矩阵式组织形式
矩阵式组织机构
矩阵式组织机构
1、含义：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。
矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。
当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。
图：矩阵式组织机构示意图
2、优点：（1）不同背景和专业知识的人员为某个特定的项目共同工作，一方面可取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。
（2）有效克服职能部门间相互脱节的弱点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同
组织项目实施的责任感和工作热情。
3、缺点：（1）项目经理与职能经理之间会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾。
（2）项目成员接受双重领导，需要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。
（3）成员间可能存在任务分配不明确、权责不统一的问题，影响组织效率的发挥。
矩阵式组织架构
矩阵式组织架构摘要矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。
这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。
关键词：矩阵式组织、人力资源管理前言近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。
特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。
IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。
可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。
矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。
企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。
本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。
目录第一部分：矩阵式组织介绍第二部分：矩阵式组织在中国的实践第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构第五部分：矩阵式组织中的沟通问题第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。
第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。
第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化第九部分：总结第一部分：矩阵式组织介绍在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。
矩阵式组织结构形式
矩阵式组织结构形式
矩阵式组织结构是一种将职能和业务两个维度进行组合的管理方式。
在矩阵式组织结构中，员工同时属于职能部门和业务部门，形成了一个网状的组织结构。
矩阵式组织结构的特点包括：
1. 跨功能性：员工在职能和业务两个维度上同时工作，可以同时承担多种角色。
2. 灵活性：员工可以根据需要，在不同的项目或任务中进行协作和调动。
3. 高效性：矩阵式组织结构可以促进跨部门和跨功能的沟通和协作，有利于知识和资源的共享。
4. 高度专业化：员工可以专注于某一特定领域的工作，提高专业能力和效率。
5. 复杂性：矩阵式组织结构需要协调和管理多个不同部门之间的关系，管理复杂度较高。
矩阵式组织结构适用于需要高度协同和跨功能合作的组织，尤其是在大型企业和项目型组织中常见。
矩阵式组织结构可以帮助提高沟通协作效率、加强专业能力发挥，但也需要有效的管理和协调机制来应对复杂性和冲突。
矩阵型组织结构
矩阵型组织结构定义：矩阵型组织结构是按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横向的领导联系。
为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设置了负责人，在组织最高主管直接领导下进行工作。
这个组织结构打破了传统的一个员工只受一个上司主管的原则。
而至少有两个或两个以上的主管领导。
矩阵组织结构图：（厂家和企业矩阵组织结构图）学校领导矩阵组织结构图：矩阵型组织结构的优缺点：（1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；（2）由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。
因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；（3）它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。
（4）合理调配资源缺点是：（1）项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为""会战""而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；（2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
如何克服这存在的缺点：授予项目经理全面的职权；独立预算；项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，比如说：矛盾，提交上一级解决。
1004504-022012年3月24日。
矩阵制组织形式
矩阵制企业组织形式答:矩阵式企业组织形式又叫专业划分制组织结构,是一种混合组织结构,就是在同一组织机构中,把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式,这种组织形式既最大限度地发挥了两种组织形式的优势,又在一定的程度上避免了两者的缺陷。
它是由纵横两套管理系统组成的组织结构,一套是纵向的职能领导系统,另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。
也就是既有按职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统的结构。
(1)矩阵式企业组织形式的优点:①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,及时沟通情况,解决问题;②它具有较强的机动性,能根据特定需要和环境活动的变化,保持高度民主的适应性;③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起,有利于互相启发,集思广益,有利于攻克各种复杂的技术和管理难题,更加圆满地完成工作任务;④在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
(2)矩阵式组织方式的缺点:①在资源管理方面存在复杂性;②稳定性差。
由于小组成员是由各职能部门临时抽调的,任务完成以后还要回到原职能部门工作,容易使小组人员产生临时观点,不安心工作,从而对工作产生一定影响;③权责不清。
由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导,潜伏着职权关系的混乱和冲突,造成管理秩序混乱,从而使组织工作过程容易丧失效率性。
矩阵制企业组织形式适合在需要对环境变化作出快速而一致反应的企业中使用。
如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵制结构,以确保每个项目按计划要求准时完成。
在复杂而动荡的环境中,由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式,大大增强了企业对外部环境变化的适应能力。
根据特定需要和环境活动的变化,保持高度民主的适应性;③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起,有利于互相启发,集思广益,有利于攻克各种复杂的技术和管理难题,更加圆满地完成工作任务;④在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。
矩阵式组织架构
跨国公司
跨国公司需要应对不同国家和地区的法律法规、文化差异以及市场需求，矩阵式 组织架构有助于加强区域和业务线的协同，提高公司的适应性和灵活性。
在跨国公司中，矩阵式组织架构可以加强总部与分公司之间的沟通与协作，确保 全球战略的有效实施。
动态资源配置
根据项目或业务需求的变化，矩阵 式组织能够灵活地调整资源配置， 确保资源的合理分配和高效利用。
项目管理流程
项目立项与策划
在矩阵式组织中，项目立项与策划阶 段需要明确项目的目标、范围、资源 需求和时间计划。
任务分解与分配
根据项目需求，将工作任阵式组织架构能够促进各部 门之间的协作和沟通，形成协 同效应，提高组织整体绩效。
培养复合型人才
矩阵式组织架构能够提供更多 的跨部门、跨职能的协作机会 ，有助于培养复合型人才。
矩阵式组织架构的缺点
管理难度大
矩阵式组织架构需要协调不同 部门和职能之间的利益关系，
管理难度较大。
双重领导
矩阵式组织架构中存在双重领 导的问题，可能导致职责不清 、工作重复和效率低下。
进度监控与调整
通过定期监控项目进度，及时发现并 解决潜在问题，根据实际情况调整项 目计划。
项目评估与总结
项目结束后，对项目执行过程进行评 估和总结，提炼经验教训，为今后的 项目提供借鉴和改进依据。
04 矩阵式组织架构的应用场 景
大型企业集团
大型企业集团通常拥有多个业务单元 和复杂的组织结构，矩阵式组织架构 有助于加强各业务单元之间的协调与 合作，提高整体运营效率。
区域或地区组具有地域性特征， 能够更好地了解当地市场需求和 文化。
多元化组织结构的三种形式
多元化组织结构的三种形式
一、矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是指在一个组织中，员工以多种形式分组，并按照不
同的标准进行管理。
这种组织形式可以实现多个部门之间的紧密协作，提高企业运作效率、创新能力和灵活性，但同时也增加了管理的复杂度。
二、网络式组织结构
网络式组织结构是指以信息技术为基础的、基于任务和项目驱动的组
织形式。
员工在网络式组织中不再按照传统的等级体系组织，而是按
照专业技能和项目需求进行组合。
这种组织形式可以实现资源共享、
知识传递和精细化管理，提高企业运作效率和创造力。
三、边界不明显组织结构
边界不明显组织结构是指企业内部部门之间的职责划分模糊，员工相
互合作、交流协作。
这种组织形式强调灵活性、快速反应和信息共享，使企业更具有弹性，能够更好地适应外部环境的变化。
但也需要更多
的自我调节和互相协作的精神。
矩阵型组织结构的名词解释
矩阵型组织结构的名词解释矩阵型组织结构是一种在商业环境中常见的组织形式。
与传统的分工明确、垂直管理的组织结构相比，矩阵型组织结构更加灵活，能够更好地适应快速变化和复杂多样的市场需求。
在矩阵型组织中，员工同时属于多个项目，通过跨部门协作来实现目标，强调跨功能团队的协作与沟通。
矩阵型组织结构的特点是项目团队与职能部门并行存在。
项目团队由各个职能领域的员工组成，他们根据具体的项目需求和策略进行合作，共同完成任务。
而职能部门则负责提供支持和服务，为项目团队提供专业知识和资源。
这种并行结构能够最大程度地调动员工的积极性和创造力，以更高效的方式完成工作。
在矩阵型组织中，权力和决策权分散到各个不同的层级和角色中，不再集中在高层管理者手中。
这种分散的权力结构可以加速决策过程，提高响应速度，使组织更加灵活适应市场需求。
而对于员工来说，他们能够更多地参与决策和项目管理，提高自身的能力和专业素养。
然而，矩阵型组织结构也存在挑战和问题。
首先，矩阵型组织需要更高的沟通和协调能力。
由于员工同时承担多个项目的任务，需要不断地与不同的团队成员进行交流和协作。
对于组织而言，需要建立高效的沟通机制和协作平台，以确保信息的流通和任务的顺利完成。
其次，矩阵型组织结构中的权责界限不够清晰，容易导致冲突和混乱。
员工可能面临多个上级的指导和管理，并且在不同项目中可能存在不同的利益冲突。
组织需要制定明确的角色和责任制度，以解决冲突和权责不清的问题，确保组织正常运转。
此外，矩阵型组织也要求具备高度的灵活性和适应性。
随着市场环境不断变化和项目需求的调整，组织需要及时做出相应调整，以保持竞争优势。
这对于组织的管理和人力资源开发提出了更高要求。
组织需要培养具备跨功能能力和团队合作精神的员工，不断提升组织整体的竞争力。
总结来说，矩阵型组织结构是一种具有灵活性、高效性和跨职能协作特点的组织形式。
它适用于追求创新、快速响应市场需求的企业。
然而，矩阵型组织也面临沟通和协调困难、权责不清和灵活性要求高等挑战。
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矩阵式组织形式
矩阵式概念
矩阵式组织形式是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，使得事业部制与职能制组织结构的特征得以同实现，从而使得部门之间信息反馈准确，互相间的协调性与配合程度都得到提高，极大的提高了企业生产和管理效率。
矩阵式按项目经理权力大小及其它项目特点来说，矩阵型组织又分为弱矩阵、中矩阵和强矩阵。
三种矩阵形式的区别
从项目组普通成员构成方面来说，弱矩阵项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们所在职能部门为项目提供服务；中矩阵也称平衡矩阵，项目成员是向各部门借调过来的成员，并在成员当中指定一个人担任专案主持人的角色，一旦专案结束，专案主持人的头衔就随之消失；强矩阵是在项目期间职能部门把人派到研发项目组进行工作。
从项目经理权力大小方面来说，弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者，同时员工的绩效由职能部门经理进行考核，职能部门经理对项目经理负责；它的特点是项目管理者权限很小。
中矩阵项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责；它的特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。
强矩阵项目经理由最高领导任命对项目全权负责，项目经理直接向最高领导负责，并且项目组成员的绩效完全由项目经理进行考核，项目组成员只对项目经理负责，项目结束后项目组成员再回到相应职能部门，它的特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。
通常，三种矩阵形式的项目成员及项目经理构成如下面三图所
示：
弱矩阵
中矩阵
强矩阵
三种矩阵形式的应用
从技术的难易及项目周期长短方面来说，弱矩阵适合技术简单的项目，因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型
矩阵组织。
强矩阵形式更适用于对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，因为技术复杂的项目，各职能部门所承担的技术界面的工作是比较繁杂，采用强矩阵更容易加强各部门之间的协调沟通。
从企业发展阶段方面来说，一般而言弱矩阵比较适合用于企业起步阶段，因为开始变革准备度比较低、职能部门建设比较薄弱，研发工作与各职能部门的关联性比较少。
当企业部门逐步发展，部门渐渐增多，技术开发相对来说难度增加时，适合采用中矩阵来加强管理与协调。
强矩阵则适用于业务发展迅速、产品多元化、业务繁杂、职能部门多、研发工作与各职能部门的关联强的阶段。
企业组织形式转型的要素
实际上，一个企业要组织形式转型，需要具备有一些关键的要素，比如要有合适的产品经理（强矩阵型）或项目经理（弱矩阵型），产品经理是对产品的市场成功和财务成功最终负责的责任人，产品经理为了完成使命就需要进行跨部门资源调用，这就对产品经理的跨部门协调能力提出了很高的要求；二是职能部门经理要充分配合，特别是研发部门的职能经理其工作重点从关注业务转变到关注人员的培养；三是在研发体系内要有一套完善的绩效管理制度，使研发人员能得到有效的激励，等等。