(整理)六西格玛评审
六西格玛项目管理,六西格玛项目总结
六西格玛项目管理，六西格玛项目总结企业项目管理的最后一个过程是“项目收尾”，包括行政收尾和合同收尾。
对于6西格玛管理咨询项目而言，主要包括六西格玛项目总结、项目成果评审与分享。
项目总结、评审和分享的过程是6西格玛管理咨询项目管理PDCA循环的A阶段，扬智咨询认为也是实现“闭环评价和知识管理”的过程，即:通过对达到目标的项目进行文件化并予以闭环评价，将获得的实践经验和教训进行管理，以便识别新的机会，包括与其他相关部门、类似过程以及顾客、供应商、社会等利益相关方分享项目的知识成果，进而使项目的成果倍增，从而实现六西格玛项目知识资产的确认、积累和分享。
首先我们先来了解一下六西格玛项目总结。
一、六西格玛管项目总结报告的编写为交流和承认成果，6西格玛管理咨询推进六西格玛项目的持续开展，项目团队应基于项目立项表和项目文档，对活动记录进行整理归纳，撰写成果报告书，要求文字精练，条理清楚，尽量选用图表表达。
6西格玛管理咨询分析可包括以下内容:1、界定。
项目背景、项目目标、项目计划、项目团队、流程分析等。
2、测量。
过程输出绩效的测量、过程因素分析、过程因素测量、测量系统分析等。
3、分析。
潜在失效模式与效应分析、关键过程因素与输出绩效的回归和相关分析、假设检验、方差分析等。
4、改进。
试验设计、解决方案的确定和实施等。
5、控制。
改进效果验证、收益评估(硬的和软的)，控制图与过程能力分析、标准化等。
6、经验教训、遗留问题和下一步打算等。
二、六西格玛项目总结报告的审核6西格玛管理咨询认为项目总结报告应报请业务负责人、财务主管、黑带(MBB)和倡导者审核。
业务负责人从过程的角度，核实项目过程及效果的真实性；财务主管核实项目财务收益的计算方法和结果。
（扬智咨询一家专注于精益生产管理，六西格玛管理培训咨询与项目辅导的管理咨询公司）6西格玛管理咨询黑带应对项目全过程进行全面的核实；而倡导者则更多地从公司文化和战略的宏观视角审核六西格玛项目的成果。
六西格玛 项目总结和成果评审
六西格玛项目总结和成果评审
六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少变异性和提高质量来改善业务流程。
项目总结和成果评审是六西格玛项目中非常重要的一部分，它有助于评估项目的成果并提出改进建议。
以下是关于六西格玛项目总结和成果评审的一些方面：
1. 项目总结，在项目结束时，团队应该进行全面的项目总结，包括项目目标、所采取的措施、遇到的挑战以及取得的成果。
项目总结应该包括对项目执行过程中所采取的各种六西格玛工具和技术的评估，以及这些工具和技术对项目成功的贡献。
2. 成果评审，成果评审是对项目成果的定性和定量评估。
通过收集数据、进行统计分析和与项目目标进行比较，团队可以评估项目对业务流程改进的影响。
这包括成本节约、质量改善、效率提高等方面的具体成果。
3. 成果展示，在成果评审中，团队应该准备清晰、直观的展示材料，以便向管理层和其他利益相关者展示项目的成果。
这些展示材料可以包括图表、数据分析结果、案例研究等，以便更好地传达项目的影响和价值。
4. 改进建议，成果评审还应该包括对项目过程的改进建议。
通
过总结项目执行过程中的经验教训，团队可以提出针对类似项目的
改进建议，以便未来的项目能够更加顺利地实施并取得更好的成果。
5. 持续改进，最后，成果评审也应该强调六西格玛项目是一个
持续改进的过程。
团队应该意识到项目成果只是一个阶段性的成绩，而持续改进才是实现持续成功的关键。
综上所述，六西格玛项目总结和成果评审是项目管理中至关重
要的环节，它有助于团队全面评估项目成果并提出改进建议，从而
推动业务流程的持续改进。
(整理)2734-六西格玛管理与不良质量成本
六西格玛管理与不良质量成本当谈到6 西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的质量水平与 6 西格玛差得太多了。
要实现6 西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对6 西格玛管理的一种误解。
成功的 6 西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。
这一点已为摩托罗拉、联信、GE 等“世界级”企业的实践所证明了。
根据GE 公司2000 年度的报告：1999 年GE 公司的利润为107 亿美圆，比1998 年增长了15% 。
其中，实施6 西格玛而获得的收益达到了30 亿美元。
下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么6 西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。
在6 西格玛管理中常常用到这样的术语—“不良质量成本损失COPQ （Cost of Poor Quality）”。
它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。
由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。
据估计，对于3-4 西格玛水平的企业来说，COPQ 可占到销售额的15-25%，而6 西格玛企业的COPQ 仅占销售额的1.5% 左右。
GE 公司认为，该公司从3-4 西格玛水平提高到6 西格玛水平，其减少的COPQ 可达80-120 亿美元/年。
各西格玛水平下的COPQ 占销售额的百分比如图3-1 所示。
图3-1 ：各西格玛水平下的COPQ 占销售额的百分比这些成本损失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”（见图3-2）作一个形象的解释。
图3-2 ：各西格玛水平下的COPQ 占销售额的百分比COPQ 可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。
比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。
(整理)六西格玛是什么.
求”(在虚线框中)。
CAUSE-AND-EFFECT (FISHBONE) DIAGRAMS因果(鱼刺图)一项流行的技术是因果图、鱼刺图或石川图。
除有许多名称之外，其它工具也可引用该工具。
鱼刺图(图6-4)是用在集体讨论问题(或结果)可能的原因，并且它将可能的因素分类聚合或亲合；主要因素或其它因素被编制在结构树上。
因果图的价值是能够帮助团队收集团队认为问题可能出现的原因的共同的想法，以及搞清主要的原因。
因果图不告诉你正确的因素。
然而，它可以让你知道该在何处集中测量和对问题的根源做进一步分析，并做出有根据的推测或假定。
数据收集工具SAMPLING抽样在一个过程中连续的计算每件事物可能是非常昂贵的，并且从逻辑上来讲也是很可怕的。
幸运的是，民意测验专家将告诉你，你只需计算很少的项目，就可推断整体的情况(好的，民意调查可能是错误的，因此，你必须小心地抽样)。
抽样可以节省金钱和时间，却可以提供相对准确的数据去测量或分析一个问题。
OPERATIONAL DEFINITIONS作业定义如果人们不计算和/或对同类事物进行分类，测量将毫无意义。
作业定义是对过程中的数据和事件提供清楚的、详细的和可以理解的解释描述，让你始终一贯地推断数据和不以“苹果和橙子”作为“结束”。
例如，在测量“在线等候时间”时，对作业的定义会准确地告诉你何时该开始和结束计算时间，因而最后能提供给你的数据是有效的、清晰的。
VOICE OF THE CUSTOMER (VOC) METHODS顾客之声法许多六西格玛活动和目标是以顾客为关注的焦点，概括性排列技术将帮助一个组织收集外部顾客的输入、评估和区分优先需求，并且连续不断地提供反馈给组织做适合的评价。
顾客之声工具包括许多抽样以及简单和复杂的市场之声研究方法、需求分析概念和数据库及数据采集等比较新的技术。
CHECKSHEETS AND SPREADSHEETS檢查表和電子數據表檢查表形式是用於收集和組織數據。
六西格玛黑带优秀学习笔记知识点整理
你的能量超乎你的想象第一章六西格玛管理概论顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方（也称为五大利益相关方）戴明管理14要点：（1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。
（2）采用新的质量管理思想。
（3）停止依靠大量检验来提高质量。
（4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。
（5）发现问题并致力于改进工作体制。
（6）采用现代的在岗培训方法。
（7）提升领导能力，采用新的领导方式。
（8）消除员工的畏惧感。
（9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。
（10）消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。
（11）取消工作定额，代之以领导职能强化。
（12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。
（13）设立生动活泼的教育和自我提高计划。
（14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。
平衡计分卡：平衡财务与非财务目标；平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值；平衡短期和长期目标；平衡领先性和滞后性指标。
六西格玛管理的组织架构1.高层领导推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高你的能量超乎你的想象层的高度认同、支持参与和卓越领导。
2.倡导者六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。
核心任务：■充分认识变革，为六西格玛确定前进方向■确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划■决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序■合理分配资源、提供必要的支持■消除障碍■检查进度、确保按时、按质完成既定目标■了解六西格玛管理工具和技术的应用■管理及领导资深黑带和黑带3.资深黑带：企业变革代言人。
主要职责为：■担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效■担任培训师■帮助倡导者、管理者选人选项■为黑带提供指导和咨询■作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目■具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务■为团队在收集数据、统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。
六西格玛项目成果评审表
年收益20---500万元或无形效果非常明显
9~15
年收益0—20万元或无形效果较为明显
0～8
整
体
评
价
总得分
评审人员签名：
编制： 审核： 批准：
0～5
统计技术使用情况
（15分）
使用数据进行表述，熟练使用3种以上统计技术，使用恰当、效果很好
13～15
使用了3种以上统计技术，使用恰当、效果较好
10～12
使用了3种以上统计技术，但文字描述较多
6～9
文字描述太多，使用少于3种统计技术或使用不当、效果欠佳
0～5
项目目标达成情况
（30分）
按时完成了项目计划，超过了预期目标
25～30
项目虽稍有延迟，但基本达到了预期目标
11～24
项目延迟较多或未达到预期目标
0～10
项目指标提高率
（20分）
项目指标提高率在70％以上或达到六西格玛
19～20
项目指标提高率在30％～70％
15～18
项目指标提高率在10％～30％
11～15
项目指标提高率在10％以下
0～10
项目收益
（20分）
年收益大于500万元或无形效果非常突出
六西格玛项目成果评审表
项目名称
评审日期
部 门
BB/GB
财务效果
Baseline
目标
改善后
评审项目
பைடு நூலகம்评分标准
分值
得分
项目实施
情况
（15分）
项目严格按照DMAIC步骤实施，各阶段充分展开
13～15
项目基本按照DMAIC步骤实施，
10～12
六西格玛项目评价表
评委签名：
项目立项
项 目 选 择 合 理 性 项 目 立 项 流 程 执 行 情 况
定义阶段（D)
项 目 目 标 选 择 准 确 性 则目 的标 程设 度定 符 合 S M A R T 原 0-5 项 目 计 划 执 行 情 况
测量阶段(M)
验 证 测 量 系 统 有 效 性 的 方 法 0-5 方验 法证 当 前 Y 满 足 要 求 能 力 的 0-5 充 分 发 挥 团 队 脑 力 资 源
分析阶段(A)
寻 找 问 题 原 因 的 方 法 验 证 关 键 原 因 的 工 具 和 方 法 0-5 各 种 分 析 工 具 使 用 的 正 确 性 0-5
改善阶段(I)
改 善 措 施 的 制 定 改 善 措 施 实 施 过 程 改 善 结 果 的 验 证 方 法
控制阶段(C)
情有 况效 改 善 措 施 文 件 化 标 准 化 0-5 改 善 结 果 后 续 监 控 方 法 财 务 部 门 核 实 经 济 效 益 大 小 0-10
项目报告பைடு நூலகம்
项 目 报 告 内 容 质 量 项 目 发 布 过 程 质 量
备注
1.此处备注 评价要点； 2.如不符合 结案条件， 请备注，不 可结案
序列
项目名称
项目责任人
总 分 合 计
分值 1
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
0-5
2
3
4
5
6
7
8
备注： 1.本次活动设立一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名； 2.一等奖不低于85分，三等奖不低于60分，如不符合该要求则奖项轮空； 3.如项目低于60分，则该项目不可结案，需项目责任人重新制定行动措施；
六西格玛标准
六西格玛标准六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少缺陷和提高效率，提高组织的绩效水平。
它是一种以数据为基础的方法，旨在通过对流程进行改进，从而实现质量和效率的提升。
六西格玛方法最初是由摩托罗拉公司引入的，后来被通用电气公司和其他许多组织广泛采用。
六西格玛方法的核心是通过测量和分析，找出导致缺陷和浪费的根本原因，然后采取相应的措施进行改进。
六西格玛方法的核心是DMAIC模型，即Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）和Control （控制）。
在这个过程中，团队需要明确定义问题，收集相关数据进行分析，找出潜在的问题根源，并采取适当的措施进行改进，最后确保所做的改进能够持续有效地实施。
使用六西格玛方法有助于组织提高绩效水平。
首先，它能够帮助组织降低成本。
通过减少缺陷和浪费，组织可以节省成本，提高效率。
其次，六西格玛方法有助于提高客户满意度。
通过改进流程，提高产品和服务的质量，组织可以更好地满足客户的需求，提高客户满意度。
此外，六西格玛方法还有助于提高员工参与度。
通过团队参与改进流程，员工可以更好地理解组织的目标和价值观，增强团队合作意识，提高工作效率。
然而，要实现六西格玛方法所带来的好处，并不是一件容易的事情。
首先，组织需要有强烈的领导支持。
六西格玛方法需要领导层的支持和推动，只有领导层意识到改进的重要性，才能够有效地推动改进的实施。
其次，组织需要有一支专业的团队。
六西格玛方法需要有一支经验丰富的团队，他们能够熟练运用六西格玛工具和技术，找出问题的根源，并提出有效的改进方案。
最后，组织需要有一套完善的管理机制。
六西格玛方法需要有一套完善的管理机制，能够确保改进措施的有效实施，并能够持续地改进和监控流程。
在实施六西格玛方法的过程中，组织需要克服一些困难和挑战。
首先，组织需要克服员工的抵触情绪。
改变是一件困难的事情，员工可能会对改变产生抵触情绪，因此组织需要做好沟通和培训工作，帮助员工理解改变的重要性，并鼓励员工参与改进流程。
【全面】六西格玛(6σ)管理工具梳理,知识点全部到位
【全面】六西格玛（6σ）管理工具梳理，知识点全部到位写在前面作为经典的质量管理手段，六西格玛备受质量人追捧。
下面把六西格玛管理中20种常用工具分享给大家。
01FMEA和FTA分析故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。
在ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。
我国目前基本上仅将FMEA与FTA技术应用于可靠性设计分析，根据国外文献资料和我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。
质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。
通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施，提高了产品的质量和抗各种干扰的能力。
根据文献报道，某世界级的汽车公司大约50%的质量改进是通过FMEA和FTA/ETA来实现的。
02Kano模型日本质量专家Kano把质量依照顾客的感受及满足顾客需求的程度分成三种质量：理所当然质量、期望质量和魅力质量。
A：理所当然质量：当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
B：期望质量：也有称为一元质量，当其特性不充足时，顾客很不满意，充足时，顾客就满意。
越不充足越不满意，越充足越满意。
C：魅力质量：当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。
理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。
期望质量是质量的常见形式。
魅力质量是质量的竞争性元素。
通常有以下特点：1、具有全新的功能，以前从未出现过；2 、性能极大提高；3、引进一种以前没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高；4、一种非常新颖的风格。
企业实施六西格玛设计需要具备哪些先决条件？
企业实施六西格玛设计需要具备哪些先决条件？
六西格玛设计作为一种追求卓越质量的方法，已经成为了许多企业的核心竞争力。
那么，企业实施六西格玛设计需要具备哪些先决条件呢？天行健六西格玛培训咨询公司分享如下：
1. 高层支持：六西格玛设计需要企业高层的支持和承诺，包括提供资源、推动变革、确立目标和参与项目的评审。
2. 明确的业务需求：企业需要有明确的业务需求和改进的目标，以便能够选择适当的项目进行六西格玛设计改进。
3. 员工参与和培训：实施六西格玛设计需要跨职能团队的参与，因此企业需要有员工的积极参与，并提供相关的培训，以使他们具备六西格玛设计的知识和技能。
4. 数据和信息管理：六西格玛设计依赖于数据和信息的分析，因此企业需要建立有效的数据收集和管理系统，以便能够获取和分析相关的数据。
5. 流程和系统的理解：企业需要对其现有的业务流程和系统有深入的理解，以便能够识别改进的机会和设计更有效的解决方案。
6. 文化和价值观：六西格玛设计需要倡导持续改进、团队合作、客户导向和数据驱动的文化和价值观，因此企业需要营造相应的文化氛围。
7. 项目管理能力：六西格玛设计项目需要有效的项目管理，包括明确的项目目标、计划、资源分配和进度跟踪。
8. 合适的工具和技术：企业需要投资于适当的六西格玛设计工具和技术，以支持项目的实施和分析。
当然，这些先决条件并不是绝对的，不同的企业可能有不同的起点和需求。
然而，具备这些条件可以提高成功实施六西格玛设计的可能性，并确保能够取得可持续的改进效果。
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湖南华菱湘潭钢铁有
华菱湘钢发〔2009 〕1 号
湖南华菱湘潭钢铁有限公司
关于公布2008 年度六西格玛项目评审结果的通知
各二级单位、部室：
2008 年是公司自主实施六西格玛项目的第一年。
自三月份开始，公司陆续启动了黑带及子项目班、处干绿带班、骨干绿带班和蓝带班。
全年共立项实施项目142 个，其中黑带项目21 个、绿带项目102 个、蓝带项目19 个。
截止11 月底，项目陆续结案，分批进行了成果发布。
经公司六西格玛管理推进办公室组织现场验证、评审委员会评审，报领导小组批准，114 个项目获得通过。
根据《六西格玛推进管理办法》（钢司发〔2007 〕134 号）规定，决定授予“提高高炉设备运行效率”等16 个黑带项目为管理创新成果三等奖，其中一档成果5 项、二档成果6 项、三档成果5 项；授予“降低棒材厂控制系统设备故障时间”等77 个绿带项目为管
理创新成果四等奖，其中一档成果19 项、二档成果39 项、三档成果19 项；授予“提高漩流井水泵使用寿命”等16 个蓝带项目为管理创新成果五等奖，其中一档成果4 项、二档6 项、三档6 项。
具体项目获奖档次及成果奖励标准见附表。
奖金计入各单位成本，按规定提留部分，由财务部统一托收。
湖南华菱湘潭钢铁有限公司二○○九年一月
九日
2008 年度管理创新成果三等奖（黑带）项目表
2008 年度管理创新成果四等奖（绿带）项目表
2008 年度管理创新成果五等奖（蓝带）项目表。