用第7节：设计院优化后的绩效管理体系的保障1.建立相配套的报酬分配机制2.绩效考核成为企业文化建设的价值导向3.完善和建立岗位分析及绩效培训制度4.建立畅通的管理信息系统5.绩效管理体系实施过程中应当注意的问题第8节：设计院绩效管理体系的评估第7章：结论某建筑设计院绩效考核改革案例一、案例背景某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。
现有员工213人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型企业。
由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。
二、问题分析（一）分配平均主义在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。
（二）激励不明显在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。
由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。
（三）奖金分配不透明项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。
但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。
（四）绩效管理流于形式该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。
同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。
三、解决方案（一）岗位梳理及评价方案绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。
在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。
1、岗位设置根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。
组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。
根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制《部门职责》，根据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制《岗位说明书》。
岗位说明书是进行岗位评价的基础。
2、岗位评价岗位评价采用了IPE七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度，对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境条件七个方面的要素进行评价。
（二）绩效改革方案1、建立绩效管理组织机构（1）建立绩效管理领导小组：由院长任组中，各模块副院长、总工及其他高层管理人员组成。
主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。
（2）建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办公室为执行机构。
主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。
（3）实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。
（4）基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。
2、设定绩效指标根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标（高层人员绩效指标）、部门绩效指标（中层管理人员的绩效指标）、员工绩效指标（基层人员绩效指标）。
（1）设计院组织绩效指标库设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。
表二：某建筑设计院建筑标准设计室组织绩效指标库示意（部分）绩效维度具体指标权重财务指标产值50% 利润率资产负债率百万产值人工成本成本降低率……市场与客户精品项目个数25% 大型项目个数中标率客户满意度年设计量重大设计产品事故数量率……组织建设管理体系建设计划率25% 优秀人才引进数量和质量员工培训覆盖率员工满意度……2、部门绩效指标库部门从业务水平、内部管理和客户评价三个维度进行设计。
表三：某建筑设计院建筑设计所绩效指标库示意（部分）绩效维度绩效指标权重业务水平计划任务完成率60% 设计图纸质量技术创新成果数量设计出错次数重大产品事故次数……内部管理制度体系建设25% 专业人员培养人数培训覆盖率人工成本降低率管理费用控制……客户指标甲方满意度15% 内部客户满意度……3、员工个人绩效指标库表四：某建筑设计所建筑设计主任工程师绩效指标库示意（部分）绩效维度绩效指标权重业绩指标设计量70% 产值计划任务完成率技术创新数量技术创新质量……培养专业人员人数专业培训次数与时间内部满意度客户骂你度……4、绩效管理运行机制建立完整的绩效循环过程包括：绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。
为保证绩效循环的闭环运行，UTC建议在每个环节设置必要的程序进行控制。
表五：绩效管理过程控制手段示意图序号绩效管理环节过程控制手段1 绩效计划绩效合同2 绩效辅导绩效面谈（周计划、月计划）3 绩效评估月度运营会4 绩效改进绩效改进会议5 绩效反馈绩效申诉机制（三）薪酬改革方案1、专业技术人员薪酬改革方案专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其的管理对设计院的持续发展有着重要的影响。
专业技术人员的技术水平跨度很大，UTC认为：专业技术人员纵向应划分的较多层级，实现专业技术人员职业晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。
专业技术人员是创造设计院经济效益的核心资源，其薪酬采用绩效工资薪酬模式。
薪酬结构为：薪酬收入=基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利根据管理层级高低与承担的责任轻重，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（项目奖金、年终效益奖）的分配比例进行不同设置：固定工资有员工的能力素质决定，项目奖金由员工的产值和绩效考核结果决定，年终效益奖有员工的年度绩效考核结果和设计院的年度经济效益决定。
2、职能人员岗位工资制职能管理人员根据其工作性质，采用岗位工资制，薪酬结构为：薪酬收入=基本工资+绩效工资+年终效益奖+福利根据职能人员的管理层级不同，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（绩效工资、年终效益奖）的分配比例进行不同设置：四、配套措施绩效薪酬管理体系的改革，势必涉及到新旧体系的衔接，为了完成新旧管理体系的过渡，UTC认为在制定改革方案的同时，需要专门制定绩效、薪酬实施方案，以解决转换过程中出现的特殊情况。