某地产项目运营管理体系,与房地产异地多项目,管理
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目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题
结果：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本， 利润目标）
原因： 1. 业务发展战略不清晰 2. 资源配置不合理 3. 规章制度不健全
13
房地产企业跨区域、多项目拓展开发需要考虑的问题 1. 地域的选择与战略 2. 不同地域文化之间的差别和冲突 3. 管理团队的选择与建设 4. 管理跨度与模式 5. 管理体制 6. 企业品牌的影响力
1.产品品质 2.运营效率 3.资本实力
体现指标：利润率 体现指标：周转速度 体现指标：融资创新能力？
3
当今房地产企业四大关键成功要素
4
房地产企业运营管理的意义
1. 变化不断增加和加快； 2. 利益相关者不断增加； 3. 客户和自身要求不断提高； 4. 项目复杂性不断提高；
——呼唤房地产的运营管理
3. 市场预判看水平！运营部门不仅仅是统计报表！
15
运营管理的主要职责
➢组织制定公司全年、半年、季度和月度工作计划 ➢提出内部管理机构设置及岗位设立方案 ➢组织拟定公司的业务规范和运营流程 ➢组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 ➢协调各部门之间的工作关系 ➢主持召开日常运营会议，跟踪，监察，协调各职能部门的工作 ……
前言 组织管控模式 制度流程体系建设 龙湖运营管理体系 龙湖计划管理体系
18
a 什么是管控模式-理论模型
管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制 度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统
管控模式
组织 结构 组织定位 权责划分 组织设计
职能设置 岗位设置
企业 管理 战略 控制
目标
管理 支持Байду номын сангаас
计划
监控
流程 制度
考核
激励
19
b 方法
20
b 方法
集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素
目录
1 2
目录 3
4
5
前言 组织管控模式 制度流程体系建设 龙湖运营管理体系 龙湖计划管理体系
1
学习原则
1. 转变思路、不要坐井观天； 2. 走出去、引进来，为我所用； 3. 外出学习，要利用有限资源，实现最大价值； 4. 结合企业实际，带着问题去学习； 5. 想到即做到（执行力）；
2
当今房地产企业三大核心竞争力
10
某集团化房地产公司遇到的问题：
1、该XX控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的又很 细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。 2、各房地产公司经理习惯于向董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团 公司分管副总经理无所是从，有被边缘化的感觉，积极性不高。 3、集团公司具有实际控制权的A/B/C/D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员 工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其他股东单位人员。这样就导致了薪资体系的“双 轨制”，一部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。 4、在项目启动初期，集团公司各项目公司经理承诺过一定比例的项目奖金。但其中一个项目开 盘就销售一空了，而且实际销售额比计划销售额高出了40%。按次计算，项目奖金应兑现1400多 万元，显然集团公司和其他项目经理难以接受。 5、各房地产公司各做各的，没有统一的薪资和考核标准，也没有统一的管理流程，信息、资源 等应该共享的也没有实现共享。比如，跑规划局各跑各的，用销售代理公司也是各用各的。 6、对参股房地产公司已经出现了失控的苗头，因此存在潜在的巨大风险。
8
原因 出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过 程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这 样的企业据统计占行业的80%。
9
你有同感吗？
一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作 的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项 目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理， 还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用， 都成铁人，飞人了”
16
小结
在中国，喝酒和行贿的确能办许多事情，但只知道喝酒和 行贿的开发商注定做不大，也走不远。
要做大、做强，必须走规范化的发展道路，必须提升运营 管理的能力。主要需要解决三个能力：
一．对市场趋势的敏锐洞察能力； 二．系统、科学的战略规划能力； 三．规范且高屋建瓴的把控能力。
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目录 3
4
5
5
房地产多区域多项目运营的趋势分析
人才瓶颈：现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队 异地多项目都会遇到的问题：集权和放权如何进行平衡
6
运营管理的发展路径
异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理
7
很多房地产企业中普遍存在的现象
➢部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调 ➢岗位职责不明，干好干不好不清 ➢授权不清，不知该不该做主 ➢单个项目做得很好，但多项目运作问题不断 ➢总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。 ➢不断地处理问题但总也处理不完 ➢换一个领导换一种做法 ➢越级指挥，计划天天变 ➢制度流程一大堆，形同虚设 ➢员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度越来越低 ➢客户投诉不断
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计划管理不等于运营管理
1. 运营管理：在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营 筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。
2. 计划管理：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组 织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及 实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组 织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和 方式安排的管理事件。
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目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题
“多项目开发综合症”：
公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大或者过于依赖公司，或 者不愿服从公司管理 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有 较大偏差； 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； 对企业品牌建设贡献不大等等
目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题
结果：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本， 利润目标）
原因： 1. 业务发展战略不清晰 2. 资源配置不合理 3. 规章制度不健全
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房地产企业跨区域、多项目拓展开发需要考虑的问题 1. 地域的选择与战略 2. 不同地域文化之间的差别和冲突 3. 管理团队的选择与建设 4. 管理跨度与模式 5. 管理体制 6. 企业品牌的影响力
1.产品品质 2.运营效率 3.资本实力
体现指标：利润率 体现指标：周转速度 体现指标：融资创新能力？
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当今房地产企业四大关键成功要素
4
房地产企业运营管理的意义
1. 变化不断增加和加快； 2. 利益相关者不断增加； 3. 客户和自身要求不断提高； 4. 项目复杂性不断提高；
——呼唤房地产的运营管理
3. 市场预判看水平！运营部门不仅仅是统计报表！
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运营管理的主要职责
➢组织制定公司全年、半年、季度和月度工作计划 ➢提出内部管理机构设置及岗位设立方案 ➢组织拟定公司的业务规范和运营流程 ➢组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 ➢协调各部门之间的工作关系 ➢主持召开日常运营会议，跟踪，监察，协调各职能部门的工作 ……
前言 组织管控模式 制度流程体系建设 龙湖运营管理体系 龙湖计划管理体系
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a 什么是管控模式-理论模型
管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制 度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统
管控模式
组织 结构 组织定位 权责划分 组织设计
职能设置 岗位设置
企业 管理 战略 控制
目标
管理 支持Байду номын сангаас
计划
监控
流程 制度
考核
激励
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b 方法
20
b 方法
集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素
目录
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目录 3
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前言 组织管控模式 制度流程体系建设 龙湖运营管理体系 龙湖计划管理体系
1
学习原则
1. 转变思路、不要坐井观天； 2. 走出去、引进来，为我所用； 3. 外出学习，要利用有限资源，实现最大价值； 4. 结合企业实际，带着问题去学习； 5. 想到即做到（执行力）；
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当今房地产企业三大核心竞争力
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某集团化房地产公司遇到的问题：
1、该XX控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的又很 细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。 2、各房地产公司经理习惯于向董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团 公司分管副总经理无所是从，有被边缘化的感觉，积极性不高。 3、集团公司具有实际控制权的A/B/C/D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员 工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其他股东单位人员。这样就导致了薪资体系的“双 轨制”，一部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。 4、在项目启动初期，集团公司各项目公司经理承诺过一定比例的项目奖金。但其中一个项目开 盘就销售一空了，而且实际销售额比计划销售额高出了40%。按次计算，项目奖金应兑现1400多 万元，显然集团公司和其他项目经理难以接受。 5、各房地产公司各做各的，没有统一的薪资和考核标准，也没有统一的管理流程，信息、资源 等应该共享的也没有实现共享。比如，跑规划局各跑各的，用销售代理公司也是各用各的。 6、对参股房地产公司已经出现了失控的苗头，因此存在潜在的巨大风险。
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原因 出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过 程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这 样的企业据统计占行业的80%。
9
你有同感吗？
一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作 的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项 目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理， 还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用， 都成铁人，飞人了”
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小结
在中国，喝酒和行贿的确能办许多事情，但只知道喝酒和 行贿的开发商注定做不大，也走不远。
要做大、做强，必须走规范化的发展道路，必须提升运营 管理的能力。主要需要解决三个能力：
一．对市场趋势的敏锐洞察能力； 二．系统、科学的战略规划能力； 三．规范且高屋建瓴的把控能力。
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房地产多区域多项目运营的趋势分析
人才瓶颈：现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队 异地多项目都会遇到的问题：集权和放权如何进行平衡
6
运营管理的发展路径
异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理
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很多房地产企业中普遍存在的现象
➢部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调 ➢岗位职责不明，干好干不好不清 ➢授权不清，不知该不该做主 ➢单个项目做得很好，但多项目运作问题不断 ➢总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。 ➢不断地处理问题但总也处理不完 ➢换一个领导换一种做法 ➢越级指挥，计划天天变 ➢制度流程一大堆，形同虚设 ➢员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度越来越低 ➢客户投诉不断
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计划管理不等于运营管理
1. 运营管理：在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营 筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。
2. 计划管理：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组 织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及 实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组 织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和 方式安排的管理事件。
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目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题
“多项目开发综合症”：
公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大或者过于依赖公司，或 者不愿服从公司管理 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有 较大偏差； 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； 对企业品牌建设贡献不大等等