西南航空：企业文化与人力资源战略
美国西南航空“以人为本”战略
美国西南航空公司“以人为本”的经营战略1.西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工潜在的能力，使其成为竞争者无法模仿的优势。
美国西南航空公司（South West Airlines）就是一个很好的例子。
30多年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29 000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，目前还进一步向Delta与USair 挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈、每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从插运行李跌率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。
公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选择飞航的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，如达拉斯的Love Field、休斯敦的Hobby、奥克兰的San Jose等。
另外，西南航空采取低标价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖计算机程序协助设计使公司航班收入最大化的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，别一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够统一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只供应饮料与花生；较长一点的旅程，则多提供饼干之类的点心。
另外，西南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到一张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1~137（737客机最大的载容量）的序号。
案例1西南航空人力资源规划
案例1：西南航空人力资源规划经验西南航空有很多令雇员和领导者们自豪的运营方式，但是在航空业遭受9·11灾难重创之后，西南有两点表现最卓尔不群：一是直到目前，在其他航空公司出现大规模赤字的情况下，西南航空公司的账簿仍未见红;二是当其他公司无情地裁减数以千计的员工时，西南还没有一个员工遭到裁员。
奥秘何在?主要原因在于无论市场情况如何，西南管理层和HR人员都遵循了以下这个基本原则：好的时候，也要像坏的时候一样经营。
1、招聘易，解聘难直言不讳地讲，裁员常常是高层领导和HR自己造成的问题。
在繁荣期，我们近似疯狂地招募各类人员，就像没有明天一样拼命地吸收新员工。
我们说服自己“现在人才紧缺”。
同时，一想到对手会抢在我们之前得到人才便慌了神。
走进公司求职的人，只要看似有些能力，我们就照单全收。
我们也知道，我们已经过度雇请了，但是，急迫的感觉转化为这样一种想法：“如果我们不雇他们，别人会雇，因此，我们最好早下手!”与其他选择相比，一般来讲，雇请是相对容易的解决方法。
当我们在赚钱，并且感觉是“冲、冲、冲”的时候，我们容易做出(虽然是不负责任)增加人手的决策。
但是，当现金流趋紧的时候，那些我们迫不及待地雇到的人才其实最容易被裁撤掉。
再痛苦地想一想，你可能就是负责发放裁员通知书的人。
而且，更痛苦地想一想，HR是经济不景气时最常被裁减的部门之一。
2、最好的裁员就是避免裁员实行裁员计划的时间应是在即将进行大规模雇请之前。
人才规划必须符合商业规则。
任何增人计划都要经过成本论证，并能够带来额外的商业成果。
和执行层团队一起，确保做出负责任的、关于员工数量水平的决策。
许多执行官习惯于起起落落的周期，以至于从来没有考虑过替代的办法。
我们的工作就是为他们提供选择，供他们参考。
和HR团队一起讨论，问一问你们自己：“当经济不好时，我们将会做些什么?我们的社区、职业、行业会如何看我们。
想一想，我们现在需要做些什么来防止今后的痛。
”一旦HR团队有了拟推荐的策略，就和公司的高层进行上述对话，虽然在未来依旧还可能有裁员，但是如果你已经基于这些问题制订出一套计划，痛苦也许会小一点。
「西南航空」的策略性人力资源管理
「西南航空」的策略性人力资源管理西南航空作为美国最大的低成本航空公司之一，以其独特的市场定位和成功的战略性人力资源管理方法而闻名。
西南航空的战略性人力资源管理致力于促进员工的发展和满足，以提供高质量的服务并实现公司整体目标。
以下将详细介绍西南航空的策略性人力资源管理。
首先，西南航空注重选拔和招聘员工。
他们以“聪明、热情、乐于助人和具有团队精神”为招聘标准，并特别重视招聘具有强烈服务意识和对公司价值观认同的人才。
此外，公司采用“简单而高效”的面试流程，以确保选择最佳候选人。
通过这种方式，西南航空能够建立一个积极的工作环境，并确保员工与公司的价值观相适应。
其次，西南航空注重培训和发展员工。
成为一名西南航空员工后，每位员工都将接受三个月的培训，以确保他们能够胜任自己的工作。
西南航空还提供多种培训和发展机会，以帮助员工不断提升自己的技能和知识。
公司还鼓励员工参加继续教育项目，并提供资金支持。
通过这种方式，员工能够充分发展自己的潜力，并为公司的成功做出积极贡献。
此外，西南航空采取一系列措施提高员工满意度和减少员工流失率。
公司实施了一种以员工为中心的文化，强调建立积极的工作环境，鼓励开放的沟通和有效的团队合作。
公司领导层积极关注员工的需求和反馈，并确保员工参与决策过程。
此外，西南航空优于行业的工资和福利套餐，以及强有力的职业发展计划，都有助于提高员工满意度和忠诚度。
在战略性人力资源管理方面，西南航空注重实现员工与公司整体目标的一致性。
公司设立了明确又具体的目标，并通过定期沟通和开展绩效评估来确保员工理解和贡献这些目标。
公司还鼓励员工参与决策过程，并鼓励员工提供持续改进的建议。
通过这种方式，员工能够感到自己对公司的贡献和成就感，从而激发工作动力和推动公司的发展。
最后，西南航空注重员工的多样性和包容性。
公司鼓励员工来自不同的背景和文化，并创造一个平等、公正和包容的工作环境。
西南航空认识到不同的观点和经验对于创新和成功至关重要。
西南航空公司企业文化、价值观、运行机制战略管理案例分析报告
人力资源管理案例分析案例名称：西南航空公司企业文化、价值观、运行机制专业:EMBA、MPA、HR班级：公管学校:中国政法大学编写日期：2013年3月摘要经过25年的发展,美国西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
美国西南航空的成功来自于它的差异化和成本领先,以及对市场、机场的谨慎选择;在选准战略性机会窗口后，低廉的价格和差异化的服务是保证它打赢这场战争的关键。
为了维持运营的低成本,美国西南航空公司采取了多方面的措施。
自“9。
11”恐怖袭击事件发生以后，2001年第四季度，美国航空业迅速减少了20％，航空业走进了危机模式.成本领先战略也存在其固有的风险。
如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。
目录一、背景··4二、企业目前需解决的主要问题··5三、形势分析··7（一）宏观环境分析··7（二）行业环境分析··7（三)竞争对手分析··9(四)企业内部环境分析··11四、SWOT 分析··13（一）优势Strength·13（二）劣势Weakness·14（三）机会Opportunity·14 （四)威胁Threat·14（五）SO战略··15(六）ST战略··15五、营销战略方案··15（一)竞争战略··15（二）市场细分··17(三)目标市场选择··17（四）市场定位··18六、营销策略与实施··18七、结论··19一、行业及公司背景80年代以来，特别是在“9。
11”恐怖袭击事件发生以后,美国航空业跌入“黑暗期”，赤字总额累计达78亿美元。
西南航空公司-通过人力资源来获得竞争优势
西南航空公司-通过人力资源来获得竞争优势西南航空公司的战略是什么？价值观是什么？a. 企业战略：简称为“二低一高”，即低成本，低票价，高航班频率，以低价航线战略获取市场和利润。
b. 企业价值观：以人为本，员工是企业最大的竞争优势——鼓励员工把同事视为一体，提供好的客户服务并使工作充满乐趣。
实现其产品战略的关键要素是什么？西南航空的产品战略定位是低成本、低票价和高航班频次，在与地面运输竞争这样一个细分市场中。
由于其自身竞争特点和其成立的历史原因，西南航空选择了州内航班为特色的短途航线，作为其主要经营产品。
所以实现其战略的关键要素在于控制成本。
西南航空成本包括下列几个方面：成本内容西南航空对应方式飞机采购成本选择统一机型（波音737），可以从波音得到最优价格飞机维护成本全公司一个机型，维护人员可以减少，培训费用节约飞机燃油成本通过期货对冲风险，得到相对较低的成本员工工资成本人员工资较低，多劳才能多得员工的高生产率，使得航班可以较少人员运转员工高生产率，使得可以开行高密度航班扁平化组织结构，使得管理成本降低.降低人员流动率，节省了培训成本。
提高了服务质量。
机场使用成本不使用枢纽，使用点到点飞行，降低了机场费用空中服务成本不提供机上正餐服务，节省由此产生成本地面服务成本不提供转机服务，使用谁到谁登机方式，简化地面服务流程，节省成本西南航空的薪酬制度、所有权结构、招聘策略、解雇策略、企业文化、工作设计、领导风格各是怎样？具有什么特征？薪酬制度: 多劳多得合，根据旅行次数来得到报酬；工资主要根据资历来决定的，以合同工资为基础；高层有股票期权，工作一年以上的员工都可以参与利润分享；在薪酬上与工会关系比较融洽，从而有效避免劳资冲突。
特点：起薪低，工资水平在同行中处于中下水平，但是多劳多得的方案有效的鼓励员工付出劳动。
所有权结构：公司由赫伯·凯乐何和罗灵·金两位创立。
西南航空所有工作一年以上的员工分享利润分配计划。
人力资源管理--美国西南航空成功案例分析
美国西南航空公司人力资源管理案例分析
案例分析主体
• 西南航空公司简介 • 人力资源政策及一致性分析 • 企业文化
美国西南航空简介
• 1971年成立，31年来 持续盈利，2002年公 司市值大于美国其它 所有航空公司市值的 总和，被《财富》杂 志称为“有史以来最 成功的航空公司”。
人力资源政策及一致性
人力资源 政策
绩效考核 员工招聘
薪酬管理
员工培训
人力资源政策及一致性
成本领先 绩效考核 扁平化培养优质的企业文化
• 基于 “以人为本”的企业文化，员工拥有着三 个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第 二，工作很重要；第三，工作有成就感。良好 的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员 工的工作效率，成为西南航空获得低成本竞争 优势的另一大功不可没的奠基石。
企业文化的具体表现
• 全年都接受求职者对地面操作职位和空 中服务职位的申请。 • 其集体奖励的方式、灵活的工会合同、 优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有 率，亦构成有效的激励体制。
End
西南航空：企业文化与人力资源战略
西南航空：企业文化与人力资源战略编者按：西南航空公司是总部设在美国德州的一家航空公司，公司1971年6月以三架波音737飞机开始起家，截止1993年则拥有了178架波音737飞机，1972年到1992年20年间，公司股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%，西南航空公司是如何打造出如此神话般奇迹的？西南航空自己一直认为：“公司重要的竞争优势是来自于员工及其管理模式”。
仔细阅读《西南航空：企业文化与人力资源战略》一文，还可以清晰的看出：西南航空公司通过潜移默化的企业文化、独特的人力资源管理等，打造和实现了自己短途飞行的“成本”优势，并使公司上下形成了统一的、共同的愿景，也使得公司在面临其他航空公司竞争威胁的情况下依然立于不败之地。
我们需要思考的是：西南航空的营销指导思想是“员工第一”，但客户却不断增加；大多数公司的营销指导思想是“客户第一”，但真正的客户却不能锁定，为什么？西南航空运用的是“低成本战略”，但在运作模式上却选择了高成本的短途客运；而许多同行业的成本管理却是削减直接费用，为什么？西南航空不像西方许多公司那样要求股权相对集中，而是把股权相对分散；请在员工管理模式上考虑。
请将您阅读本文后的感受、心得体会写下来，并结合自身工作实际，针对公司战略、企业文化、人力资源管理等方面，提出您的建议及措施，并请于10月30日前以书面或电子版的方式交至人力资源部。
这将成为我们建厂四十周年反思的一个部分。
西南航空：企业文化与人力资源战略航空业本来就是个极为激烈的竞争行业，在1994年，联合航空公司（Umited Airlines）和美国航空公司（USAir）、大陆航空公司（Continental Airlines）等决定采用精简战略，直接切入西南航空公司的主力战场。
透过降低票价，增加班次，减少奢华的服务，来降低经营的成本。
这个决定等于是正面向西南航空宣战，而向来在业界以此战略称胜的西南航空，如何迎击这次重大的肉搏决战，引发各界的关注与讨论。
西南航空成功之道-企业文化
西南航空成功之道——企业文化1、按照整齐划一的步调飞行﹒量入为出。
﹒未雨绸缪。
﹒决定你自己的奋斗目标。
不要人云亦云，要自己决定自己的成功标准。
﹒保持事情简单而有条理。
理顺你的组织和你的生活。
﹒大的未必是好的。
不要把市场份额和利润率混为一谈。
﹒百尺竿头，更进一步。
﹒谦虚谨慎，成功绝非全凭一己之力，而且很容易走向它的反面。
2、“专业人士”不必申请﹒选择具有幽默感的员工。
﹒不要装腔作势，以你的本来面目示人。
﹒技巧可以训练，但是用人的第一原则是看候选人的性格、勇气和热情。
﹒在用人方面怎么谨慎也不过分。
如果招募来的员工不适合西南航空的工作，要在三个月内做出困难的决定，请这名员工另谋高就。
﹒要像对待最好的朋友那样对待家人；不要认为他们的亲情是理所应当的事情。
﹒为达目标要尽一切努力。
记住，额外的努力总会有惊人的回报。
﹒决定自己的职业操守。
﹒对每一个人都要与人为善，平等对待；你并不总是知道你在和什么样的人讲话。
3、力戒官僚主义﹒像企业家一样思考。
﹒创造一个精简的机构——这样，一个公司的弊病就不容易被隐藏。
清除官僚作风。
为了激起企业的斗志，要减少不必要的聚会，尽可能采取无纸办公，并且简化沟通方式。
﹒让制度、系统和程序成为你们的服务者，而不是你们的主人。
﹒要对出科意料的事情有所准备，经常问一问：“如果……怎么办？”﹒要有灵活性；不违反制度，但是可以采取权宜之计，为了更好地保证顾客（内部的和外部的）的利益，可以调整你的政策、程序和制度。
﹒强调个性和责任，而不是职务。
与人相处，而不是与职务相处。
4、发扬主人翁精神﹒发扬主人翁精神——站在老板的立场上审视自己的工作与生活。
老板看重的是结果，而并不在乎是否有人在旁边监视。
﹒不要觉得自己是个牺牲品。
相信自己做的任何工作都非常重要。
﹒信任别人。
这意味着你认为别人是值得信任的，而他们也不会让你失望。
﹒告诉员工，你认为他们的价值有多大。
﹒谈判时要努力为对方争取利益。
﹒把你的公司的目标，远景规划和价值观告诉每一个员工——然后让他们尽情发挥。
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编者按：西南航空公司是总部设在美国德州的一家航空公司，公司1971年6月以三架波音737飞机开始起家，截止1993年则拥有了178架波音737飞机，1972年到1992年20年间，公司股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%，西南航空公司是如何打造出如此神话般奇迹的？西南航空自己一直认为：“公司重要的竞争优势是来自于员工及其管理模式”。
仔细阅读《西南航空：企业文化与人力资源战略》一文，还可以清晰的看出：西南航空公司通过潜移默化的企业文化、独特的人力资源管理等，打造和实现了自己短途飞行的“成本”优势，并使公司上下形成了统一的、共同的愿景，也使得公司在面临其他航空公司竞争威胁的情况下依然立于不败之地。
我们需要思考的是：西南航空的营销指导思想是“员工第一”，但客户却不断增加；大多数公司的营销指导思想是“客户第一”，但真正的客户却不能锁定，为什么？西南航空运用的是“低成本战略”，但在运作模式上却选择了高成本的短途客运；而许多同行业的成本管理却是削减直接费用，为什么？西南航空不像西方许多公司那样要求股权相对集中，而是把股权相对分散；请在员工管理模式上考虑。
请将您阅读本文后的感受、心得体会写下来，并结合自身工作实际，针对公司战略、企业文化、人力资源管理等方面，提出您的建议及措施，并请于10月30日前以书面或电子版的方式交至人力资源部。
这将成为我们建厂四十周年反思的一个部分。
西南航空：企业文化与人力资源战略航空业本来就是个极为激烈的竞争行业，在1994年，联合航空公司（Umited Airlines）和美国航空公司（USAir）、大陆航空公司（Continental Airlines）等决定采用精简战略，直接切入西南航空公司的主力战场。
透过降低票价，增加班次，减少奢华的服务，来降低经营的成本。
这个决定等于是正面向西南航空宣战，而向来在业界以此战略称胜的西南航空，如何迎击这次重大的肉搏决战，引发各界的关注与讨论。
为了因应这场激战，西南航空的员工部副总裁罗安（Ann Rhoades）开始着手准备明天的会议资料，这项由西南航空所有一级主管参加的战略会议将检视公司的定位，进一步分析各项威胁与优弱势，并展开相对因应的讨论与行动方案。
拥有MBA学位的罗安于1989年加入西南航空，主要任务是帮助改造所谓的“员工部”（People Department）。
西南航空一直认为，公司重要的竞争优势是来自于员工以及其管理模式。
罗安的责任就是将这种优势充分发挥出来成为最大的竞争优势。
无庸置疑的，西南航空将面临的是一场硬仗。
因为加州航线向来是美国最繁忙的一条线，比东部大城波士顿、纽约、华盛顿等的航运量要多出80%。
其中联合航空有45%以上的收入是来自于往返加州的乘客，但其市场占有率从1991年的38%到1993年降为30%。
在此同时，西南航空的占有率则从26%升到45%。
其它同行在西南航空的竞争下，业务量也都下降，因此他们也开始效仿西南航空的成功模式，成立新的Kiwi和Reno等航空公司，企图与西南一较长短。
面对新的竞争，西南航空的股票价格开始下滑，而分析家们也开始质疑西南航空的竞争优势是否能够持续。
背景历史西南航空的总部设在德州达拉斯的乐费城（Love Field）。
最初以三架波音737飞机于1971年6月开始营业，主要服务于德州的三个城市：达拉斯、休斯顿和圣安东尼。
主要的竞争对手是德州国际航空公司和布兰尼航空公司（Braniff），以及大陆航空公司。
西南航空总裁和创始人，高乐尔（Herb Kelleher）说：“愤怒可以转化成巨大的动力。
…如果我发急了，我就会反扑进攻。
”一名员工认为今天西南航空应该以这种不服输的精神来解决目前面临的挑战。
美国航空（USAir）美洲航空（American）于八十年代中期为了扩大在加州的市场份额，收购了两家在地的航空公司。
但后来因无获利，美洲航空很快就放弃了一些城市和航线。
美国航空也犯了许多营销与服务方面的错误，不得不减少在加州的业务。
西南航空抓住了这个机会，开始进军加州市场。
1989年它在加州的市场份额几乎为零，但到了1993年，它已经取得领先地位。
最初西南航空要求机组服务人员一律身着短裤，同时以“和平友爱，避免战争”为主题进行广告宣传。
直到今天西南航空仍然沿用这一宣传主题并自诩称为“爱心”（与乐费谐音）航空公司。
此外，该公司也将“爱心”标志用作公司的股票记录代号，并装饰在所有飞机机身上，以及所有公司对外的沟通与广告上，藉此，公司鼓励员工团结起来，提供顾客更好的服务，同时保持身心愉悦。
现状西南航空一直保持着同样的战略和经营风格，它的主要业务集中在使用率较低，且邻近大都市的机场，如达拉斯的乐费城，湾区的奥克兰和圣荷西、芝加哥的米伟等。
公司的飞机全采用耗油量少的波音737型，目前已经有200多架。
西南航空的服务特色在于准时、班次多、票价低廉。
它强调点对点的飞行航线，中途不转机，80%的顾客都是直接从起点坐到终点，平均飞行时间为65分钟。
这样做可以减少飞机卸货、加油、检修以及再装货的时间，提高设备的使用率。
西南航空的飞机每天在空中的飞行时间是11小时，高于同业的平均水平8小时。
西南航空每天每个登机口平均有10.5次航班的使用率。
与其说西南航空是和其它航空公司竞争，倒不如说它是与地面交通竞争。
其低票价和频繁航班对平时开车的人颇有吸引力，而且使客运量增加了两到三倍。
过去从路易斯威到芝加哥通常只有8000人左右会选择搭飞机；但自从西南航空进入该市场后，搭机人数增加到26000人。
1992年，西南航空在其服务的34个机场中，有27个机场的载客量排名第一。
它在自己的主力市场：德州州内的载客量占70%，而在加州州内则占50%以上。
为了与低成本、低票价、频繁航班这些战略相配合，西南航空也采取票价简单化。
相较于其它航空公司，西南航空每条航线只提供两种票价：普通价（没有头等舱或商务舱）和离峰期价。
此外还做到让同一州内的票价是保持一致的（例如，在加州无论飞到哪个城市，票价都是69美元）。
西南航空也不在飞机上提供三餐服务。
因为用餐服务会使每位乘客的飞行成本增加40美元。
公司为乘客准备饮料、花生等食物，如果旅途较长，公司会提供饼干或其它小点心。
乘客没有固定的座位，以30人为一批，分批进入。
候补的乘客可在登机口处登记，如果有多余的空位，就按登记的次序上机。
虽然西南航空没有参加其它航空公司的常客飞行计划，但是它自有一套会员俱乐部计划。
它是根据乘客乘搭飞机的次数，而不是里程来计算。
每个会员发给一张会员卡，每次登机时要盖一个戳。
累积满16枚章后，就可以获得一张免费机票及一张新的会员卡。
这样因无不需记录会员的飞行里程所以节省操作成本。
高乐尔说，西南航空的奖励计划是“极有价值的，因为顾客花更少的钱，就可以更快地获得免费旅行”。
西南航空在过去21年每年都能获利，这是其它航空公司无法媲美的。
即使在1991-1992年美国航空业40%的航空公司破产的时候，它仍能一直获利。
根据《金钱杂志》统计，从1972到1992这20年间，西南航空的股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%。
在这一期间内只有沃尔玛特能达到这样的获利水平。
竞争优势西南航空有许多成功的原因，但最突出的是其成本结构。
高乐尔体认到短途飞行的成本要高于长途飞行（因为起飞与降落次数更多，以及每次起落时都要进行装卸工作）。
他认为营运成本愈高的地方，低成本动作的公司更能有效地利用成本优势。
其它大公司的单位成本是每英里10美分左右，相对的西南航空只要7.1美分。
过去十年西南的成本仅仅增加了20%。
西南航空的成本优势有一部分来自于员工优异的工作效能。
例如，西南航空的飞机从抵达登机口到起飞一般只需要15分钟。
联合航空和大陆航空的飞机需要35分钟。
在西南航空的登机口一般只配有一个服务人员，和6个或更少的地勤人员，其它公司则是三名服务人员和12个地勤人员。
此外，西南航空的飞行员在空中飞行的时间也多于其它航空公司的飞行员。
在联合、美洲和德尔塔等航空公司，飞行员每月平均飞行50小时，年薪约为20万美元；而在西南航空，飞行员每月平均飞行70小时，但年薪只有10万美元。
空中服务人员和飞行员要帮忙清理飞机，或在登机口处检查乘客。
针对此，一位航空专家指出：“西南航空之所以如此出色，是因为其员工能团结一致加快飞机的周转。
这是西南航空文化的一部分。
如果公司需要飞行员帮忙装卸行李，他们也愿意做。
”西南航空的员工也经常主动帮助有特别需要的乘客。
有一位乘客带着心爱的小狗到达机场，却发现按规定小狗不能携带上机时，登机口服务人员主动提出为这位顾客这两个星期照顾他的小狗，使他可以不用取消这次旅行安心出发。
还有一位员工陪同一个年长乘客一直到达下一个机场，确保她能顺利转机。
这类故事不胜枚举。
这些努力提高了员工的生产率。
使得西南航空不论在员工数/飞机数的比例或是员工数/乘客数的比例，都优于同业。
这表示西南航空在载客量上的盈亏平衡点要低于其它的航空公司（通常是55%）。
而点对点的营运战略以及使用较不拥挤的机场，提高了飞行的效率，确保较高的飞行利用率。
此外由于采用单一型号的飞机而节省维修与培训成本。
除了强调低票价/低成本外，西南航空也强调顾客服务，客户服务部执行副总裁白可琳是航空业中职位最高的女性，她非常重视顾客服务，也强调要将员工视为是公司的内部顾客，确保西南航空是一个舒适、快乐的工作场所。
她说：“如果你感到十分舒服，你就会笑脸常开，并提供更优质的服务。
”在航空业，服务绩效是根据准时性、包裹遗失率和顾客投诉次数来评价的。
如果在一个月里，一家航空公司能在这三项指针上都做到最好，它就会赢得所谓的“三冠奖”。
西南航空曾经24次获得月度的“三冠奖”。
1992年起，交通部开始颁发年度“三冠奖”，西南航空连续在1992年、1993年和1994年获得“三冠奖”。
领导风格除了一贯坚持的低成本利基市场战略外，有人认为西南航空的真正竞争优势是来自于它的领导力。
《财富》杂志曾刊登了一篇题为“高乐尔是美国最好的总裁吗？”的文章，文中指出西南航空是“航空业变革的主要动力源泉”，并将这归功于高乐尔。
作者引用了一位资深航空业分析家的看法：“我认为高乐尔十分出色，具有个人魅力，精明能干，不屈不挠。
他是那种为了发现问题所在，可以和一位技工在酒吧里一直聊到凌晨四点钟的主管，然后他会针对问题提出解决方案。
”他认为西南航空与其它同行的区别在于“高乐尔能让员工为他努力工作”。
文章的总结是：“西南航空航空繁荣的最大障碍可能是高乐尔的意外死亡。
”高乐尔是美国东海岸长大，读过哲学和文学，从纽约大学法学院毕业之后在新泽西州高等法院担任文职，然后在新泽西州的纽瓦克担任律师。