某地产项目运营管理体系,与房地产异地多项目,管理
《房地产经营管理》部分复习题答案
《房地产经营管理》复习题答案一。
填空题1。
房地产是___房产______和____地产______的合称.2。
房地产业是指从事房地产_开发组织__,_经营管理___，_买卖和租赁经营___以及_中介、咨询、评介__等服务的产业。
3．市场调查是＿企业经营活动＿的基础，贯穿于＿＿企业经营活动＿＿的全过程。
4。
写字楼项目的规划设计方案要实现_经济效益_、__环境效益__和__社会效益__三方面的全面发展,其中经济效益是优先考虑的问题.5。
我国住宅层高普遍为___３___米，净高为___２．8__米，与国外住宅层高相比相对较高。
6。
可行性分析是在投资决策前，对项目在＿技术上＿、＿经济上＿和＿工程上＿的可行性进行＿论证＿、＿研究＿和＿评价＿的分析过程。
7。
房地产产权的内容包括__所有权__、_使用权__和_他项权利__等。
8．房地产项目投资的财务评价报表包括_基本报表_和_辅助报表__。
9。
投资项目的资金由两大部分组成：_股本资金__和_债务资金_，二者的比例形成了一个项目的资金结构.10. 筹资决策就是筹资方案的_评价___与__选择___.11。
因涉及因素不同，杠杆效应可分为_营业杠杆效应__和_财务杠杆效应__两类进行研究。
12。
项目建设进度控制的任务包括_方案的科学决策_，_计划的合理编制_和_实施的有效控制__等方面.13。
项目建设质量的组织机构保证体系包括_政府监督__、_监理监督___和_企业自检__三个层次。
14。
土地使用权转让一般采取__出售__、_交换__、_赠与__和_变卖___等方式。
15。
房地产项目建设管理包含极其丰富的内容，其核心是项目管理模式的选择和“三控制,两管理，一协调"即＿进度控制＿、＿成本控制＿、＿质量控制＿、＿合同管理＿、＿安全管理＿和＿组织协调＿＿。
16．房地产交易是指房地产产品的＿产权人＿以房地产为商品,将＿产权＿以转让、租赁、抵押等方式有偿转移给购买者的各种经营活动的总称。
案例分享：蓝光地产——整合管理,项目运营与预算体系深度结合
蓝光地产：整合管理，项目运营与预算体系深度结合作者：黄萌成都明源高级咨询顾问蓝光地产ERP项目总监更多运营资料，敬请关注地产运营圈QQ群1．加群号：3830789462．扫描群二维码：作为四川本地规模最大的房地产开发企业，蓝光地产的管理以精细化、规范化著称，是西南区域的管理学习标杆之一。
蓝光的全面预算管理体系从2007年开始搭建，经过近4年的实践与持续优化，目前已相当成熟，很好地支撑了公司近年来的稳健发展。
放眼国内房地产企业，真正将全面预算体系运转起来的企业少之又少，较普遍的情况是过于偏财务视角或侧重关注预算的编制，导致预算管理与项目运营的业务管控脱节。
以下将全面解读蓝光地产在全面预算管理体系下，预算管理与项目运营管控的相互结合与相互促进，希望对拟推或正在运转全面预算管理体系的企业有所参考。
项目预算支撑全面预算1.项目预算是全面预算的重要内容蓝光的全面预算管理涉及内容较广，大体可分为“项目预算”和“公司年度预算”两大部分。
其中，“项目预算”又称“项目全周期预算”，包括项目全周期的项目成本预算、项目收入预算、项目费用预算、项目利润预算以及项目开发计划。
而“项目年度预算”是项目全周期预算在当年度的切片。
“公司年度预算”包括资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等“年度财务预算”，此外还有收入预算（如销售合同预算、销售回款预算、自有资源租赁收入预算、营业外收入预算）、成本费用预算（如采购预算、开发成本预算、销售费用预算、管理费用预算）和公司年度经营计划等“年度经营预算”。
公司年度经营计划主要反映经营类（如土地储备、开工、开盘、交房面积等）、销售类（签约额、回款额）、财务类（收入、利润、三费费率）、现金类、计划类（项目开工计划、销售资源推售计划、交付计划、收入结转计划、利润结转计划）五大类指标目标。
（见图1）2.项目预算是公司年度预算的编制基础企业在每年9月-12月编制次年的公司年度预算时，首先要做的就是资源盘点，刷新拟建项目、在建项目的项目预算。
房地产全周期运营管理
房地产全周期运营管理目录CONTENTS1房地产项目全周期运营管理2运营的概念实际案例3开场话题：你眼中的大运营是什么？大运营=？大计划？大生产？大协同？大周转？大运营就是盯着目标来管过程，管过程中的资源投入与调配，管过程中的持续产出和盈利效率。
一家之言：大运营就是为实现经营目标的一系列管理活动。
2001—2008年2009—2014年2015年—目标：职能目标目标：计划目标目标：经营目标1大运营财务经营目标现金流和利润计划管理货值管理导向核心主线基础经营目标实现全项目全周期全专业运营的概念1均衡型现金流型利润型计划（T）货值（V）财务经营1 个导向财务经营3 种定位现金流型、利润型和均衡型4 个要素现金流和利润（中心）计划（主线）和货值（基础）2 个核心现金流和利润4 个原则大意识、大协同大组织和大机制大运营12344原则运营的概念1储建供销融回结存大运营一体化管理体系构成——8阶段防止高周转现金3占用：支出占用、库存占用、应收占用做到经营4平衡：产销平衡、量价平衡、收支平衡、费效平衡投产供销结研融费息回税成踏周期备土储挖价值领趋势巧分期调开工调节奏优结构增去化促溢价清库存提效益调结构控时效优结构控总额省费用资本化降利息资本化降应收活监管巧筹划优分摊X X资源流资金流土地价值产品领先品牌营销利润提升优质服务客户敏感产品标准化配置标准资源整合责任成本无效成本成本管理营销费用财务费用管理费用税务筹划成本分摊费用管理税务优化结构快速周转产销匹配资源管理合作借力全面融资收支管理资金管理弹性调整开源节流盘活资产,快速周转融资/合作小股操盘销售净利率资产周转率权益乘数盈利能力经营效率财务杠杆X XR O E=（股本回报率）通过运营效率提升保障经营目标实现10/13运营的概念1大运营目标1房地产全周期运营管理2房地产项目全周期分为几个阶段？房地产全周期运营管理2项目成功标尺1房地产全周期运营管理2拿地开工首开现金流回正竣备项目核心思路：以现金流为核心进行运营管控，严控现金流回正时间流入流出前融开发贷销售回款土地款及各类规费各类项目款项支出（项目成本支出、营销费、管理费、财务费用等）融资方案规划方案经济指标节点计划营销方案启动会前融到位土地款缴纳工规证办理前融还款工规证办理施工证办理开发贷提取时间及节点要求财务指标还款计划供销平衡收支比产销比开发贷及监管资金提取节点达成时间动态利润率去化率回款率存销比动态货值现金流回正时间结转率结转金额各阶段管控要点投资阶段项目启动项目开工项目首开建设施工竣备交付后评估以项目开发进程为管理轴线投资阶段项目启动项目开工项目首开建设施工竣备交付后评估投资需求投资策略投资重点投资流程房地产全周期运营管理2土地获取、项目落地需 求策 略房地产全周期运营管理2投资流程房地产全周期运营管理2•运营节奏•项目成功标尺•市场及客户分析•产品及价格预设•客研导入•方案预案•成本测算•投资模型•投融资管理评审房地产全周期运营管理2房地产项目全周期管理轴线图投资阶段项目启动项目开工项目首开建设施工竣备交付后评估启动阶段启动会方案评审团队组建行政后勤定指标、定节奏、定计划定总平、定户型、定适配定权责、定岗位、定人员定场所、办证照、资源配置力高运营卡位：1、项目确权3日内上里程碑计划；2、项目确权10日产品定位会；3、项目确权30日设计方案评审会（即产品决策）；合作项目1个月内开首董会；4、项目确权35日启动会（含新东方），会后5日内实施纲要上线；5、1622编制原则：1个月产品决策，6个月首开（地下一层+地上7层，其他5天/层），首开前至少2周示范区及样板房同时开放，首开后2个月现金流回正（去化≤1年）或首开后2个季度内现金流回正（去化＞1年）；6、里程碑提前30天预警，首开提前60天预警，竣备提前90天预警；7、停工及复工报备；8、示范区及样板房、精装样板、内部分户验收、交付前风险评估均须至少提前7日向集团申请联合验收，如未通过则视为节点未完成。
房地产工程项目管理题库
一、选择题1. 以下哪项不属于房地产工程项目管理的核心内容？A. 工程进度管理B. 质量管理C. 成本管理D. 安全管理答案：D2. 房地产工程项目管理的目标是：A. 确保工程按期完工B. 确保工程质量达标C. 确保工程成本最低D. 以上都是答案：D3. 以下哪项不属于房地产工程项目管理的范围？A. 工程设计管理B. 工程施工管理C. 工程验收管理D. 工程后期维护管理答案：D4. 房地产工程项目管理的原则不包括：A. 目标管理原则B. 质量第一原则C. 成本效益原则D. 法律法规原则答案：D5. 房地产工程项目管理中，项目进度计划的关键路径是指：A. 工程施工过程中最长的路径B. 工程施工过程中成本最高的路径C. 工程施工过程中最关键的路径D. 工程施工过程中风险最高的路径答案：C6. 以下哪项不属于房地产工程项目管理的风险类型？A. 技术风险B. 市场风险C. 法律风险D. 人力资源风险答案：B7. 房地产工程项目管理中，合同管理的主要内容不包括：A. 合同起草B. 合同签订C. 合同履行D. 合同变更答案：A8. 以下哪项不属于房地产工程项目管理的质量管理体系？A. 质量策划B. 质量控制C. 质量保证D. 质量改进答案：B9. 房地产工程项目管理中，成本管理的核心是：A. 成本预算B. 成本控制C. 成本核算D. 成本分析答案：B10. 以下哪项不属于房地产工程项目管理的合同类型？A. 施工合同B. 采购合同C. 人力资源合同D. 设计合同答案：C二、判断题1. 房地产工程项目管理只关注工程质量，而忽略工程进度和成本。
（×）2. 房地产工程项目管理的目标是确保工程按期完工、质量达标和成本最低。
（√）3. 房地产工程项目管理中，项目经理是项目管理的核心。
（√）4. 房地产工程项目管理中，质量管理体系是保证工程质量的重要手段。
（√）5. 房地产工程项目管理中，成本管理可以完全控制工程成本。
2015年9月19-20日(北京)《房地产企业异地多项目计划运营管控体系搭建、执行、考核》——中房商学院.
房地产企业异地多项目计划运营管控体系搭建、执行、考核深度解析1、掌握房地产企业多项目运营与计划管理体系的核心内容和实施主要方法2、深入了解业内标杆企业的运营与计划管理操作方法和经典案例3、改善内部计划运营体系以提升内部运营绩效，促进内部专业协同，提升计划达成率4、掌握计划执行、控制、调整与考核的核心要点与方法房地产企业总经理、运营副总、项目总经理、运营总监、总经办等运营计划管理相关部门负责人刘老师：中房商学院高级顾问资深地产职业经理人，十几年房地产专业工作经验。
担任某上市地产公司（中国房地产上市公司综合实力榜前20名）副总，负责集团运营工作，曾历任项目总经理、总经理、集团总裁等职务；是业内当前讲授房地产运营管理课程的师资中，唯一具有上市集团高层管理者、地产总裁职务的实战专家。
专业特长：毕业于清华大学，主持了各类房地产项目开发,具有国企与民企、集团公司与项目公司等各类型、各层级房地产企业担任总裁等高管工作经历，熟悉不同规模和所有制房企的特点，深知运营管理中存在的问题，擅长对运营管理问题进行本质分析和系统思考，倡导简单有效的解决管理问题之道，并擅长根据不同企业现状进行实操应用。
授课风格：有高度，能真正的站在公司层面思考运营与计划问题；逻辑性强，案例丰富，幽默风趣有冲击力。
每次课程都获得98%以上的客户满意度。
一、如何理解房地产企业运营计划管理1、什么是房地产企业运营1）房地产企业管理的三个层次：战略管理、项目管理、运营管理2）运营管理的定义与职能3）房地产企业运营的特点：所提供产品和服务的特殊性2、房地产企业运营的计划管理1）计划管理在运营管理的重要作用2）计划管理必须依托怎样的企业运营平台3）房地产企业计划管理的基本指导思想：基于战略、结合项目运营与企业运营二、怎样搭建房地产企业运营计划管理的体系1、房地产企业运营计划管理：从表象到本质1）计划与计划管理的一般概念2）项目计划管理的六大基本过程3）计划管理在房地产运营中的本质意义2、项目维度计划：房地产企业的多级项目计划系统1）一级计划2）二级计划3）三级计划3、组织维度计划：房地产企业的多级职能计划系统4、如何搭建房地产企业运营计划管理体系【案例分享：标杆企业的多层级计划系统】三、如何形成高质量计划1、计划形成的基础：房地产项目的工作分解2、计划编制包含的六大核心要素3、如何保证计划的合理性、严谨性1）把握计划管控的精细度2）依据企业内部标准形成有共识的计划a基础/标准数据b标准操作流程c标准模板/工具【案例分享：标杆企业计划管理标准化有关参考文件】3）不可或缺的逻辑关系建立4）计划编制中的全方位沟通4、计划的最终确定与下达四、深度分析：房地产企业多层级计划要点1、项目开发的纲领性计划：项目发展计划1）项目发展计划的内容分析：如何设定以下关键节点a集团控制的关键节点b区域公司控制的关键节点c公司控制的关键节点2）多项目计划管理统筹与平衡-现金流计划2、开发各环节的有关专业计划内容要点分析全部结合实例，具体分析各类计划的构成、编制方法与确定过程，以及怎样使用等，包括：1）项目设计计划2）项目报建计划3）项目施工计划4）项目采购计划5）项目营销推广计划6）项目售楼处与样板间实施计划7）其他3、各级职能计划要点分析1）战略定位与战略目标（企业战略规划案例）2）公司年度工作计划3）职能部门年度计划4）职能部门月计划4、如何做到项目计划与职能计划的衔接五、房地产企业运营计划的执行与控制1、什么影响了计划的有效执行1）运营平台对计划执行的影响分析a组织架构与权限划分对计划执行的影响b经营目标的不确定性c团队执行力对计划执行的影响2）哪些业务环节对常常对计划执行造成影响具体分析设计、报建、合约分判、现场施工组织等环节的影响2、如何保证计划的有效执行1）“计划不如变化快”的应对2）计划分解与落实3）对比分析两种有效执行推动方式：任务导向与成果导向4）计划的跟踪及节点、结果的反馈3、常见的几种计划监控方式1）各类计划管理报告2）运营会议制度3）实时交互与共享的信息平台4）实地检查、抽查4、计划的动态调整1）计划的适用性与权威性的平衡2）关键线路与节点的控制3）调整的管理层级4）调整的信息沟通六、如何进行计划管理的考核与激励1、计划管理考核常见问题分析1）难点：责任追踪错综复杂，执行结果难以界定2）原因：考核的目标及对象不清晰2、如何清晰界定考核的对象1）计划的执行主体及其定位2）责权对应原则3、以什么标准和指标衡量计划管理的效果1）计划本身的执行结果2）计划管理过程的规范性3）各级中间结果的质量符合与完成度4、考核的多种方式选择，根据管理状况与模式确定1）结合绩效的综合考核2）多角度或层级的专项考核【案例分享：某企业计划管理专项奖励制度】七、实现高效运营、缩短开发周期的典型方式1、组织与管控的优化，选择适合的运营模式【对比分析：几种典型的房地产企业运营管理模式，怎样设置部门职能和架构】2、以终为始的成果管理【案例分享：标杆企业的成果管理】3、开发流程的再造与提升4、具体业务方法的改善【主办单位】中房商学院【培训时间】2015年9月19-20日北京【培训费用】人民币3800元/人包含：讲师费、场地费、茶歇、现场咨询费等；会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
绿地集团地产业务管理模式介绍(风格)
额和影响力。
推动绿色发展与智能化转型
绿色建筑
加强绿色建筑和节能环保技术的研发和应用，推动企业可持续发 展。
智能化转型
利用现代科技手段，实现地产业务的智能化管理和服务升级。
产业协同
加强与相关产业的协同发展，形成完整的产业链和生态圈，提升 企业整体竞争力。
THANKS
整合能力。
集团通过与各类优质合作伙伴建 立长期合作关系，共享资源，实 现互利共赢，提升项目的整体效
益。
绿地集团注重对市场趋势的把握， 能够根据市场需求调整项目定位，
以满足不同客户的需求。
高效的管理体系与团队建设
绿地集团拥有一套高效的管理体系，通过制定科学的管理制度和流程，确保项目从 策划、设计、施工到销售等各个环节的高效运作。
创新驱动
绿地集团鼓励创新思维，不断探索地 产业务的新模式、新技术和新业态， 以满足市场和消费者的多元化需求。
强调团队协作与执行力
团队协作
绿地集团重视团队协作，通过跨部门、跨领域的协作，实现资源共享和优势互 补，提高整体运营效率。
执行力强
绿地集团强调高效执行，通过制定明确的目标和计划，确保各项业务决策得到 迅速、准确的落地实施。
集团重视团队建设，通过培训、激励等方式提升团队成员的专业素质和协作能力， 打造高效、专业的团队。
绿地集团采用信息化管理手段，提高管理效率和决策的科学性，降低运营成本。
良好的品牌形象与社会责任
绿地集团注重品牌形象的塑造 和维护，通过提供优质的产品 和服务赢得客户的信任和口碑。
集团积极履行社会责任，关注 环
业务涵盖房地产、金融、能源等多个领域
公司业务与市场布局
1 2
3
房地产业务
房地产运营管理过程监控
房地产运营管理过程监控简介房地产运营管理过程监控是指对房地产项目的整个运营管理过程进行全面、系统的监控和控制。
通过监控房地产项目的运营过程，可以及时发现问题并进行调整，提高项目的效率和运营效果。
本文将介绍房地产运营管理过程监控的重要性、监控内容和方法以及监控的好处。
重要性房地产运营管理过程监控对于房地产开发商和物业管理公司来说具有重要意义。
首先，监控可以帮助管理人员及时了解和掌握房地产项目的运营状态，及时发现问题并采取措施解决，避免问题的进一步扩大化。
其次，通过监控可以提高项目的效率和运营效果，提升客户满意度，为企业带来更好的经济效益。
另外，监控还可以帮助企业进行长期战略规划，以便更好地适应市场需求和变化。
监控内容和方法房地产运营管理过程监控主要包括以下内容和方法：1. 项目进度监控通过监控项目的进度，可以及时了解项目的推进情况，确保项目按时完成。
监控项目进度可以采用甘特图、时间轴等方法，对项目各个阶段的进展进行清晰可见的展示。
2. 财务监控财务监控是对项目资金的监控和管理，包括预算控制、费用监控、现金流管理等。
通过财务监控可以及时了解项目的资金状况，防止资金短缺或者浪费，保证项目的顺利进行。
3. 市场监测市场监测是对房地产市场的动态进行监控和分析。
通过市场监测可以了解市场需求、竞争对手的情况、行业趋势等，为项目的决策提供参考依据。
市场监测可以采用问卷调查、竞争对手分析、市场研究报告等方法。
4. 客户满意度监测客户满意度监测是对项目的客户满意度进行调查和评估。
通过客户满意度监测可以了解客户对项目的评价和意见，并针对问题进行改进和优化，提升客户满意度，保持客户的黏性。
监控的好处房地产运营管理过程监控有以下好处：1. 及时发现问题通过监控可以及时发现项目运营过程中的问题和隐患，及时进行调整和解决，避免问题扩大化。
2. 提高效率和效果通过监控可以对项目的进度、财务、市场等方面进行全面掌控，及时调整和优化，提高项目的运营效率和效果。
2012亿城地产培训：运营管理体系改进
4
房地产企业运营管理
——前言 变化不断增加和加快----风险不确定性 利益相关者不断增加----利益细分、价值链延长 客户和自身要求不断提高----质量、利润、资金、效益、竞争力 项目复杂性不断提高
----呼唤房地产的运营管理
5
房地产企业运营管理
——前言
企业扩大规模，进入企业发展的成长期阶 如何保证企业持续高效的运转？ 段，面临一系列问题： 如何实现对项目的有效管理？ 规模/市场 影响力
27
前言
——运营管理的概念与内容 运营管理的主要职责
组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划 提出内部管理机构设臵及岗位设立方案 组织拟订公司的业务规范和运营流程 组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 协调各部门之间的工作关系 主持召开日常运营会议，跟踪、检查、协调各职能部门的工 作 组织建立各部门的绩效评估体系，对各部门和主管进行考评 …………
12
前言
——运营管理的概念与内容
运营管理定义（2）
运营管理（OM）是对主要经营活动的管理，即组 织和控制为客户提供商品或服务中的最基本的经营 活动
(ห้องสมุดไป่ตู้anagement of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).
-----出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套 规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。
31
前言
——房地产企业运营管理综述
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小结
在中国，喝酒和行贿的确能办许多事情，但只知道喝酒和 行贿的开发商注定做不大，也走不远。
要做大、做强，必须走规范化的发展道路，必须提升运营 管理的能力。主要需要解决三个能力：
一．对市场趋势的敏锐洞察能力； 二．系统、科学的战略规划能力； 三．规范且高屋建瓴的把控能力。
17
1 2
目录 3
4
5
前言 组织管控模式 制度流程体系建设 龙湖运营管理体系 龙湖计划管理体系
18
a 什么是管控模式-理论模型
管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制 度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统
管控模式
组织 结构 组织定位 权责划分 组织设计
职能设置 岗位设置
企业 管理 战略 控制
1.产品品质 2.运营效率 3.资本实力
体现指标：利润率 体现指标：周转速度 体现指标：融资创新能力？
3
当今房地产企业四大关键成功要素
4
房地产企业运营管理的意义
1. 变化不断增加和加快； 2. 利益相关者不断增加； 3. 客户和自身要求不断提高； 4. 项目复杂性不断提高；
——呼唤房地产的运营管理
目录
1 2
目录 3
4
5
前言 组织管控模式 制度流程体系建设 龙湖运营管理体系 龙湖计划管理体系
1
学习原则
1. 转变思路、不要坐井观天； 2. 走出去、引进来，为我所用； 3. 外出学习，要利用有限资源，实现最大价值； 4. 结合企业实际，带着问题去学习； 5. 想到即做到（执行力）；
2
当今房地产企业三大核心竞争力
8
原因 出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过 程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这 样的企业据统计占行业的80%。
9
你有同感吗？
一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作 的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项 目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理， 还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用， 都成铁人，飞人了”
3. 市场预判看水平！运营部门不仅仅是统计报表！
15
运营管理的主要职责
➢组织制定公司全年、半年、季度和月度工作计划 ➢提出内部管理机构设置及岗位设立方案 ➢组织拟定公司的业务规范和运营流程 ➢组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 ➢协调各部门之间的工作关系 ➢主持召开日常运营会议，跟踪，监察，协调各职能部门的工作 ……
10
某集团化房地产公司遇到的问题：
1、该XX控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的又很 细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。 2、各房地产公司经理习惯于向董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团 公司分管副总经理无所是从，有被边缘化的感觉，积极性不高。 3、集团公司具有实际控制权的A/B/C/D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员 工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其他股东单位人员。这样就导致了薪资体系的“双 轨制”，一部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。 4、在项目启动初期，集团公司各项目公司经理承诺过一定比例的项目奖金。但其中一个项目开 盘就销售一空了，而且实际销售额比计划销售额高出了40%。按次计算，项目奖金应兑现1400多 万元，显然集团公司和其他项目经理难以接受。 5、各房地产公司各做各的，没有统一的薪资和考核标准，也没有统一的管理流程，信息、资源 等应该共享的也没有实现共享。比如，跑规划局各跑各的，用销售代理公司也是各用各的。 6、对参股房地产公司已经出现了失控的苗头，因此存在潜在的巨大风险。
14
计划管理不等于运营管理
1. 运营管理：在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营 筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。
2. 计划管理：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组 织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及 实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组 织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和 方式安排的管理事件。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ11
目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题
“多项目开发综合症”：
公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大或者过于依赖公司，或 者不愿服从公司管理 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有 较大偏差； 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享； 对企业品牌建设贡献不大等等
目标
管理 支持
计划
监控
流程 制度
考核
激励
19
b 方法
20
b 方法
集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素
12
目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题
结果：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本， 利润目标）
原因： 1. 业务发展战略不清晰 2. 资源配置不合理 3. 规章制度不健全
13
房地产企业跨区域、多项目拓展开发需要考虑的问题 1. 地域的选择与战略 2. 不同地域文化之间的差别和冲突 3. 管理团队的选择与建设 4. 管理跨度与模式 5. 管理体制 6. 企业品牌的影响力
5
房地产多区域多项目运营的趋势分析
人才瓶颈：现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队 异地多项目都会遇到的问题：集权和放权如何进行平衡
6
运营管理的发展路径
异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理
7
很多房地产企业中普遍存在的现象
➢部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调 ➢岗位职责不明，干好干不好不清 ➢授权不清，不知该不该做主 ➢单个项目做得很好，但多项目运作问题不断 ➢总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。 ➢不断地处理问题但总也处理不完 ➢换一个领导换一种做法 ➢越级指挥，计划天天变 ➢制度流程一大堆，形同虚设 ➢员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度越来越低 ➢客户投诉不断