大型房地产区域项目阶段性成果管理体系
房地产项目工程进度控制管理流程
房地产项目工程进度控制管理流程1.项目启动阶段：在项目启动阶段，项目经理应该与项目团队成员进行沟通和协商，明确工程目标、工作任务、资源需求、工期要求等。
2.编制项目进度计划：根据项目需求和工作任务，项目经理应及时编制项目进度计划，并与相关方进行沟通和确认。
进度计划应该包括工程目标、工作分解结构、项目里程碑、工期安排等。
3.资源分配和调度：项目经理根据项目进度计划，合理分配并调度项目资源，确保资源的有效利用和合理配置。
同时，对于关键资源，项目经理应注意进行补充或增加备份，以应对可能出现的问题。
4.施工监管和质量控制：项目经理应安排专业监理人员进行工地巡查和施工监管，确保施工过程中的质量控制，并及时发现和处理工程问题。
监理人员可以通过施工日志、巡查记录等方式进行记录、汇总和分析。
5.工期控制和调整：项目经理应与承包商或施工单位进行有效的沟通和协调，及时了解施工进展情况，并对施工进度进行监控和控制。
如果发现工期偏差或有可能延期，项目经理应及时采取相应措施，如加班、增加人员或资源等，以确保工期进度达到预期。
6.风险管理：项目经理应进行风险评估，制定施工风险管理措施，确保在项目施工过程中能够及时应对可能出现的问题和风险。
7.报告和沟通：项目经理应定期编制工程进度报告，并与项目相关方进行沟通和会议，确保项目进度和问题能够及时传达和解决。
通过及时的沟通和协调，能够减少工程进度风险和问题的发生。
8.变更管理：在项目施工过程中，可能会出现一些需求变更、进度延迟或其他变更情况。
项目经理应及时收集、评估和处理这些变更，以确保变更对项目进度和工程质量的影响得到控制和管理。
9.工程验收和项目总结：在项目施工完成后，项目经理应组织进行工程验收，并对整个项目进行总结和评估。
通过对施工过程的总结和评估，能够提高以后类似项目的管理水平和工程质量。
以上是房地产项目工程进度控制管理流程的一些基本步骤和控制要点。
通过有效的工程进度控制管理流程，能够提高项目的施工效率、减少施工风险，确保项目的工程质量、工期和目标得到有效控制和管理。
大型房地产公司区域总部投资运营部组织架构与部门职责
3、建立并维护项目成果知识库，负责公司知识文件管理；
计划
运营组
计划管理
1、建立、健全公司计划管理体系，并组织实施；
2、组织制定各项目节点计划，并组织评审；
3、指导监督各城市公司、业务部门制定年度、季度、月度部门工作计划，并定期收集部门工作总结报告；
4、负责跟踪公司经营会议决议事项执行情况；
3、配合总部对管辖区域内新目标城市进行选择及确定；
4、筹划项目获取方式，组织获取项目。
4、指导和监督战略执行，并负责战略执行效果的评估。
经营管理
1、根据战略和年度经营目标，组织编制公司年度经营计划和项目经营目标，并分解下达至各城市公司；
2、动态监控经营计划执行情况，协调公司各项资源与关系，促进城市公司目标达成；
3、分析外部环境变化、公司经营策略调整等对公司经营目标实现的影响，如有必要，组织对经营目标进行调整；
研究
1、负责南京公司及区域内未进驻城市的市场研究，包括对区域市场动态、重点项目进行深入调研研究；
2、对区域内竞争对手销售、拿地等进行研究。
区域投资
策略
1、结合总部的土地储备策略，制定区域土地储备策略，确定重点投资城市、新拓展城市。
新项目
获取
1、负责土地信息收集、筛选，确定重点可发展地块；
2、负责组织编制项目可行性研究报告，组织项目论证，并上报置地总部；
增值服务
1、推进落实区域内城市公司增值服务；
2、监督城市公司优高雅、励致家私专业增值服务战略业务单元战略转型执行。
投资拓展组
政策研究
1、负责对国家及地区产业政策研究，为项目拓展、投资决策提供依据；
2、随时跟进政策的调整与变化，分析因政策调整所导致的对公司经营发展有可能产生的影响并提供分析报告。
怎样进行房地产开发项目的质量管理
怎样进行房地产开发项目的质量管理如何进行房地产开发项目的质量管理近十年以来，房地产开发项目如雨后春笋蓬勃进展，庞大的市场需求成就了一大批开发商，也使一些初入地产界的大佬们由于未掌握地产开发规律导致开发出来的产品不被市场认同，频于倒闭的边缘。
是什么原因导致这种截然不一致的结局呢？答案只有一个：由于产品的质量差而导致房产商倒闭。
这里的质量是一个广义上的“质量”，它包含：地块地段选择质量、可行性研究质量、项目前期策划质量、设计质量、工程实施质量、物业管理质量等。
下面就如何提高房地产开发项目的产品质量提出个人的办法。
房地产开发项目的生命周期为：前期可行性研究——产品策划——设计——实施——交付等五大阶段。
作好这五大阶段的工作，使每一阶段都能提交符合市场需要、客户满意的产品，对房地产开发项目来说是至关重要的，也是关系到成败的根本。
一、目前房地产开发项目的问题在房地产项目开发中我们普遍忽视开发前期项目可行性研究阶段、策划阶段、设计阶段的质量管理，而把要紧精力放在施工阶段。
假如靠获取项目施工实施的施工单位，这固然是必要的，但我们作为建设方，以项目而成立的团队，这种思维就应该改变。
当开发项目进行到施工阶段时，产品策划、市场定位、目标客户群、项目的设施配套均已确定，规划设计方案、技术方案与设计图纸都已经审查通过，假如产品策划、市场定位、目标客户群、项目的设施配套均已审核，规划设计方案、技术方案与设计图纸不是最优，很难保证工程项目的整体投资效益。
有的房地产开发商片面地把可行性研究报告视为可批性报告，支付前期可行性报告咨询费用标准远远低于市场的收费标准。
使得承担可行性研究报告编制的咨询单位，很少进行深入的市场调查(宏观、中观、微观调查)、对调查结果深入进行分析与对规划方案、户型、景观方案等进行多方案比选。
在设计阶段也由于有的开发商业主片面过低支付设计费用，从而影响设计人员进行精心设计的积极性，这一问题已严重影响了开发项目的产品质量。
房地产开发项目实施阶段管理
房地产开发项目实施阶段管理1. 导言在房地产开发项目中，实施阶段是指从开工建设到竣工交割的整个过程。
在这个阶段内，项目团队需要对项目进行全面的管理，以确保项目能够按时、按质、按量完成。
本文将介绍房地产开发项目实施阶段的管理流程。
2. 实施阶段管理流程2.1 确定项目目标在实施阶段开始之前，项目团队需要明确项目的目标和目标。
这包括确定项目的工期、质量标准、成本目标等。
项目团队应与业主进行充分的沟通和协商，确保项目目标符合业主的期望。
2.2 制定详细计划项目团队需要制定详细的项目计划，包括项目的里程碑、工序安排、资源分配等。
计划应合理、可行，并与相关方进行充分沟通和协调。
2.3 资源准备和调配在实施阶段，项目团队需要准备和调配必要的资源，包括人力资源、物资资源和技术资源等。
确保项目所需资源的充足性和合理性，以支持项目的正常开展。
2.4 施工监督和质量控制在实施阶段，项目团队需要进行施工监督和质量控制工作，确保施工按照设计要求和施工标准进行，并及时发现和解决问题。
可以借助现代技术手段，如无人机、传感器等，来辅助监督和控制工作的进行。
2.5 进度管理和工期控制进度管理和工期控制是实施阶段管理的重要内容。
项目团队需要制定详细的进度计划，并进行进度跟踪和控制。
在项目进度延误或提前的情况下，需要及时进行调整，以保证项目能够按时完成。
2.6 成本控制和费用管理在实施阶段，项目团队需要进行成本控制和费用管理，确保项目能够在预算范围内完成。
项目团队应制定详细的成本计划，并进行成本跟踪和控制。
在成本超支的情况下，需要及时调整项目方案，控制费用。
2.7 风险管理在实施阶段，项目团队需要进行风险管理工作，识别和评估潜在风险，并采取相应的措施进行控制。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对等环节，以降低项目发生风险的可能性和影响。
2.8 建立有效的沟通机制在实施阶段，项目团队需要与业主、设计单位、施工单位等各方进行密切的沟通与协调。
龙湖地产组织架构
一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。
起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。
房地产项目运作流程及各环节管理重点
论文摘要自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，并带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，中国现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生，各个环节建立起全面计划管理成为房地产项目成功运作不可缺失的手段。
关键词：房地产、开发流程、项目管理、重点控制。
目录一、房地产项目流程 (1)（一）项目决策阶段 (1)1、房地产项目开拓 (1)2、房地产项目可行性研究 (2)3、房地产项目决策 (2)（二）房地产前期开发阶段 (2)1、获取土地使用权 (3)2、开发项目立项与报批 (3)3、建设工程招标 (3)4、办理施工许可证 (3)（三）工程建设阶段 (3)（四）项目销售阶段 (4)（五）交付使用阶段 (4)二、房地产开发流程环节管理重点 (4)（一）时间进度 (4)（二）合同 (4)（三）成本 (5)（四）企业资源 (5)（五）项目绩效 (5)三、房地产项目开发管理的具体措施 (5)（一）范围管理 (5)（二）计划管理 (6)（三）质量管理 (6)（四）成本管理 (6)（五）组织管理 (7)（六）采购管理 (8)四、房地产项目进行重点环节管理后的优化成效 (8)五、结论 (10)主要参考文献 (10)房地产项目运作流程及各环节管理重点自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生。
房地产项目开发从项目决策到前期开发策划，再到工程建设阶段直至项目竣工完成，进入销售及最后交付使用需经过一个漫长的时间历程，其中往往伴随着复杂多变的外部环境，众多因素对项目的开发造成影响，这些因素关系到到整个项目的成败，所以开发过程中实施项目管理是房地产企业必须要关注的工作重点，也是有效提升房地产企业市场竞争力、增强企业效益的有效手段。
房地产项目管控体系的建立和优化
房地产项目管控的建立和优化项目目标执行管控体系关键因素要素一：项目产品数据化管控产品的数据化、标准化、模块研究。
如zara的品牌派出时尚观察员，10天内将潮流的元素引用在其服装内并推出，潮流度向gucci，价格向esprit。
要素二：项目阶段性成果管控大连万达：里程碑计划，领导只抓关键节点。
成果计划：任务计划：甘特图计划，管人和具体工作绩效和工作工期的，任务条几千条。
要使用工具。
要素三：项目财务成本与管控成本，在设计时要做项目成本管控。
计划支出、实际成本（动态），是否能达到设计效果三个交叉在一起。
成本有滞后性。
要使用“成本绩效评估法”。
交通灯的管理方式，高管在办公室看到报表红绿路灯即可以控制。
要素五：项目沟通与决策管控要素六：知识管控，别人的隐性知识沉淀为公司的显性知识。
要素一：项目产品数据化管控（最重要的内容之一）越是低端产品改动越简单，公司品牌和产品品牌建议分离。
公司品牌体现价值观，产品是针对受众的，丰田的最高端是雷克萨斯、中端为皇冠，即使产品出现问题也不会累及公司品牌。
加多宝的黄老吉是个产品品牌，广药收回后损失大。
产品管理要向汽车行业学习，成本管理向制造学习，制造向快消学习，财务管理向BE。
学习。
建议学习跨行业的。
龙湖向万科学习不可能成为万科。
桑塔纳之前十多年不改。
现在一年一个款式。
现在在原有三个地方改进：内饰、底盘、驱动。
以营销为导向。
中国成本最少、效果最好的是改外观、内饰。
最吃力不讨好的是驱动。
今年奥德赛最受欢迎的改进为加个吸尘器。
奥迪欧洲消费者的完全不一样。
改进的驱动：公司成本、客户导向。
住宅可以每次做户型、外立面、景观。
但成熟后，建议不要修改户型，因为修改的配套成本大。
景观和外立面可能效果较好。
（龙湖修改景观）如汽车的发动机修改，则相应的配件都要修改。
要把每个产品品牌的基因说清楚，形成独特的风格。
一看风格就能形成品牌意识，如雅居乐——大盘，龙湖——景观。
每个品牌诠释不同的结合：产品本身的特色（结合地块和目标受众，产品价值）拿地之前要有结合地块和目标受众的分析报告，河北曾经有保利、万科、万通拿同一块地，保利万科因为地块属性退地，万通定义其为养老地产，在样本采样时发现起空气不好，高端不会选择，中端觉得医疗条件不好，低端不会选择，最后养老地产彻底推翻，最后由于现金流建了小别墅，他们还缺个报告：五年后地块周边的经济条件环境，如果是商业地产还需要十年后的经济状况，拿地阶段需要）。
房地产公司项目阶段性成果管理办法
房地产公司项目阶段性成果管理办法一、前言房地产公司的项目开发具有长周期和高风险的特点，因此项目阶段性成果管理至关重要。
可以使该公司在项目开发过程中有效控制成本和相关风险，加强项目成本和时间控制，保证项目的顺利进行。
本文将介绍房地产公司项目阶段性成果管理的内容和管理办法。
二、成果管理的内容1. 项目计划阶段的成果管理项目计划阶段主要是确定项目的特点、目标、要求和项目相关的成本和风险因素。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目的规划并分配任务。
（2）对项目要求进行分析，并根据分析结果对项目管理进行有效的布局。
（3）制定项目的目标和计划。
（4）为项目制定项目的相关成本和风险的预估，和制定相应的措施和计划来减小风险和控制成本。
2. 设计阶段的成果管理设计阶段主要是进行项目设计，并根据设计方案进行项目实现。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目工作计划，并分配工作任务。
（2）对设计方案进行分析和评估，并确认设计方案是否符合项目要求。
（3）分析设计方案的潜在风险并制定措施来减小风险。
（4）按照设计方案进行项目实施，并对项目实现过程进行控制和评估。
3. 施工阶段的成果管理施工阶段主要是对具体项目进行施工并监督管理。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定详细的施工方案，并分配相应的任务。
（2）对施工过程进行严格的监管和管理。
（3）分析施工过程中可能出现的风险，并制定相应的措施来减小这些风险。
（4）对工程进度进行实时监管，并提前预测可能出现的工期问题。
4. 项目验收阶段的成果管理项目验收阶段是审核和验收最终的成果，并对项目进行实际的使用。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定验收方案，并分配审核和验收任务。
（2）对项目的完成情况进行严格的审核，并确认项目的整体工程质量。
（3）对项目的成本进行评估，并确认项目的成本控制是否符合预期。
（4）对项目的管理进行评估，并制定相应的计划和措施来提高项目的管理水平。
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项目 投 资 分 析 报 告
ⅰ
拓展
阶段性成果说明
阶段 阶段起止点 成果名 称及顺 序 顺序 名称 成果级别 制度 工作指 引 成果标 准 子成果 研讨及 确认 流程
阶段 阶段起止 点 顺序 名称 成果级别
Ⅰ、土地投资分析阶段
取得土地信息至参与土地竞标会
Ⅰ-1 Ⅰ-2 Ⅰ-3 Ⅰ-4
作业指引
模板 参考案例 经办人 职能部门研讨及 确认 提交人 阶段性 成果放 行 提交时间 送达
《项目 投资分 析报告 》
作业指引
模板 参考案例 经办人 职能部门研讨及 确认 提交人 阶段性 成果放 行 提交时间 送达
流程 作业指 引
项目拓展及论证管理流程 项目可行性研究报告编制作业指引
该部分与集团流程 体系对接
会议评审
批准 成果共享
阶段性成果说明
阶段 阶段起止点 成果名 称及顺 序 顺序 名称 成果级别 制度 工作指 引 成果标 准 子成果 研讨及 确认 流程
•项目周期划分八个阶段：
•确定六个成果主责部门
•其中36个I级成果，14个II级成果； •每个阶段设计、营销、成本多专业成果组合； •关注从价值链前端。
成果定义
成果 名称 级别 成果定义 ◆目的:判断是否进行项目投资，并以此确定项目举牌策略和项目定 位和设计依据。 ◆时限：土地投资阶段成本测算后的1-3个工作日； ◆主要输入条件 ◇ 业务拓展部踏勘报告； ◇ 营销管理部市场初步调查报告及多方案销售预测； ◇ 设计管理部预设方案(多方案比选)； ◇ 成本管理部通过成本分析模型对多方案成本数据分析； ◇ 财务管理部各项费税及历史资料分析。 ◆形成《项目投资分析报告》 ◇ 公司项目发展战略. ◇ 土地性质及规划指标。 ◇ 市场竞争及客户需求； ◇ 容积率面积收益及土地增值模型 ◇ 产品方案建议及经营测算； ◇ 项目价值分析； ◇ 投资风险及规避方式提示； ◇ 结论和建议。 责任 条 线
流程 作业指 引
项目拓展及论证管理流程 项目可行性研究报告编制作业指引
该部分与集团流程 体系对接
会议评审
批准 成果共享
区域阶段性成果管理体系
地产痴人
目的
设立项目阶段核查点，确定该阶段的工作成果是 否达到要求 积累和共享项目运营知识
集团阶段性成果逻辑框架
•土地投资分析阶段； •项目定位策划及方案指导； •方案成果验算及初设指导； •初设成果验算及施工图指导； •施工准备； •施工及销售； •交房； •后评估。 •确定了50 个成果 •八个阶段都有明确分界点。
会议评审
批准 成果共享
该部分与知识管理 体系对接
阶段性成果说明
阶段 阶段起止点 成果名 称及顺 序 顺序 名称 成果级别 制度 工作指 引 成果标 准 子成果 研讨及 确认 流程
名称 经办人 职能部门研 讨及确认 提交人 提交时间 《项目踏勘报告 》 业务拓展部拓展 专员 业务拓展部负责 人 业务拓展部 取得土地信息后 三天内 《项目预案》 设计管理部建 筑师 设计管理部负 责人 《土地拓展阶段 测算模型》 成本管理部成本 主管 成本管理部负责 人 《项目投资分 析报告》 营销/拓展部 主管 营销管理部负 责人 顺序 Ⅰ-1 Ⅰ-2 Ⅰ-3 Ⅰ-4
《项目踏 勘报告》
ⅰ
《项目预 案》
ⅰ
《土地拓 展阶段测 算模型》
ⅰ
《项目投 资分析报 告》
ⅰ
会议评审
批准 成果共享
阶段性成果说明
阶段 阶段起止点 成果名 称及顺 序 顺序 名称 成果级别 制度 工作指 引 成果标 准 子成果 研讨及 确认 流程
名称
《项目踏 勘报告》
《项目预 案》
《土地拓 展阶段测 算模型》
送达
集团总裁
会议评审 批准 区域总裁
董事长
会议评审
批准 成果共享
成果共享
项目取得后，业务拓展部负责将该阶则该阶段成果由集团业务拓展 部、集团总裁办内部分别存档。
该部分与会议管理 体系对接
名称
《项目踏 勘报告》
《项目预 案》
《土地拓 展阶段测 算模型》 土地拓展 阶段成本 测算
《项目投 资分析报 告》
模板
产品分析 报告（设 计部分）
作业指引
模板 参考案例 经办人 职能部门研讨及 确认 提交人 阶段性 成果放 行 提交时间 送达
参考 案例
项目踏勘 报告
地块四项 建安费用 测算
项目投资 分析报告
阶段性成果说明
阶段 阶段起止点 成果名 称及顺 序 顺序 名称 成果级别 制度 工作指 引 成果标 准 子成果 研讨及 确认 流程
名称
《项目踏 勘报告》
《项目预 案》
《土地拓 展阶段测 算模型》
《项目 投资分 析报告 》
作业指引
模板 参考案例 经办人 职能部门研讨及 确认 提交人 阶段性 成果放 行 提交时间 送达
集团阶段性成果逻辑框架
•土地投资分析阶段； •项目定位策划及方案指导； •方案成果验算及初设指导； •初设成果验算及施工图指导； •施工准备； •施工及销售； •交房； •后评估。 •确定了50 个成果 •八个阶段都有明确分界点。
•项目周期划分八个阶段：
•确定六个成果主责部门
•其中36个I级成果，14个II级成果； •每个阶段设计、营销、成本多专业成果组合； •关注从价值链前端。
业务拓展部组织一并上报 见《项目三级计划》 区域总裁，财务总监，区域营销、设计、成本总监 、总裁办主任、业务拓展经理，其它董事长指令人 员，（除董事长、区域财务总监、成本副总投资分 析模型不送达） 见《项目运营会议管理指引》
作业指引
模板 参考案例 经办人 职能部门研讨及 确认 提交人 阶段性 成果放 行 提交时间 送达