绩效管理操作规程)
预算绩效管理制度
预算绩效管理制度预算绩效管理制度范本预算绩效管理制度1第一章总则第一条为建立规范、科学、高效的预算管理体系，强化预算绩效责任，提高资金使用绩效，根据《中华人民共和国预算法》和《山东省省级部门单位预算绩效管理办法》（鲁政办发【20xx】20号），结合学校实际情况，制定本办法。
第二条预算绩效管理是指在预算管理中融入绩效理念，将绩效目标设定、跟踪、评价及结果应用纳入预算编制、执行、监督全过程，以提高预算的社会、经济效益为目的的管理活动。
第三条本办法适用于纳入学校预算绩效管理的学校自有资金安排的项目资金。
第四条预算绩效管理应当遵循以下原则：(一)目标管理原则。
预算管理要围绕绩效目标进行，事前设定目标、事中跟踪监控目标实现进程、事后评价目标完成情况。
(二)绩效导向原则。
预算管理的各环节都要以绩效为核心导向，将绩效管理贯穿于预算管理全过程，实现资金运行和预算管理效益最大化。
(三)责任追究原则。
坚持“用钱必问效，无效必问责”的管理理念，强调项目单位支出责任和管理部门监督责任，实行绩效问责，对无绩效或低绩效的项目承担单位和部门进行责任追究。
(四)信息公开原则。
预算绩效信息要逐步向全校教职工公开，接受全校教职工的监督。
第二章职责分工第五条学校成立预算绩效管理领导小组，由校长任组长、分管财务工作的校领导任副组长，组织、人事、财务、资产、审计等部门负责人任成员，预算绩效管理领导小组下设办公室，办公室设在财务处。
预算绩效管理领导小组职责：（一）研究制定学校预算绩效管理实施细则、工作规程，建立预算绩效考核指标和标准体系。
（二）组织和指导各部门开展预算绩效管理工作，对实施情况进行监督。
（三）建立绩效结果与预算安排挂钩机制，健全绩效结果反馈及督促整改机制。
（四）组织引进第三方对各项目资金进行绩效评价。
（五）绩效评价涉及的其他工作。
第六条各项目实施部门的职责：（一）编制项目绩效目标。
按照“谁使用资金谁编制绩效目标”的原则，要求制定的绩效目标客观且可测量、细化量化、合理可行、相应匹配、重点突出。
考勤绩效管理制度
考勤绩效管理制度考勤绩效管理制度范本（通⽤6篇） 在社会发展不断提速的今天，⼤家逐渐认识到制度的重要性，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是⼈们⾏动的准则和依据。
什么样的制度才是有效的呢？下⾯是⼩编为⼤家收集的考勤绩效管理制度范本（通⽤6篇），欢迎阅读与收藏。
考勤绩效管理制度1 药监局内部考勤制度为了加强机关建设，树⽴良好形象，转变⼯作作风，提⾼⼯作效率，制定本制度。
⼀、考勤制度 1、全体⼯作⼈员要严格遵守规定的作息时间。
不得⽆故迟到、早退和上班时间外出。
因⼯作原因迟到、早退或外出者，要向局领导讲清原因。
2、作息时间及季节性变更执⾏市政府的统⼀规定。
公休⽇和法定节假⽇执⾏国务院的统⼀规定，必要时可根据我局的具体⼯作需要做适当地调整。
3、请假须事先办理⼿续，病假凭医院证明。
因事需要请假者，要向负责⼈请假，，如遇特殊情况事先来不及请假的，应事后补办。
4、办公室应认真统计考勤，将病假、事假、迟到、早退等情况记录清楚，⽉底公布。
5、⼀⽉内请事假三天以上者，迟到、早退、外出五次者扣发当⽉奖⾦。
6、⽆请假⼿续者；假冒请假原因，经查实弄虚作假者；⽆故不上班者；⼀律按旷⼯论处，处理办法执⾏局有关规定。
7、每个⼈的考勤情况列⼊年底公务员考核内容中。
⼆、请销假制度 1、职⼯休假⼀律实⾏请假条制度。
2、⼯作⼈员除公体⽇和法定节假⽇外，因事（病、婚、产、丧）需要休假的须办理请销假⼿续，并经有关负责⼈批准。
3、请假要按规定的管理权限和各类假的具体要求办理审批⼿续。
⼀般⼯作⼈员请假由科长批准，超过1个⼯作⽇的由主管局长批准；科长请假由主管局长批准；副局长请假由局长请假；局长请假向办公室通报。
请假⼈因特殊原因当⽇⽆法亲⾃办理请假⼿续，应以适当的⽅式告知，并及时补办请假⼿续。
4、因遇特殊情况需续假的要在休假期满的前⼀天通知主管⼈员，得到批准⽅可连休，否则应⽴刻归岗⼯作。
5、未请假或请假未经批准擅⾃离开岗位，以旷⼯论处。
生产绩效考核管理办法绩效考核细则
生产绩效考核管理办法绩效考核细则一、绩效考核目的为了提高企业生产绩效，优化管理流程，根据员工的工作表现进行绩效评估，激励员工提高工作效率和质量，推动企业持续发展。
二、绩效考核指标1.完成产量：评估员工在规定时间内完成的产品数量。
2.产品质量：评估员工生产的产品质量，包括外观、功能等。
3.生产效率：评估员工在规定时间内完成任务所花费的时间。
4.作业安全与纪律：评估员工是否按照操作规程进行操作，并且遵守安全规定。
5.团队合作：评估员工在生产过程中与其他团队成员的合作情况。
三、绩效考核流程1.制定目标：根据生产计划，制定每个员工的生产目标。
2.绩效记录：记录每个员工的产量、质量、效率等指标。
3.绩效评估：根据员工的绩效记录，综合评估每个员工的工作表现。
4.绩效反馈：向员工提供绩效评估结果，并与员工进行讨论，给予奖励或建议。
四、绩效考核标准1.优秀：完成产量达到或超过预定目标，产品质量良好，生产效率高，严格遵守安全纪律，与团队成员协作良好。
2.良好：完成产量接近预定目标，产品质量一般，生产效率较高，遵守安全纪律，与团队成员合作一般。
3.合格：完成产量低于预定目标，产品质量存在问题，生产效率一般，遵守安全纪律，与团队成员合作一般。
4.不合格：完成产量明显低于预定目标，产品质量差，生产效率低，不遵守安全纪律，与团队成员合作较差。
五、绩效考核奖励与处罚1.优秀者可以获得一定的奖励，如奖金、荣誉称号等。
2.良好者可以获得部分奖励，如小额奖金、表扬信等。
3.合格者无额外奖励，维持现状。
4.不合格者可能会受到惩罚，如降职、扣发奖金等。
六、绩效考核周期绩效考核按季度进行，每个季度结束后进行评估和反馈。
以上就是我们公司的生产绩效考核管理办法绩效考核细则。
希望通过科学的绩效考核管理，能够激励员工提高生产绩效，促进企业的持续发展。
部门预算绩效管理内部操作规程
部门预算绩效管理内部操作规程一、引言随着企业日益竞争激烈，部门预算绩效管理在企业管理中扮演着越来越重要的角色。
它不仅能够帮助企业实现预算目标，还可以提高部门间的协调与合作，推动企业整体战略的实施。
本文将介绍部门预算绩效管理的内部操作规程，以帮助企业更好地进行预算绩效管理。
二、目标设定阶段1.明确部门预算绩效管理的目标：确定预算绩效管理的目标，如提高部门效率、优化资源配置等，以确保所有部门明确工作方向，共同追求目标。
2.制定预算绩效管理指标：根据部门的具体情况和目标，确定相关的预算绩效管理指标，如成本控制率、利润增长率等，以评估部门绩效。
3.设定目标值：根据过去的数据和市场情况，设定合理的目标值，确保目标的可实现性和可衡量性。
三、预算编制阶段1.收集数据：收集部门的历史数据、市场数据以及相关的经济指标，为预算编制提供依据。
2.制定预算计划：根据目标值和收集到的数据，制定具体的预算计划，包括收入预算、成本预算和利润预算等。
3.分解预算：将总预算分解为各个具体的项目和活动的预算，确保预算分配合理、可操作。
四、预算执行阶段1.监控预算执行情况：定期跟踪和监控部门的预算执行情况，及时发现偏差并采取措施进行调整。
2.沟通协调：定期与部门负责人进行沟通，了解部门的需求和问题，协调解决各个部门之间的冲突和矛盾。
3.控制预算成本：加强对成本的控制，避免预算超支，合理调整资源的使用，确保部门在预算范围内完成工作。
五、绩效评估阶段1.制定绩效评估标准：根据预算绩效管理指标，制定相应的绩效评估标准，明确衡量绩效的具体指标和权重。
2.收集绩效数据：收集各项绩效数据，如成本、收入、利润等，以便进行绩效评估。
3.评估绩效：根据绩效评估标准和收集到的绩效数据，对部门的绩效进行评估，及时发现问题和潜在的改进空间。
六、改进措施阶段1.总结经验教训：根据绩效评估结果和各个部门的反馈，总结经验教训，找出问题的原因和改进的方向。
2.制定改进措施：根据总结的经验教训，制定相应的改进措施，包括调整预算计划、优化资源配置等，以提高部门的绩效和效率。
绩效考核管理办法(通用13篇)
绩效考核管理办法（通用13篇）在不断进步的时代，我们每个人都可能会接触到制度，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。
相信很多朋友都对拟定制度感到非常苦恼吧，为了让您对于绩效考核管理办法的写作了解的更为全面，下面山草香给大家分享了13篇绩效考核管理办法，希望可以给予您一定的参考与启发。
绩效考核的管理办法篇一1.完成工作任务的情况可以从以下三方面进行考核评分，权重约为X%。
第一，根据完成工作的质量进行列项考核扣分，例如扣分的主要项目有：没有较好地完成部门的工作计划，也不能履行部门的职责；对国家政策不熟悉，给公司的有关规定造成了一定的后果；自己的工作任务也没能按时完成，起草、上报的文字材料与在生产经营中的数据出现了错误；在工作中，出现了失误或者是由于本身的原因而引发的安全事故带来的不良影响等。
第二，根据完成工作的时效进行列项考核扣分，扣分的主要项目是：工作目标任务没有在规定的时间内完成；需要集体完成的工作，没有及时进行协助而导致延误工作进展；工作效率非常低，经常需要进行监督的；不能在规定的时间完成部门交待的工作；向部门管理层提出改时绩效的一些建议，但没有改进的等。
第三，根据完成领导交待的事项的情况进行列项考核扣分，扣分的主要项目是：领导所交待的任务没有按时完成的；曲解领导的真实目的，产生不良影响的；找借口延误、推托领导所交待的工作等。
2.执行劳动纪律的情况按照执行劳动纪律的情况进行列项考核扣分，其权重约为Y%。
其扣分的项目主要有：不按照领导安排的工作进行；在办事时，忽视公司规章制度；不能在规定的时间进行参加不同会议；擅自离岗、迟到早退、旷工等。
3.工作的作风、服务的意识情况按照工作作风及服务意识等进行列项考核扣分，权重约为Z%。
其扣分的项目主要有：挑拨离间，使部门人员产生矛盾；没有集体荣誉感，推托、拖延工作；没有强烈的责任感，也不履行职责等。
上述考核的权重X%+Y%+Z%=100%，实际的考核结果根据员工的工作比例进行统计。
绩效运行监控操作规程
绩效运行监控操作规程绩效运行监控操作规程第一条目的与适用范围1.1 目的绩效运行监控操作规程的目的是确保绩效管理工作的及时、准确、高效进行，保障组织整体运营的目标达成。
1.2 适用范围本规程适用于组织内所有涉及绩效管理的工作人员，包括绩效管理部门和参与绩效评估的各个业务部门。
第二条基本原则2.1 全面性原则绩效运行监控应覆盖组织内所有绩效指标，并对各项绩效指标进行定期监测和评估。
2.2 及时性原则绩效运行监控需要定期进行，并及时向相关部门和人员提供监测结果和评估报告。
2.3 系统性原则绩效运行监控需要建立完整的监控体系，包括监控指标、监控方法和监控工具等。
2.4 协同性原则绩效运行监控需要各个部门之间的密切合作和信息共享，确保绩效监控工作的协同进行。
第三条绩效运行监控流程绩效运行监控流程包括指标设定、数据收集、数据汇总与分析、评估反馈和改进措施等环节。
3.1 指标设定绩效运行监控的第一步是设定监控指标，根据组织内部的目标和战略，制定符合实际情况的绩效指标。
3.2 数据收集数据收集是绩效运行监控的关键环节，需要确保数据的准确性和完整性。
可以通过问卷调查、数据统计和现场观察等方法进行数据收集。
3.3 数据汇总与分析收集到的数据需要进行汇总和分析，以便进行绩效评估和问题发现。
对于重要指标，还可以运用统计学方法进行数据的处理和分析。
3.4 评估反馈绩效评估的结果需要及时向相关部门和人员进行反馈，并提出改进意见和建议。
评估反馈的形式可以是报告、会议或沟通等。
3.5 改进措施根据评估反馈的结果，制定相应的改进措施，并跟踪改进的效果。
改进措施可以包括流程优化、人员培训和资源调整等。
第四条绩效运行监控工具为了确保绩效运行监控的有效进行，可以使用以下工具进行辅助：4.1 绩效管理系统可以使用绩效管理系统对绩效指标进行录入、监控和分析，以及生成评估报告和分析图表等。
4.2 数据统计工具可以使用数据统计工具对收集到的数据进行统计和分析，以便更好地掌握绩效的运行情况。
员工绩效考核管理制度(精选7篇)
员工绩效考核管理制度(精选7篇)员工绩效考核管理制度【篇1】为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动工的工作积极性，使本公司之奖惩有所依循，并使广大员工能全面遵守厂规，秉公平、公开、公正原则、赏罚分明，依据国家有关法规而制定此考核制度。
绩效考核针对员的在厂表现。
本制度适用于本公司全体干部职工包括试用期内的员工和临时工。
考核方法公告：奖惩之公布于每月一次评级考核办法〈一〉分为主管干部和一般人员两种考核，主管干部依据该主管部门绩效衡量其1.部门工作专业能力。
2.对工作的计划推动能力。
3.对工作的组织能力。
4.对工作上团队运用之协调能力。
5.对工作问题上的改善能力。
6.对平日工作主动积极，负责尽职的责任感7.自我开发能力〈二〉一般从业人员考核其1.作业效率。
2.作业品质。
3.作业配合性。
4.服从管理度。
5.出勤状态6.行为状态〈三〉考核等级通常分a.b.c.d.四等，原则上依比率分配〈四〉考核结果再并入出勤状况，作最后核定考核等级。
〈五〉考勤扣分：1.有下列情形。
不得为a等a.旷工记录。
b.除公假外有其他请假记录者c.警告三次以上者(含)2.有下列情形。
不得为a.b等a.请假两日(含)以上的或迟到.早退两次(含)以上，b.记小过一次(含)3.有下列情形。
不得为a.b.c等a.旷工一天以上三天内的，b.记小过三次者。
底分为50分奖励种类区分如下：评分项目及分数如下：项目嘉奖小功大功工资上调晋级10分20分30分.在以下情况中，可以加10分：a.能按时完成领导交办的各项任务，且没有差错b.良品率指标稳步达标以上c.拾金不昧呈转交公司d.积极参与公司各项活动，表现突出的e.爱护公司财物，并有具体事迹者。
f.积极主动维护公司制度并有具体事迹者g.主动参与各项援助工作，精神可嘉者，在以下情况中，可以加20分：a.对于主办业务有重大进展或改革绩效者b.执行临时紧急任务能按时完成，表现优秀者c.检举重大违反规定或损害公司权益事项者d.参与紧急救援工作，主动承担，并处置得宜者职工有下列情况之一者，可以加30分：a.对主办业务有重革新，提出方案，经采用后成绩卓越者b.对于舞弊或有危害本公司权益事情，能事先举报或防止，使公司避免重大损失者c.遇意外事件或急变，能随机应变，措施得当，不顾自身安危，勇敢救护而保全人身及公物而减少损害者。
部门预算绩效管理内部操作规程
部门预算绩效管理内部操作规程第一章总则为规范部门预算绩效管理工作，提高工作效率和管理水平，根据国家有关规定，制定本规程。
第二章工作目标部门预算绩效管理应以制度建设为中心，以完善内部控制为手段，强化预算监控，促进资源畅通流动，促使资源合理利用，保证部门预算绩效目标的实现。
1. 预算编制工作：根据部门工作计划和财务收支情况，制定本部门年度预算，按照职责分工组织各级财务人员落实预算。
2. 预算执行工作：负责预算执行工作，追踪和掌握预算资金情况，及时提出问题和改进措施，确保预算严格执行。
3. 绩效评价工作：根据部门绩效目标，对工作进展情况及时跟进评估，并进行绩效评价。
根据评价结果，提出改进意见，不断优化部门绩效。
第四章绩效指标制定1. 绩效指标选择：绩效指标应选择具有代表性和可操作性的指标，可参考其他行业的相关指标；制定指标时应有明确的时间节点、定义、目标和责任单位。
2. 绩效指标确定：确定绩效指标需要遵循框架、主题、目标、指标之间的逻辑关系，以及量化、集成、动态性等要求。
第五章预算编制1. 项目建议：各部门应按照经济性、可行性、优先性原则，提出项目建议，并明确项目名称、建议事由、建议金额、项目内容、项目周期和决策依据。
2. 预算编制：依据部门项目建议和财务情况，确定预算收入和支出。
收入资金的计划额应考虑到实际收入情况，并且应早期预算资金余额的使用情况。
3. 预算审核：对各部门提出的预算建议进行审核，审批通过后，应征得财务主管部门的同意，方可实施。
1. 预算资金划拨：在财务管理系统中，按照预算编制的金额和时间计划，安排预算资金用途并划拨。
2. 支出管理：根据预算编制要求和指南，及时安排预算资金使用，并及时进行预算支出的登记和核销。
3. 预算执行监督：各级领导应按时按量监督预算执行情况，发现或接到问题和反映后，及时拍板处理和采取充分措施消除隐患。
第七章绩效评价1. 绩效评价方法：绩效评价应采用各种方法，并充分考虑实际情况，如问卷调查、数据对比等。
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绩效管理操作规程一、绩效管理的意义从组织意义上讲，绩效管理提供客观、公正衡量个人贡献的标准，与薪酬等人力资源因素相连，塑造积极向上的企业文化和价值观，实现对个人价值的激励。
二、绩效管理系统中人力资源经理与直线经理的角色分工1．人力资源经理①开发绩效管理系统；②为评估者及被评估者提供培训指导；③监督与评价该系统的实施；④参与规划员工发展。
2．直线经理①设定绩效目标；②给员工提供绩效反馈；③与员工进行绩效面谈与评估；④参与规划员工发展；⑤针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。
总之，人力资源部制订考核政策，相关部门根据具体工作岗位的职责与性质制定切实可行的考核办法，而后由人力资源部监督考核。
要求人力资源部深入到每一个部门的每一个岗位去熟悉每一个工作环节是不现实的。
绝非推卸责任，而是综合工作职责与工作效果因素考虑。
希望在这一点上，直线经理及各级考核负责人能予以理解。
三、绩效考核标准的建立（考核指标的设定）由人力资源部设定公司层面的绩效标准，以此作为各部门的参照依据。
更重要的更应该是各部门结合本部门或岗位的情况自行制定绩效标准。
这样做的好处在于：1．可以充分考虑各部门的工作特点；2．一个好的绩效标准，是上司与下属共同制定的。
这样，下属才有可能认可这个标准，才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。
3．可以适应变化。
部门里可以随工作目标、工作职责、工作关系甚至工作条件的变化及时调整绩效标准。
制订绩效标准应有针对性地考虑必须性和达成的可能性！最理想的做法是上司根据每一位下属的现状及根据达成其目标所需要的能力、态度等关键要求来为每一位下属分别制订不同的绩效标准。
值得注意的是，过多定性化指标的存在将会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。
考核指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。
另外，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。
人力资源部提供的绩效标准模板涉及十项态度十项能力，附加说明提到了模板仅供参考。
事实上人力资源部给出的只是一个框架，绩效考核指标的选择及各指标所占权重是有必要据部门或工作岗位的工作性质及实际情况予以调整的。
人力资源部不可能为每个部门或岗位设计非常具体的考核指标并设定权重，因为最了解本部门或岗位实际情况的还是部门经理或岗位主导。
一个大公司内有几十种甚至上百种不同的绩效考核表都是正常的。
举例，人际交往能力对销售员很重要，但却不宜于作为对研发人员的考核指标。
类似的能力我们可以说出几十种，但实际上需考虑必要性及重要性。
否则，考核的意义不大，无形中也会增加考核的难度。
总之，主动权在职能部门，人力资源部只是辅助。
当前业界绩效考核多以目标管理为主，可遵循以下要点：1．确定绩效管理体系框架（人力资源部）。
基本上分三部分：工作计划执行情况、态度、能力。
一般情况下，工作目标（计划完成情况）占考核权重应占（60-70%）；考核框架中的态度、能力等辅助因素占（30-40%）；前者突出定量，后者侧复位性。
对于态度和能力所占比重，可据公司（部门、岗位）发展的不同阶段做相应调整。
有一点值得说明，绩效考核因素不可避免地会涉及"态度"和"能力"，有必要对其中的具体评估要素进行定义。
这里要符合"能量化的要量化，不能量化的要细化"原则。
否则只是笼统地标明"团队精神"、"工作效率"极易引起歧义、误解或不同的理解。
试想，如果绩效评估时，评估者们分别采用不同的尺度，按照各自的理解给下属评估，造成错误和混乱是必然的事情。
所以人力资源部为各部门提供的绩效考核评估指标中涉及"团队协作精神"、"责任心"、"沟通能力"、"协调能力"等，基本上都予以了简明扼要的定义。
对评估要素的定义不但需要中层经理知道，也需要下属事先了解。
评估要素的定义，实际上就是中层经理对下属的绩效期望，具有十分重要的导向性和规范性。
定义是在向你的下属表明：他怎样做是好的，怎样做是不好的。
如果你的下属事先并不知道这些定义（即绩效期望），你怎幺能够事后这样评估他们的工作绩效呢？当然，以上提到的是"态度"、"能力"，对于工作目标有同样的情况。
工作目标确定了，质量标准、规范是什幺。
另外，绩效标准是否可行并易于操作也需考虑。
月考核表中不宜涉及能力考评（涉及"沟通能力"、"协调能力"、"承受压力能力"、"学习创新能力"等），很想想象员工的能力会在一月内有较大幅度提升，所以我们每月考评的意义并不大。
这样的绩效标准可以放到季度或半年考核中考虑。
2．确定工作目标（各业务部门）。
①方式由公司目标层层分解至部门再至岗位。
"人人有事做，事事有人做"，一是保证工作饱满，二是避免重迭和空白。
确定目标时应包括要做的和希望其做的工作，略含理想色彩。
②难度在此过程中，存在一线经理目标制订的难度问题，需注意掌握自下而上与自上而下相结合的原则。
此过程中可能会"讨价还价"现象，可以适当宽松，辅以较及时的反馈和辅导（加大工作检查和监控力度）方式弥补，如每天或每周，同一岗位横向比较。
③技巧值得一提的是职位说明书，这是目标设定的依据。
职位说明书中对的描述基本上涉及了该职位工作的各个要点及整个工作过程。
④原则a．S（）：明确具体的；b．M（）：可衡量的，可评估的；c．A（）：可接受的；d．R（）：切实可行的；e．T（）：受时间和资源限制的。
举例：在（时间）、在（时间前）、在（时间内）、完成多少（个或种）、达成？％的满意度、提高（或降低）？％……再有，部门或岗位可试着对员工采用关键业绩指标法（工作标准法）①依据"二八原理"：20%骨干员工创造80%企业利润，20%关键行为完成80%的工作任务。
②遵循的原则：a．目标导向原则：企业目标、部门目标、职务目标；b．注重工作质量原则；c．可操作性原则：给指标明确定义，建立完善的信息收集渠道；d．强调输入和输出过程控制，如准时交货率；e．指标要比较稳定，业务流程不变，则关键指标不应有较大变动；f．关键指标简单明了。
最后说明几点：1．考核标准一旦确定则应在考核之初向员工明示。
2．工作目标的制定应遵循"从上至下"和"从下至上"两个过程，务必双方达成一致。
对于主管人员而言，这是一个和员工沟通的好机会，不应错过。
3．在绩效考核的执行过程中可能会出现计划调整的问题，这一点不可避免。
从另一个角度，可理解为积累合理制订计划经验的好机会。
四、绩效观察和绩效记录绩效考核体系真正与薪酬挂钩，保证绩效考核的效果至关重要。
实践证明绩效考核是一把"双刃剑"，运作得不好会适得其反。
而绩效考核的效果在很大程度上取决于考核负责人的工作是否细致到位。
考核负责人务必抽出一定比例的时间了解下属的工作过程，包括任务难度、工作量、完成质量。
某些岗位可能会因为基础数据积累不够充分、工作量化难度大等原因导致工作计划与执行情况存有差距。
如果考核人自认为运用目标管理很到位，只控制两头，根本不注重员工的工作过程和努力程度，会使某些员工借以"投机取巧"，而真正干工作的员工反而会因为任务多，暂时出现完不成工作的情况而遭到批评，进而直接影响到奖金分配的客观、公正及合理性。
所以绩效观察要细致，以便评估时有理有据。
要点如下：1．搜集信息①注意连续、清楚、完整，而且建立在事实基础之上，以保证全面而准确；②有关员工工作效果正反两方面。
特别注意，收集那些与组织目标工作目标相关的信息。
2．信息渠道360度！如外部客户、内部其它员工、下属自己、你自己。
3．记录内容①工作目标或工作标准达成情况；②下属因工作或其它行为所得到的批语或表扬；③证明下属绩效不佳是他本人原因的证据；④当时为了改进下属绩效而做的努力的记录；⑤关键的事件和数据。
4．发现成绩及时表扬，如有可能将员工的经验予以推广以达到知识共享的目的。
绩效突出的原因是什幺？许多中层经理经常忽视这一点！收集下属做的最好的工作原因是什幺？收集下属最好的工作方法，可以使中层经理利用这些信息帮助有相似处境的其它下属，使他们能够以优秀员工或自己最好的方法作为工作基准点，从而改善他们的绩效。
5．发现问题员工工作出现问题，需考虑：①问题是什幺；②导致问题的原因是什幺；是外部原因还是内部原因？是个人原因还是工作配合原因？是计划本身的问题还是计划执行的问题？是工作态度的原因还是工作能力的原因？③需要采取什幺纠正措施；④今后如何预防，也即明确绩效改进的目标和方向；⑤与员工交流并留下记录。
6．注意事项：①考核人发现问题后，交流一定要及时，并与被考核员工取得一致。
否则，记在心里，季度末与员工做绩效面谈时一并与被考核人提起则有算总账之嫌。
另外，时间久了记忆模糊，也易由此引发争吵。
②有前瞻性尽早发现潜在的问题，"走在员工的前面"，不断帮助员工改进绩效。
③几点忌讳A．亲近疏远与有的员工关系不错，对其关注的多，包括业余时间也了解过问其工作情况；而对别的员工缺乏观察，或有成绩也不大记住。
这样从主观上会感到前者工作更多、更好。
B．只看到不足员工出现失误作记录作为日后评估的依据，而在某方面即使干得出色也感觉是应该的。
绩效观察细致不但体现在能发现工作中存在的问题，还需善于发现员工的"闪光点"！这是考核人容易忽视的一点。
收集员工最好的工作方法，可以使考核人利用这些信息帮助有相似处境的其它员工，使他们能够以优秀员工的方法作为工作基准点，从而改善他们的绩效。
C．重结果轻过程的确，我们一直在强调绩效考核的重点是工作任务完成的效果。
但仅仅观察结果是不够的，还应考虑"工作态度"、"团队合作"、"主动性"、……工作成果的好坏只能表示下属有没有绩效差距，而观察工作过程可以发现下属在什幺地点、什幺时间、什幺工作上发生了什幺样的问题，从而发现差距，原因是什幺，从而为绩效改进提供依据。
也就是说，我们不能认为员工的工作任务完成了，他就什幺问题都没有。
我们的员工、我们的工作还有很大的潜力可以挖掘！人力资源部作为第三方应起到相应的辅导及监督作用。
绩效跟踪和绩效观察记录是透明的，属人力资源部考查和存档的内容之一。