部门间工作接口关系表-产品部
部门职能界定与划分
目 录
第一部分：基础篇（概念意义） 第二部分：实战篇（方法步骤）
2
课程收益
• 1、掌握部门三级职能概念 • 2、掌握部门职能划分依据 • 3、掌握部门职能界定办法
3
基础篇
• 1、部门职能划分依据 • 2、什么是部门三级职能 • 3、为何要将职能划分为三级
4
基础篇
1、部门职能划分依据 • 思考，部门职能从何而来？ 公司战略
负责制定公司人力资源发展规划，包括组织机构设置，人 员编制、招聘计划、教育培训、劳动合同管理等，为公司发 展提供人力资源保证组织
人力 资源 管理 与开 发 人力 资源 规划 编制集团的人力资源发展规划并组织实施 审核各子公司人力资源发展规划并提出相关建议 对各子公司人力资源发展规划的实施状况进行监督管理 集团公司各级人员及子公司中层以上管理干部及核心岗位 人员的招聘并协助总裁及子公司总经理的招聘 招聘 与配 置 建立集团公司各岗位面试题库 审核集团各部门的用人需求 审议子公司提出的中层以上管理人员及核心岗位的用人需 求 负责完善集团公司人员培养与开发体系 培养 与开 发 对各子公司人员培养与开发体系的建立进行指导与帮助 负责培训经费的预算、并监督集团培训经费的合理使用
一般职能
基础篇
2、什么是部门三级职能
即核心职能：例生产部的一级职能就是生产管理。一 级职能是对部门内各相对独立的职能的分类；第一级 职能是设立部门的依据。 即部门专业职能：为完成一级职能而必须开展的几个 方面的管理为二级职能；二级职能是对一级职能中单 项工作的概要划分；第二级职能是设立科室的依据。 三级职能是对二级职能中各项具体工作的细化和说明； 第三级职能是设立岗位和确定岗位职责的依据，每一 项第三级职能有相对应的规章制度和流程。
管理总手册GMS-01更
目录1 颁布令 (2)2 公司简介 (3)3 术语与缩写 (4)4 管理体系文件说明 (5)5 公司组织机构图 (6)6 公司各部门岗位设置与职责X围 (7)6.1 职责和权限的说明 (7)6.2 各部门岗位设置 (8)6.3 各部门职责X围 (10)6.3.1 综合办公室 (10)6.3.2 财务部 (10)6.3.3 成本合约部 (11)6.3.4 发展规划部 (12)6.3.5 工程管理部 (12)6.3.6 营销策划部 (13)6.3.7 项目部（本地） (14)6.3.8 项目部（异地） (14)6.4 公司招标委员会组织规则 (15)6.5 2005年公司定岗定员标准 (19)6.6部门工作接口关系表 (21)7 测量、分析与改进 (27)7.1 GMS体系文件管理程序 (29)7.2 GMS管理体系内部审核程序 (33)7.3 客户满意度测量程序 (35)7.4 GMS管理评审程序 (36)1 颁布令本公司根据房地产开发的过程要求和产品的特性，根据相关法律法规，结合公司的实际，编制完成了公司《GMS管理总手册》、《岗位说明书手册》、《行政事务管理手册》、《人力资源管理手册》、《供方管理手册》、《项目管理手册》、《销售与客户服务管理手册》、《财务管理手册》和《品牌管理与文化建设手册》等系列GMS全面管理体系文件，现予以批准颁布实施。
本手册和各管理手册对管理体系的过程顺序和相互作用进行了描述，对各管理过程的控制编制了程序文件，是公司管理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施各项管理的纲领和行动准则。
公司全体员工必须遵照执行。
本管理手册自日起二零零五年月日起实施。
董事长：日期：二零零五年月日2 企业简介3 术语与缩写GMS管理体系文件等同采用GB/T 19000-2000 idt ISO 9000：2000 《质量管理体系基础和术语》标准中给出的术语，另包括下列术语：1、管理体系、体系GMS管理体系。
华为：客户接待项目管理表
责任人 Risk owner 李四 X三 赵六
X峰
X芳
开放/关闭 Open/closed
OPEN OPEN OPEN OPEN
OPEN
-
-可修编-
-
-
-
一、项目基本情况 I. Project Basic Info
项目名称 project name：
T 客户考察公司
制作人 prepared by：
X芳
5.2
后续事宜跟
代表处主管回访
5.3
踪
代表处反馈考察效果
3
6
0.5
2
0.5
1
3
R
AS
AS
AS
AS
AS
I
1
I
R
AS
I
I
I
I
CMMI3级--CM访谈问题
CMMI3级--CM访谈问题访问问题及答案1.项⽬级CM和公司级CM的职责分别是什么？⼀个负责项⽬级的配置管理⼀个负责组织级的配置管理2.CM何时参与到项⽬⼯作中？项⽬启动 CCB成⽴3.项⽬的配置标识是否符合组织的规范？符合4.配置管理计划谁来做？CM计划具体包括的内容？配置管理员做内容:⼈员职责、权限、配置库结构、备份策略、配置项计划、基线发布计划、培训计划等。
5.项⽬的配置项是如何确定的？-项⽬开发计划审核通过后，CM根据项⽬开发计划制定CM计划，与项⽬计划⼀起评审后，由PM批准。
6.如何了解配置项的状态？《配置项标识列表》7.如何建⽴发布基线？如何发布产品版本？《基线跟踪列表》发布内部版本给测试组…8.配置变更是怎样开展的？项⽬经理提交变更申请单，ccb审批通过，项⽬组执⾏，评估执⾏效果。
9.如果在系统测试阶段⽤户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些？需求规格说明书概要设计详细设计测试⽤例项⽬计划10.设计基线与系统测试相⽐谁包含的配置项多？前⼀基线是后⼀基线的⼦项，系统测试基线包含测试基线，系统测试配置项多/doc/76bf05d45022aaea998f0f12.html B由哪些⼈员组成？⾼级经理项⽬经理测试经理 CMQA⽤户代表12.配置管理系统中访问权限是如何控制的？-项⽬CM计划批准后，CMO为项⽬组建⽴项⽬配置管理库（包括开发库和基线库）；项⽬开发库的操作权限由项⽬经理指定后由CM设置。
通常根据项⽬成员的⾓⾊分配对不同配置项的操作权限。
- 每个项⽬有基线库，基线库只有项⽬配置管理员和CMO有写的权限，其他⼈只读。
当配置项产品经过评审通过后，由项⽬CM将评审产品放⼊基线库。
13.QA审核CM的主要内容是什么？CM所有⼯作14.如何备份？配置管理计划：备份策略15.PAL是如何管理的？-EPG审核批准提交PAL的内容后，由CM放⼊组织资产库-定期向技术⼈员提供组织资产库的内容索引，受理访问需求16.基线库是如何管理的？产品库是如何管理的？配置管理员管理，项⽬⾥程碑评审后，打基线。
销售管理系统--ER图
实例7 销售管理系统要提高市场竞争力,即要有好的产品质量，同时也要有好的客户服务。
企业要作到能及时相应客户的产品需求，更具需求迅速生产，按时交货，就必须有一个好的计划，使得市场销售和生产制造2个环节能够很好地协调配合。
销售管理是商业企业经营管理中的核心关节，也是一个企业能否取得效益的关键。
如果能做到合理生产、及时销售、库存量最小、减少积压，那么企业就能取得最佳的效益。
由此可见，销售管理决策的正确与否直接影响了企业的经济效益。
在手工管理的情况下，销售人员很难对客户作出正确的供货承诺，同时企业的生产部门也缺少一份准确的生产计划，目前的生产状况和市场的需求很难正确的反映到生产中去，部门之间的通讯也经常部畅通。
这在激烈竞争的市场中是非常不利的。
企业销售管理系统就是在这种状况下出现的。
它利用计算机的技术，使得企业生产、库存和销售能够有利结合起来，产销连接，提高企业的效率和效益。
第一节系统设计一、系统客户要求系统开发的目标是实现企业销售管理的系统化、规范化和自动化。
这是在用户要求的基础上提出来的，用户要求如下。
●●产销衔接。
利用销售管理系统后，要求能够对整个生产过程进行实时的监控，特别是一些半产品和热销产品的库存量和生产能力。
对于即将生产完成的产品，能够提前将信息由生产部门传递到销售部门，这样销售部门可以根据客户订单的要求，提前做好发货的准备；对也不能按时完成的产品，系统自动向经理发出警报，以便及时采取措施。
●●产品库存。
通过本系统能够清楚的看到企业库存中的产品数量、存放地点等信息。
使得生产部门和销售部门都能够根据库存信息做出决策。
●●订单管理。
对于销售部门输入的订单能够通过电脑以这跟踪下去。
企业做到以销定产，在库存中备有一定的储备量。
●●客户管理。
能够对企业的顾客有一个清楚地了解，通过客户管理分保持和客户良好的关系。
即使得到客户反馈的意见，上交有关部门及时处理。
●●发货计划。
根据客户订单的要求和企业现有的库存，制定发货数量、发货顺序等计划。
运维的体系建设ppt运维的体系搭建
金 运 维 工 作 的 现 状 与 展 望第11页
部门与外部的流程制度① 售前技术支撑流程② 上线流程③ 投诉处理流程④ 事件管理流程⑤ 问题管理流程⑥ 敏感数据提取流程⑦ 业务推广活动支撑流程⑧ 商户接入流程服务目录
②部门内的操作规范、安全制度>银联的安全规范、制度>移动的安全规范、制度>公司的安全基线规范③运维相关的编码的安全规范
系统技术架构师以灵活可靠，扩展性强为视角，形成各业务线的软件、硬件集成架构体系，具备主机、网络、DB及应用的综合技术能力，以及全方位的安全保障的能力
以技术前瞻为视角,形成清晰的技术体系规划蓝图，确保基础架构以最优的方案满足供公司的业务需求，技术战略与时俱进，保持行业领先水平，具有核心技术优势和竞争力
运维体系建设介绍及公司运维现状与展望第1页
拳运维部门的价值与挑战◆ 运维部门的工作内容◆ 运维工作体系建设之流程与制度 (Process)◆ 运维工作体系建设之人员 (People)◆ 运维工作体系建设之技术 (Technology)◆ 运维工作的现状与展望
第2页
平台为最终用户提供安全、可靠的支付等服务
望京 亦庄
菜市口
第3页
走台
CMNET
运维部门的价值
“以流程为导向，以客户为中心，以技术为支点，提供低成本、高质量的IT服务，以满足业务快速发展的需要”业务快速响应要求 业务连续性要求成本预测与量化要求 业务安全性要求第4页
全面管控企业范围内基础设施、信
对在线业务从系统层到业务层实现
息资产等资源，实现前端业务的快
部门内部的流程制度①部门内各团队间的工作流程 >一线、二线团队之间的工作流程；>虚拟团队的工作流程；>服务产品外包的工作流程；
铁路建设各专业接口管理工作办法
工程建设指挥部工程接口管理办法第一章总则第一条为加强工程建设中的接口管理工作，落实接口管理工作中各方职责，明确有关工作流程和工作程序，全面、准确、系统地把握接口动态管理，科学有序的全过程控制好接口质量，制订本办法。
第二条本办法所称接口，是指两个或两个以上的组织、专业、设施、功能或计划安排相交，并且可能发生冲突或需要协调的部位。
一个接口至少与两方相关。
第三条接口管理工作必须遵循以下原则：（一）接口管理工作必须按规定的程序办理。
凡涉及接口的事项，该接口相关的各方不得单方面进行决策或决定。
（二）接口管理工作从接口的提出、讨论、处理、实施到反馈等过程必须形成一个信息的闭环，避免造成接口的遗漏。
（三）接口管理的过程和结果必须以正式的书面形式进行记录并签认。
不得以口头或非正式的方式作为依据。
第四条接口管理工作的相关方是指与某接口有关联的各方，包括建设指挥部各部门、设计单位、施工图审核单位、监理单位、施工单位、设备（材料）供应商等。
第五条指挥部成立接口管理工作小组，总工程师为组长。
工程管理部牵头、物资设备部、安全质量部协助组成接口办公室负责办理日常的接口管理工作。
第二章站前、站后各专业间的接口解决方案第六条合理制定站前、站后各专业间的接口解决方案工程项目建设是一项复杂的系统性工程，需多方参与、多专业协调、多方位推进，接口管理工作就是要确保线路系统性和整体性，协调统一全线各相关专业间的关系和标准，解决各专业在空间上的合理布局、交叉配合等问题，解决站后专业在土建工程中预留方案，确保站前工程施工进度要求。
工程项目各专业之间接口内容和解决方案详见附件。
第三章接口管理工作中各方职责第七条接口管理工作中各方必须承担起各自的职责和义务，不得以任何理由或借口推诿应该承担的职责和义务。
（一）建设指挥部职责1．组织制订接口管理工作办法、工作程序、作业流程、归档接口清单等；2．监控并跟踪接口状态，督促接口相关方落实接口管理工作计划，对延误计划进度的接口工作组织设计单位提出处理意见；3．统一归口管理涉及接口的日常事务，并将重大问题上报指挥部领导和接口管理工作小组协调解决；4. 监督接口工作的管理和施作质量。
企业质量体系中的接口管理
3 .3 影响企业经济效益
接口问题处理不好，会使工作效率降 低，并严重影响工作质量。如果工作质量 无法得到保证，产品的质量也不可能符合 要求，所以接口管理不好会严重影响企业 的经济效益。质量体系中各要素应该构成 一个有机的整体，以保证质量体系有综合 的功能，实现组织的目标。为此，必须要 对各要素之间和各活动之间上下关系、平 行关系以及纵横交叉的相互关系进行分析。 通过分析来明确规定各项质量活动之间的 相互对应接口和协调措施。
企业进行再造后，流程已经趋于合理，这时存在的 接口均是必要接口。对必要接口的管理，特别是模糊接 口的管理，主要就是把各项工作层层分解，落实到每个 人，并对他们分配相应的职责。这样就能保证接口部门 的工作明确、责任分明，从而防止相互扯皮，推卸责任 的问题出现。 4.3质量职能展开按以下程序进行
（1）进行质量体系要素的展开。 （2）编制部门质量职能汇总表。 （3）制定部门、岗位质量责任制。 （4）制定质量责任指的考核办法。
浅谈企业质量体系实施中的接口管理 摘要：企业在质量管理体系建立中，在确立各部门职责要素时，产生了主要职能部门和协作职
能部门，而每个要素的主要职能部门和协作部门都不相同，在文件编制和实际工作中必然会产生接口， 接口管理不当，会给企业管理带来不良后果，企业应当对接口实施有效管理，尽量减少部门之间的接 口。
4.实施接口管理的施
争相去争夺，这样企业内部就会出现内讧， 这样也会影响工作效率。 4.1 尽量减少接口的产生 接口越多，越容易出现权责不明、管理混乱等问题，因 此，应通过各种途径减少它的产生。企业再造则是一种 3 .2 影响工作质量 减少接口的 有效办法。 接口管理不好，也就是接口部门的工 （1）合并工序。 作职责不明、工作人员在工作时也就不会 （2）建立团队，信息共享，协作完成。 有强烈的责任心，工作的质量也就难以保 （3）几道工序同时进行，将连续性工作转化为同步进行。 证。工作质量的好坏可以通过本企业各个 部门和各个岗位的工作效率、工作成果来 4.2 分配和落实质量职能 衡量。
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中信国检部门间工作接口关系表
部门名称：产品部
接口业务内容接口部门本部门职责接口部门职责
市场调研
营销部
负责收集各部门信息反
馈，加以分析，最终输
出《市场需求报告》
定期或不定期总结提供营销
过程中的市场反馈情况客户服务部
定期或不定期总结提供客服
过程中的客户反馈情况战略合作部
定期或不定期总结提供客服
过程中的合作伙伴反馈情况
产品规划企业发展部
根据企业发展部制定的
企业发展策略进行产品
规划
提供相关的策略规划目标营销部
根据各部门意见，编写
产品规划初稿，交相关
部门统一意见
根据反馈意见进行产品
规划方案调整
反馈营销过程中的相关问题
并提出修改建议
技术部
主要针对技术方案的可实施
性进行问题反馈并提出修改
建议
客户服务部主要针对客服
战略合作部主要针对合作伙伴情况
商业模式制定企业发展部
根据企业发展部制定的
企业发展策略制定商业
模式
提供相关的策略规划目标营销部
综合考虑各部门意见，
输出商业模式初稿，交
相关部门统一意见。
根据反馈意见进行商业
模式调整
反馈营销过程中的相关问题
并提出修改建议
技术部
主要针对技术方案的可实施
性进行问题反馈并提出修改
建议
客户服务部
主要针对客服进行问题反馈
并提出修改建议
战略合作部
主要针对合作伙伴情况进行
问题反馈并提出修改建议财务部
主要针对公司财务预算、成本
控制方面的情况进行问题反
馈并提出修改建议
人力行政部
主要针对人力资源情况进行
问题反馈并提出修改建议
产品定价
营销部
综合考虑公司各部门意
见，结合公司外部市场
环境及情况最终实现产
品定价
反馈营销过程中的相关问题
并提出修改建议
技术部
主要针对技术方案实施成本
及系统利用率影响等相关问
题反馈并提出修改建议
客户服务部
主要针对客户接受购买原则
相关问题反馈并提出修改建
议
战略合作部
主要针对合作伙伴接受利益
分成、合作效益等情况进行问
题反馈并提出修改建议
财务部
主要针对公司财务预算、成本
控制方面的情况进行问题反
馈并提出修改建议
产品开发计划企业发展部
根据企业发展部制定的
企业发展策略制定产品
开发计划
提供相关的策略规划目标
营销部
综合考虑公司各部门意
见，结合公司外部市场
环境及目前技术发展进
度最终制定产品开发计
划
反馈营销过程中的相关问题
并提出修改建议
技术部
主要针对技术实施时间控制
及资源配备等相关问题反馈
并提出修改建议。
并按照产品
开发计划进行系统详细设计，
并实施。
客户服务部
主要针对可是使用习惯，系统
实现便捷高效等相关问题反
馈并提出修改建议
战略合作部
主要针对合作伙伴时限要求
等情况进行问题反馈并提出
修改建议
财务部
主要针对公司财务预算、成本
控制方面的情况进行问题反
馈并提出修改建议
制定业务管理流程，实行项目管
理控制依据业务运转环节制定
相应的管理流程，细分
各个部门职责
按照制定的业务管理流程执
行，并在执行初期，反馈信息
并提出修改建议
产品测试验收及改进方案
技术部
明确技术部分测试要素
及验收要素。
依据产品部提出的测试及验
收要素细化技术部分的测试
方案及验收办法。
企业发展部制定测试方案，验收标
准。
组织相关单位进行
系统测试和验收。
根据
测试及验收情况，结合
各部门反馈建议制定改
进方案。
或适时根据各
部门过程中反馈建议制
定相应的改进方案。
按照产品部制定的测试方法
进行测试，并提出改进建议营销部
客户服务部
战略合作部
售前、售中、周后服务及跟踪
技术部
明确售前技术支持内
容；售中培训形式及目
的；售后系统升级维护
提供售前技术支持人员，提供
各户售中培训，实施售后系统
升级维护
营销部
主要负责售前、售中、售后客
户跟踪联系途径
反馈客户意见，提出修改建议客户服务部
对客户提供售前咨询、售中售
后联系及客户信息反馈并提
出修改建议
战略合作部
反馈合作伙伴需求并提出相
应改进建议
财务部
从公司财务成本控制角度提
出问题及改进建议
合作推进战略合作部产品部依据战略合作部
提出的合作伙伴，进行
合作伙伴分析针对不同
合作伙伴的特点及利益
点，制定不同的合作模
式及合作流程管理
发现合作伙伴，并获得合作伙
伴需求及初步合作意向，提交
产品部
产品部根据产品发展策略及市场发展需求，提出需要的合作伙伴特性，并提交战略合作部
战略合作部依据产品部合作需求，寻找满足条件的合作伙
伴
商务部根据产品发展需要，制
定配套设备采购计划及
合作意向
根据产品部需求，制定实施采
购及签署合作协议及商务合
同
填表人：魏华填表时间：2004.4.13 批准人：批准时间：。