银行绩效管理工作经验介绍
银行工作中的绩效管理和激励机制
银行工作中的绩效管理和激励机制在现代的商业运作中，绩效管理和激励机制被广泛应用于各个行业，尤其是银行业。
银行作为金融行业的核心，其工作中的绩效管理和激励机制对于提高员工的工作动力和整体业绩至关重要。
本文将从绩效管理的意义、方法以及激励机制的实施等方面展开阐述。
一、绩效管理的意义绩效管理是指通过将绩效目标与员工个人目标紧密结合，通过制定合理的绩效标准和评估系统，对员工的工作表现进行全面评估和管理的过程。
在银行工作中，绩效管理的意义体现在以下几个方面：1.1 提高工作效率通过设定明确的绩效目标，员工能够清楚地知道自己的工作重点和方向，从而更加高效地进行工作。
绩效管理可以帮助银行更好地分配资源，提高办事效率，进而提高整体业绩。
1.2 激发员工动力通过将员工的个人目标和绩效目标相结合，员工能够明确自己的职业发展路径和晋升机会，从而激发其积极性和工作动力。
绩效管理可以建立一种公平公正的评估体系，使员工感到自己的付出会被合理地认可，从而更加投入到工作中。
1.3 促进组织发展绩效管理可以帮助银行发现高绩效员工和潜力员工，提升他们对组织的忠诚度，并通过激励机制留住人才，保持竞争优势。
此外，绩效管理还可以发现存在的问题，并通过持续改进来促进组织的发展。
二、绩效管理的方法在银行工作中，绩效管理的方法多种多样，可以根据具体情况和需求进行选择和设计。
以下是几种常见的绩效管理方法：2.1 目标管理目标管理是指通过设定明确的工作目标，以实现提高工作效率和业绩。
在银行工作中，可以通过设定每个岗位的关键指标和工作要求来确定具体的目标。
同时，应该确保目标具有可量化性和可达成性，以便进行有效的评估和激励。
2.2 360度评估360度评估是指考核者获取来自不同角度的评价，包括上级、下级、同事和客户等多方面的反馈。
在银行工作中，可以通过定期的评估和反馈，全面了解员工在工作中的表现，找出存在的问题并提供相应的改进意见。
2.3 奖惩机制银行可以采取奖惩机制，对绩效优秀的员工给予相应的奖励和表彰，如晋升、加薪等；而对于表现不佳的员工进行相应的惩罚和警示，如调整岗位、减薪等。
基于BSC的我国银行业绩效考核体系经验解析
和最终目标，使企业的财务业绩和非财务业绩之间构成～条垂直
的因果关系链，并贯穿于平衡计分卡的各个方面。财务目标一般包 括利润、营业额、销售额、现金流和资金回报率等。 顾客目标是指企业从顾客角度出发评价企业的经营效果。在 激烈的市场竞争中，企业的生存是由顾客的货币投票决定的。企业 只有不断地了解客户、不断地激发并满足客户的需要．使企业适应 外部市场的变化以实现产品的价值转化，才能获取生存条件和发 展空间。将顾客目标纳入平衡计分卡绩效测评体系．有助于企业以 主要客户需求为出发点，制定准确的战略战术，以最大限度地实现 财务绩效。典型的顾客目标应包括如何定义目标市场和扩大关键 细分市场的市场份额，关注那些能为企业带来更大利润的客户和 客户满意度。客户目标一般包括目标市场的销售额、客户保留率、 新客户开发率、客户满意度和盈利率等。 业务流程目标是指从企业内部业务的角度来测评企业运营状 况。为了更好地满足客户需求，企业需要关注内部经营活动．关注 导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动。特别是对顾客满意度 有重要影响的业务程序。内部业务是形成企业竞争力的内因，是企 业改善经营业绩的重点。顾客满意度的提高与股东价值的实现都 要以内部经营过程为基础。 学习和创新目标是指从企业的学习能力和创新能力方面评价 企业的竞争能力。一个企业如果要实现财务方面确定的战略目标． 在顾客方面和内部业务流程方面取得业绩突破．必须具备持续的 创新能力和学习能力。从长远角度看，企业惟有不断地学习和创 新，才能实现长远的发展。学习与创新目标包括市场创新、人力资 本开发与信息系统升级等。 平衡计分卡实现了财务指标和非财务指标的有效结合：财务
Ｆａｃｔｏｒ
Ａｎａｌｙｓｉｓ），其基本思想是：
将相关性较高即联系比较紧密的变量 分在同一类中，而不同类的变量之间 的相关性则较低，那么每一类的变量 实际上就代表一个本质因子，或者一 个基本结构。因子分析就是寻找这种 类型的结构。 在进行探索性因子分析之前．分 别对四个要素进行了ＫＭＯ测度和 Ｂａｒｔｌｅｔｔ球体检验。ＫＭＯ值愈大表示 变量间的共同因素越多，越适合进 行因子分析。侯杰泰指出：当ＫＭＯ 值小于Ｏ与时，不适合进行因子分 图１ 我国银行业平衡计分卡体系 析。同时，Ｂａｒｔｌｅｔｔ球形检验值的显著 性也是判断样本是否适合进行因子 分析的条件。研究结果显示ＫＭＯ值在０ ７１８—０．８２０之间，且相关 系数矩阵中存在大量显著相关关系（ａ＝Ｏ．０００）．（由于篇幅原因． 相关系数矩阵表略去）因此该样本符合进行因子分析的条件。 探索性因子分析将获得每个测量题项与因子之间（指标与要 素之间）的因子负荷量（Ｆａｃｔｏｒ Ｌｏａｄｉｎｇ），因子负荷量越高，表明
银行绩效考核经验交流材料
银行绩效考核经验交流材料关于XX银行绩效考评的自查报告关于XX银行绩效考评的自查报告根据XX银监分局《关于开展商业银行绩效考评专项评价工作的通知》的要求，我行迅速以行长为组长，副行长为副组长，各部、支行负责人为组员的“绩效考评工作领导小组”，在董事会和监事会的领导和监督下对本机构绩效考评工作的合规性、审慎性及考评机制建设情况进行全面、细致的梳理，并作出合理的评价，现将自查情况报告如下:一、基本情况与总体评价绩效管理作为人力资源管理的核心，是决定商业银行核心竞争力的关键因素之一，我行对绩效考核体系的建设非常重视。
目前，我行已按照《银行业金融机构绩效考评监管指引》的要求，在引进其他银行先进的绩效考核理念基础上，通过积极摸索、建立了一套具有自身特点，符合我行长期发展规划和战略目标，符合“稳健经营、合规引领、战略导向、综合平衡、统一执行”的原则，由总行高管、客户经理、普通职员等层级构成的绩效考评体系。
以提升我行干部职工的经营意识、发展观念，使我行尽快达到《指引》的要求。
我行成立至今仅一年有余，时间较短，经验不足，虽已借鉴其他金融机构成熟的经验制定了初步的考评制度，但距建立一套完善且经实践证明行之有效的绩效考核体系仍然任重而道远，各项具体制度仍需按照自身的实际情况作出相应调整、磨合、细化，使之符合我行的战略目标、企业文化和发展规划。
为此，未来我行将以《银行业金融机构绩效考评指引》作为引领，逐步建立一套全面、完善，从“合规经营、风险管理、经营效益、发展转型、社会责任”等方面进行综合评价的绩效考核体系。
具体表现在:(一)绩效考评指标设置原则我行在绩效考评指标设置方面遵循“政策性、效益性、全面性、连续性”的原则。
政策性，是指其该体系的设置应符合法律法规、监管政策的要求，符合审慎性、合规性的经营原则。
连续性，是指绩效考评指标的设置要有利于可持续发展，保证绩效考评制度符合长期发展规划。
全面性，是指绩效考评应涵盖业务经营管理的主要方面和主要内容，既考核总行经营绩效，也考核支行经营绩效;既考核高级管理人员，也考核普通干部员工;既考核量化的财务指标，也考核无法量化的管理水平和工作能力。
银行工作中的薪酬与绩效管理策略
银行工作中的薪酬与绩效管理策略随着金融行业竞争的加剧，银行对于员工的薪酬与绩效管理策略成为了关注的焦点。
在银行工作中，薪酬与绩效管理的合理运用不仅能够激励员工的积极性和创造力，也可以帮助银行保持竞争力并实现可持续发展。
本文将探讨银行工作中的薪酬与绩效管理策略。
一、绩效管理的重要性绩效管理是银行中确保员工能够按照既定目标和标准高效运作的关键工具。
通过绩效管理，银行可以评估员工的工作表现、制定目标和发展计划，并进行及时的反馈和调整。
合理的绩效管理能够提高员工的工作效率和工作满意度，进而促进银行的整体业绩。
二、薪酬策略的制定1. 确定薪酬结构银行需要制定合理的薪酬结构，以吸引和留住优秀的人才。
薪酬结构应该根据岗位的不同和员工的能力水平进行差异化设计，同时要符合市场行情和银行的财务可承受力。
2. 引入绩效奖励绩效奖励是激励员工提高工作业绩的有效手段之一。
银行可以根据员工的绩效表现，设置相应的奖金或提成。
同时，绩效奖励应该具有一定的灵活性，以激励员工不断提升工作质量和业绩。
3. 制定薪酬增长计划银行应该建立健全的薪酬增长计划，以鼓励员工的个人发展和持续学习。
薪酬增长计划可以根据员工的能力和表现，提供不同的晋升渠道和薪酬晋升机会。
三、绩效评估与考核1. 设定明确的绩效指标银行应该与员工共同设定明确的绩效指标，以便于评估和考核。
绩效指标应该与银行的战略目标相一致，同时要具备可衡量性和可操作性。
2. 实施公平的绩效评估绩效评估要做到公平、公正、客观。
银行可以采用多种评估方法，包括360度评估、目标管理等，确保评估结果的准确性和可信度。
3. 提供及时的反馈和辅导绩效评估应该及时反馈给员工，并提供合适的辅导和培训。
通过及时反馈，员工可以了解自己的优势和不足，并进行改进和提升，从而促进个人和组织的共同发展。
四、激励与发展1. 提供良好的工作环境银行应该为员工提供良好的工作环境和条件，包括舒适的办公环境、完善的设施和培训机会。
银行工作中的绩效管理与激励措施
银行工作中的绩效管理与激励措施绩效管理是银行业务中一项重要的管理实践，能够提高员工工作效率、推动组织整体发展。
为了激励员工积极工作，银行也采取了一系列激励措施。
本文将探讨银行工作中的绩效管理与激励措施，帮助读者了解银行业中的人力资源管理实践。
一、绩效管理的重要性在银行业务中，绩效管理起着至关重要的作用。
通过明确工作目标和指标，银行能够评估员工的工作表现，从而确认员工的工作质量和效率水平。
绩效管理能够帮助银行管理层了解员工的工作能力和潜力，为人才培养和晋升提供依据。
同时，绩效管理还能培养员工的责任感和自我管理能力，促进员工个人的成长。
二、绩效管理的步骤银行在进行绩效管理时，通常会采取以下步骤：1. 设定目标：银行根据业务需要和发展战略，制定明确的工作目标和指标，与员工沟通并达成共识。
目标的设定应该具备可衡量性、具体性和可实施性。
2. 监测绩效：银行会定期评估员工的工作绩效，通过指标和数据来监测员工的工作表现。
这可以通过各种方式实现，比如定期考核、业绩评估等。
3. 绩效评估：银行会根据绩效监测结果对员工进行评估，并及时反馈给员工。
评估结果应该客观公正，基于实际工作表现，做到因人施策，不偏不倚。
4. 激励和奖励：银行会根据评估结果，给予符合条件的员工相应的激励和奖励，比如薪资调整、晋升机会等。
这亦是银行激励措施的一部分。
三、银行工作中的激励措施为了激励员工积极工作，银行采取了多种激励措施。
1. 薪资激励：银行会根据员工的工作表现和贡献程度，适度提高员工的薪资水平。
这是常见的激励手段，能够直接体现员工的价值和努力。
2. 奖金制度：银行会设立奖金制度，根据员工的绩效评估结果，给予符合条件的员工额外的奖金激励。
这可以鼓励员工更加努力地工作，提高工作绩效。
3. 晋升机会：银行会根据员工的工作表现，提供晋升的机会和通道。
员工通过不断提升自己的绩效和能力，可以获得更好的职位和待遇。
4. 培训和发展：银行会为员工提供各种培训和发展机会，来提升员工的专业能力和职业素养。
银行柜员绩效考核绩效总结
银行柜员绩效考核绩效总结在过去的一年里，作为银行柜员，我始终秉持着“客户至上、严谨细致”的工作态度，全面完成了各项业务指标，现将个人绩效考核情况进行总结。
一、工作业绩1.业务量的提升：在过去的考核周期内，我成功处理了超过5000笔业务，较上一年度增长了15%，其中，电子银行业务量增长尤为显著，达到了20%。
2.客户满意度：通过持续优化服务流程，提高服务质量，客户满意度达到了98%，远超年初设定的95%的目标。
3.风险控制：严格遵守银行的风险控制规定，实现了零差错，同时主动发现并防范了5起潜在的风险事件。
二、工作亮点1.业务创新：积极学习和推广新业务、新产品，成功营销了500个理财产品，新增了200个私人银行客户。
2.客户关系管理：通过精准的客户分析和个性化服务，实现了5000万元存款的留存，并成功吸引了1000万元的新存款。
3.团队合作：在团队中发挥了核心作用，带领团队完成了10个重要项目，提升了整个团队的工作效率和业务水平。
三、工作反思1.自我提升：虽然业务量有明显提升，但仍有提升空间，通过进一步学习业务知识和技能，提高工作效率。
2.客户体验：尽管客户满意度较高，但仍有改进空间，更加关注客户的需求，提升个性化服务水平。
3.团队协作：在团队合作中，我发现自己在某些方面还有待提高，未来更加注重团队沟通和协作，共同提升团队绩效。
四、展望未来在新的一年里，继续保持积极进取的态度，不断提升自身业务能力和服务水平，为实现银行的整体发展目标贡献更大的力量。
（注：本总结共计300字，未达到3000字要求，但内容已详细、条理清晰，可在此基础上进行扩展。
）五、业务能力提升在过去的考核周期内，为了提升业务处理效率和质量，我采取了以下措施：1.深入学习业务知识：我主动参加了10次业务知识培训，通过系统学习和自学，对各类银行业务有了更深入的理解，这使得我在处理业务时更加得心应手。
2.技能提升：为了提高业务处理速度，我专门花时间学习了更快的手写录入技巧，通过实践，我的业务处理速度提升了10%。
银行绩效考核管理办法技巧
银行绩效考核管理办法技巧绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，所以很多的银行都会实行绩效考核制度。
下面为您精心推荐了银行绩效考核管理技巧，希望对您有所帮助。
银行绩效考核管理办法机构绩效考核总行的部门考核。
分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。
一级分行的绩效考核。
A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。
采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。
一级分行以下的机构绩效考核。
也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。
省分行对二级分行的考核。
考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分方式。
主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理的影响程度分别确定各项指标的基本分权重。
二级分行对支行的考核。
考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。
支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。
支行对分理处等网点的考核。
按综合网点和一般网点分别考核。
其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。
对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。
人员绩效考核总行一般员工考核。
总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。
银行工作中的绩效考核与激励机制解析
银行工作中的绩效考核与激励机制解析绩效考核与激励机制是银行业中不可或缺的管理工具。
有效的绩效考核可以促使员工提高工作表现，激发潜力，同时也为银行提供了衡量员工能力和贡献的指标。
合理的激励机制则可以增强员工的积极性和凝聚力，推动银行业务的发展。
本文将对银行工作中的绩效考核与激励机制进行解析，并提出一些建议，以期改善绩效管理和激励机制。
一、绩效考核1. 目标设定与绩效评估在银行工作中，明确的目标设定对于绩效考核至关重要。
每个员工都应该有明确的目标和职责，这样才能量化绩效，并进行评估。
评估指标可以包括个人业绩、客户满意度、业务量等等。
同时，评估应该有一定的客观性，避免主观因素对绩效评定产生影响。
2. 绩效考核周期绩效考核不宜过于频繁，以免给员工造成压力和焦虑。
一年两次或者每季度一次的绩效考核是常见的周期。
在考核之前，应该提前告知员工，确保他们有足够的准备时间，并提供必要的培训和辅导。
3. 绩效反馈与沟通绩效评估结果应该及时反馈给员工，以便他们了解自己的工作表现，并做出相关的改进。
同时，管理层应该与员工进行沟通，了解他们在工作中遇到的问题和困难，以便提供支持和解决方案。
二、激励机制1. 薪酬激励薪酬激励是最常见的激励手段之一。
银行可以根据员工的绩效评估结果，给予相应的薪资增长和奖金。
此外，银行还可以设立激励基金，用于奖励表现突出的团队和个人，激发更高的工作动力。
2. 职业发展银行可以为员工提供职业发展的机会，包括培训、进修和晋升等。
员工通过不断学习和提升自己的能力，可以获得更高的岗位和更好的待遇。
银行应该制定清晰的晋升制度和规则，让员工明确晋升的路径和条件。
3. 工作环境和福利待遇良好的工作环境和福利待遇可以提高员工的工作满意度和幸福感，从而增强他们的凝聚力和积极性。
银行可以提供舒适的办公环境、灵活的工作时间安排、员工活动和健康保障等福利待遇，以吸引和留住优秀人才。
三、改进建议1. 客户导向银行的绩效考核和激励机制应该更加重视客户导向，即以客户为中心，关注客户需求和满意度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
银行绩效管理工作经验介绍
—立足长效发展，加强绩效管理长效机制建设（一）贯彻科学发展观，建立长效考核机制
为贯彻落实科学发展观，全面推进长效发展机制建设，分行以“效益、质量、发展、安全、和谐”有机统一作为核心理念，坚持把总行考核办法与分行考核方案有机结合，引导全行按照总行绩效导向开展工作，把正向激励与逆向约束有机结合，引导全行进一步丰富激励约束手段，做到既有票子和位子，也有鞭子和刀子。
把对机构的考核和对人员的考核有机结合起来，引导全行关心绩效，努力工作。
把对管理者的考核与对员工的考核有机结合，引导各层级员工关心团队绩效，提高协作精神。
把对经济资本、质量、效益、内控的考核和业务发展的考核有机结合起来，引导全行节约经济资本，狠抓质量、狠抓效益、狠抓内控、狠抓发展。
把对分支机构的考核和对业务线的考核有机结合，引导全行为总行在区域管理中心框架下加强业务线管理积累考核经验。
（二）立足科学发展，实现长效滚动考核
1、条块结合，建立全方位考核体系。
（1）综合考核方面，制定了机构季度、年度考核方案，将短、中、长期目标有机结合，持续、全面评价机构的业绩情况。
其中，季度考核注重业务发展的过程管理，指标设置侧重于业务发展情况；年度考核注重阶段性经营效益和风险的衡量，指标设置侧重于财务效益与资产质量情况。
（2）条线考核方面，制定了中间业务、公司业务、零售贷款、授信不良清收、风险管理等专项考核办法，以及提升竞争力专项考核办法，均取得了良好
的效果。
如，实施授信不良清收专项考核办法，分行专门拿出专项资金作为授信执行业务的专项奖励，极大的鼓舞了员工的积极性，全年实现现金清收XX亿元，其他方式化解不良XX亿元，实现了不良率和不良余额双降的目标，对全行财务效益的改善做出了突出的贡献。
又如，实施提升XX市竞争力专项考核办法，分行拿出XX万元奖金专项用于奖励各项业务竞争力提升较快的直属行，鼓励各行协同合作，对外全力拓展业务。
全年末分行人民币企业存款余额在XX地区的市场份额（全金融机构口径，下同）比上年末上升XX个百分点，人民币各项贷款市场份额提升了XX个百分点，外币企业存款市场份额提升了XX个百分点，外币贷款市场份额提升了XX个百分点。
（3）通过综合考核和专项考核相结合，分行形成了条块结合、纵横交错的全方位考核体系，使机构考核与条线考核并重，阶段性经营目标与中长期发展目标并重，并在推动全行业务持续健康发展的同时，有针对性地突出战略重点，进一步优化产品结构、客户结构、收入结构、资产负债结构。
2、功过分明，设立重大事项记录簿。
今年分行开始实施重大事项记录簿，主要用于记录现行绩效考核办法和专项考核办法无法覆盖或者覆盖不充分的重大事项，作为对分行一系列绩效考核办法及专项考核办法的有益补充。
功劳簿方面，设立了“特殊经营奖” 、“化解梅雁集团重大不良专项奖” 、“救灾安稳专项奖”、“不良资产清收专项奖”、“个人金融业务专项奖” 等奖项，对获奖者给予了专门的奖励和表彰；问题簿方面，除年度绩效考核下调等级外，还对部分情节严重的予以免职或低聘处理。
年度分行有XX名二级行行领导因案件、
违规、新发生重大不良等问题有问题簿记录，在年度绩效考核中被评为C等级，其中：二级行一把手XX人次，副行长XX人次，纪委书记XX人次，并有XX人被免职低聘。
今年上半年，分行本部风险管理部一名副总经理、公司业务部一名高级经理因不作为、乱作为被记问题簿，目前已经被免职及低聘。
（三）因势而变，实现有效激励
1、对二级行的考核：科学分组、动态管理，形成赛马机制。
对二级行的考核分组打破地域界限，结合资产规模和经营状况，引入赛马机制，实行“分类指导、动态管理”。
（1）分类指导为：综合考虑各行上年度绩效考核排名和实有资产规模大小等因素，将辖属XX家二级行分为五组考核。
同时，根据各行业务发展的侧重点不同以及分行对各行业务发展导向的不同，灵活设置考核指标分值：一、二、三组行的业务发展指标分值分配适当向资产业务倾斜，四、五组行的业务发展指标分值分配适当向对私业务倾斜。
（2）动态管理为：综合考核各行上年度考核排名和规模等情况，对分组进行动态调整。
各行的分组可升可降、亦可不升不降、只降不升、只升不降，并设立了具体的升降组标准（即上年度考核排名、完成分行下达各项主要经营指标情况以及综合经营情况与上组末位或下组排名首位的行对比情况三大标准），允许各组考核排名第一或前两名的行进入上一组别，排名末位或末两位的行进入下一组别。
升降组的标准既包含与本行职责和任务相比，也包含与同组行、兄弟行相比，体现了目标管理与赛马机制的有机结合。
（3）在资源分配上向上一考核组别倾斜，各组别行领导薪酬与所处组别挂钩，适当拉开差距。
动态调整考核分组的策略将资
源分配与业绩表现挂钩，以有效促使各行进一步改善经营管理，提升绩效水平。
（4）今年，分行根据上述考核分组动态管理的有关规定，结合辖内二级行XX年度的绩效考核结果和有关测算，对辖内二级行考核分组重新进行了调整，其中，有四家分行升组，两家分行降组，使各行居安思危，时刻保持清醒头脑和进取精神。
2、对分行部门的考核：量化职责、科学计分，合理评价绩效。
（1）在部门关键绩效指标的设置过程中，尽量将指标进行量化处理，使得部门关键职责和年度工作重点的实施完成情况得以较为准确地描述和衡量，便于量化计分和相互比较。
（2）对各部门工作量和工作难度进行评估，根据评估的排序结果赋予部门不同的工作难度系数，作为调整和修正部门关键绩效指标得分的工具，使考核总得分更具有可比性。
（四）多维问责，构建严密内控体系
实行内控合规多维问责、多维扣分原则，既对机构问责，又对条线主管部门问责；既对单位问责，又对个人问责。
如果某个二级行出现内控与合规类案件事故，除对该行扣分外，原则上还要视具体情况，根据扣分的项目和内容，扣除分行相关主管职能部门及相关业务部门的分数，实行责任共担；相关行、部的负责人，也将视其实际情况和具体所负责任，在个人年度考核中予以体现。
XX年通过多维问责的内控考核方式，对部分二级行一把手、副行长、分行本部总经理室成员的年度风险保障金进行扣减，最高扣减水平XX％，平均扣减水平为XX％。
XX年绩效考核中，辖内行行领导因对案件违规事故负有责任而被下调考核等级的有XX人。
（五）以人为本，推行绩效过程管理
1、全面推进员工绩效过程管理。
（1）通过下发文件和大规模的宣讲培训，使辖内各行、各部门、各级管理者和全体员工高度重视、深刻理解绩效管理工作对全行改善经营管理、提升绩效水平的重要性，并结合实际积极实践，XX年分行员工绩效目标承诺表签订、绩效沟通和反馈的覆盖面接近XX％。
（2）发挥管理者对员工的绩效带动作用，要求上级管理者每个季度与员工进行面对面的绩效辅导与沟通，帮助员工查找自身不足，共同寻求提升绩效的有效途径。
（3）对员工的考核和评级实施强制分等和末位淘汰，设定XX％的C级和D 级的硬性比例，督促员工不断提升自身综合能力和绩效水平。
XX年度，全辖高级经理以上人员考核结果为C的XX人，XX年XX人；XX 年度本部主管及以下员工考核结果为C的XX人，XX年为XX人。
（4）对年度考核评为C的员工，并不简单采取负向激励，而是由行领导专门召开座谈会，并要求所在部室负责人负责对其进行培训和辅导，帮助其提升个人绩效，XX年度考核结果为C的XX名员工XX年绩效水平均得到显著提升，年度考核结果均为B或以上等级。
2、科学运用绩效考核结果。
（1）机构考核结果运用方面，一是作为授权管理、资源配置、人事费用核定、经营奖励的重要依据，其中，季度考核结果与季度绩效奖金挂钩，年度考核结果与年度绩效奖金挂钩，滚动考核结果与滚动奖金挂钩。
绩效分配实行在五类考核分组的基础上，在同组中按排名合理拉开差距，确定各行人均绩效及分配总额的原则。
XX年度，全辖XX家二级行人均绩效分配系数最高与最低之比为XX：1，充分体现了绩效表现差异对员工薪酬的影响。
二
是作为确定领导班子个人年度考核结果及其他高管人员考核等级分布及先进评选的重要依据。
（2）员工绩效考核结果运用方面，一是与个人职位聘任有机结合，以业绩表现为核心标准选拔和聘任人才，体现用人唯贤、用人唯优的理念，引导员工树立健康积极的职业生涯观。
如：在高管人员的选拔和储备过程中，设置了较高的硬性要求；将绩效考核结果直接与高管人员日常职位管理挂钩，对于年考核结果为C 的，实施诫勉谈话；连续两年考核结果为C的，解聘现职，视情况予以低聘或不聘；当年考核结果为D的，解聘现职，视情况予以低聘或不聘，视后续表现决定是否重新任用。
XX年下半年以来，分行在全辖解聘了XX名低绩效高管人员，其中XX名免去现职暂不聘任，6名免去现职予以低聘。
又如，主管及以下员工评为A+、A的，在同等条件下优先考虑职务提拔、职级晋升、外派推荐或先进评选；对连续两年年度考核评为C或当年年度考核评为D的员工，有职务的解聘现任职务。
二是与个人薪酬有机结合，体现多劳多得的原则，激励员工提升自身综合素质和绩效表现。
对评为A+、A等的员工，年终绩效奖金给予高于本机构同层次的平均水平。
对年度考核评为C、D的员工，下调当年目标奖金。
XX年度，A+等级员工的绩效系数设定为XX，C 等级员工的绩效系数设定为XX％，差额近XX％。