绩效管理操作规程
生产绩效考核管理办法绩效考核细则
生产绩效考核管理办法绩效考核细则一、绩效考核目的为了提高企业生产绩效，优化管理流程，根据员工的工作表现进行绩效评估，激励员工提高工作效率和质量，推动企业持续发展。
二、绩效考核指标1.完成产量：评估员工在规定时间内完成的产品数量。
2.产品质量：评估员工生产的产品质量，包括外观、功能等。
3.生产效率：评估员工在规定时间内完成任务所花费的时间。
4.作业安全与纪律：评估员工是否按照操作规程进行操作，并且遵守安全规定。
5.团队合作：评估员工在生产过程中与其他团队成员的合作情况。
三、绩效考核流程1.制定目标：根据生产计划，制定每个员工的生产目标。
2.绩效记录：记录每个员工的产量、质量、效率等指标。
3.绩效评估：根据员工的绩效记录，综合评估每个员工的工作表现。
4.绩效反馈：向员工提供绩效评估结果，并与员工进行讨论，给予奖励或建议。
四、绩效考核标准1.优秀：完成产量达到或超过预定目标，产品质量良好，生产效率高，严格遵守安全纪律，与团队成员协作良好。
2.良好：完成产量接近预定目标，产品质量一般，生产效率较高，遵守安全纪律，与团队成员合作一般。
3.合格：完成产量低于预定目标，产品质量存在问题，生产效率一般，遵守安全纪律，与团队成员合作一般。
4.不合格：完成产量明显低于预定目标，产品质量差，生产效率低，不遵守安全纪律，与团队成员合作较差。
五、绩效考核奖励与处罚1.优秀者可以获得一定的奖励，如奖金、荣誉称号等。
2.良好者可以获得部分奖励，如小额奖金、表扬信等。
3.合格者无额外奖励，维持现状。
4.不合格者可能会受到惩罚，如降职、扣发奖金等。
六、绩效考核周期绩效考核按季度进行，每个季度结束后进行评估和反馈。
以上就是我们公司的生产绩效考核管理办法绩效考核细则。
希望通过科学的绩效考核管理，能够激励员工提高生产绩效，促进企业的持续发展。
公司绩效考核方案管理制度
公司绩效考核方案管理制度在企业等组织中,绩效通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。
下面是由作者给大家带来的公司绩效考核方案管理制度5篇，让我们一起来看看!公司绩效考核方案管理制度篇1一、目的本着公平、公正的原则，在公司内推行绩效考核工作，以建立长期、稳定和规范的绩效考核制度。
通过对员工的工作业绩、工作能力及工作态度的评价，挖掘员工潜力，帮助员工正确认识自我。
为员工升迁、奖惩以及薪酬调整提供合理的依据，同时为员工与上级领导之间提供一个正式沟通的机会，并使员工清楚公司对自己的真实评价。
二、适用范围本规定适用于20__年9月30日以前入职员工。
考核表分为管理人员和一般员工;其中管理人员包括：项目部主管及以上管理人员;一般员工包括：副主管以下员工;所有参加考核人员均应认真填写考核表。
三、考核依据和原则以考核前的工作业绩、工作能力及工作态度等实际表现为依据。
考核人要对被考核人员的工作表现评价要客观、公正，尽量使用量化指标衡量，必须根据日常工作中观察到的客观事实作出评价。
必须排除考核者对被考评者的好恶、同情心等偏见。
四、考核办法及程序1、考核分为自评、初评、复评、审核。
2、自评：应由被考核人自己给自己打分。
被考核人应客观、公正、实事求是的评价自己，自评分数不计入考核总分。
被考核人可以在员工意见栏反映自己对公司、对项目部或对员工绩效考核的意见和建议。
3、初评：由被考核者的直接主管或是以主管为核心的一个评价小组。
考核者应在评核前与被考核人进行绩效面谈，听取被考核人意见，指出其成绩和不足以及应努力的方向。
初评者在意见栏里详细填写对被考核人的考察意见，针对被考核人素质条件提出自己的意见和建议。
4、复评：由再上一级领导负责打分评判，如发现初核打分与员工自评打分相差悬殊，应进一步深入了解情况，以求得更加公正、客观。
同时对初评者的工作能力、水平和客观、公正性有一个了解。
5、审核：由人事行政部根据初评、复评打分进行加权平均，得出最终分数，并对各项目部所有员工绩效考核情况进行综合统计。
部门预算绩效管理内部操作规程
部门预算绩效管理内部操作规程一、引言随着企业日益竞争激烈，部门预算绩效管理在企业管理中扮演着越来越重要的角色。
它不仅能够帮助企业实现预算目标，还可以提高部门间的协调与合作，推动企业整体战略的实施。
本文将介绍部门预算绩效管理的内部操作规程，以帮助企业更好地进行预算绩效管理。
二、目标设定阶段1.明确部门预算绩效管理的目标：确定预算绩效管理的目标，如提高部门效率、优化资源配置等，以确保所有部门明确工作方向，共同追求目标。
2.制定预算绩效管理指标：根据部门的具体情况和目标，确定相关的预算绩效管理指标，如成本控制率、利润增长率等，以评估部门绩效。
3.设定目标值：根据过去的数据和市场情况，设定合理的目标值，确保目标的可实现性和可衡量性。
三、预算编制阶段1.收集数据：收集部门的历史数据、市场数据以及相关的经济指标，为预算编制提供依据。
2.制定预算计划：根据目标值和收集到的数据，制定具体的预算计划，包括收入预算、成本预算和利润预算等。
3.分解预算：将总预算分解为各个具体的项目和活动的预算，确保预算分配合理、可操作。
四、预算执行阶段1.监控预算执行情况：定期跟踪和监控部门的预算执行情况，及时发现偏差并采取措施进行调整。
2.沟通协调：定期与部门负责人进行沟通，了解部门的需求和问题，协调解决各个部门之间的冲突和矛盾。
3.控制预算成本：加强对成本的控制，避免预算超支，合理调整资源的使用，确保部门在预算范围内完成工作。
五、绩效评估阶段1.制定绩效评估标准：根据预算绩效管理指标，制定相应的绩效评估标准，明确衡量绩效的具体指标和权重。
2.收集绩效数据：收集各项绩效数据，如成本、收入、利润等，以便进行绩效评估。
3.评估绩效：根据绩效评估标准和收集到的绩效数据，对部门的绩效进行评估，及时发现问题和潜在的改进空间。
六、改进措施阶段1.总结经验教训：根据绩效评估结果和各个部门的反馈，总结经验教训，找出问题的原因和改进的方向。
2.制定改进措施：根据总结的经验教训，制定相应的改进措施，包括调整预算计划、优化资源配置等，以提高部门的绩效和效率。
部门、车间月度绩效考核管理办法（三篇）
部门、车间月度绩效考核管理办法第一章总则第一条为了提高企业员工的综合素质、激励企业员工的积极性，规范部门、车间的月度绩效考核工作，制定本办法。
第二条部门、车间的月度绩效考核工作是指对部门、车间员工的工作完成情况、工作态度及个人能力进行评估、考核的工作。
第三条部门、车间的月度绩效考核工作应当依据企业的整体目标以及各部门、车间的工作任务确定具体评估指标和考核标准。
第四条部门、车间的月度绩效考核工作分为两个层次：部门、车间绩效考核和个人绩效考核。
第二章部门、车间绩效考核第五条部门、车间绩效考核应当根据部门、车间的工作任务确定具体的考核指标和考核标准。
第六条部门、车间绩效考核指标应当包括但不限于以下几个方面：（一）工作完成情况：即部门、车间在当月的任务是否按时完成；（二）工作质量：即部门、车间在当月的工作质量是否符合要求；（三）资源利用：即部门、车间在当月的资源使用情况是否合理；（四）成本控制：即部门、车间在当月的成本控制情况是否达标；（五）团队合作：即部门、车间员工之间的团队合作情况是否良好。
第七条部门、车间绩效考核标准应当根据考核指标制定明确的评分标准，并根据不同指标的重要程度确定不同的权重。
第八条部门、车间的绩效考核结果应当由上级领导与部门、车间负责人共同评议确定，评议结果应当向全体员工公示，并以文件形式通知相关人员。
第三章个人绩效考核第九条部门、车间应当根据部门、车间绩效考核结果，对各个员工的个人绩效进行评估。
第十条个人绩效考核指标应当包括但不限于以下几个方面：（一）工作完成情况：即员工个人的工作任务是否按时完成；（二）工作质量：即员工个人的工作质量是否符合要求；（三）个人能力发展：即员工个人能力的提升情况；（四）工作态度：即员工个人的工作态度是否积极向上；（五）团队合作：即员工个人在团队合作中的表现。
第十一条个人绩效考核标准应当根据不同指标制定明确的评分标准，并根据不同指标的重要程度确定不同的权重。
绩效运行监控操作规程
绩效运行监控操作规程绩效运行监控操作规程第一条目的与适用范围1.1 目的绩效运行监控操作规程的目的是确保绩效管理工作的及时、准确、高效进行，保障组织整体运营的目标达成。
1.2 适用范围本规程适用于组织内所有涉及绩效管理的工作人员，包括绩效管理部门和参与绩效评估的各个业务部门。
第二条基本原则2.1 全面性原则绩效运行监控应覆盖组织内所有绩效指标，并对各项绩效指标进行定期监测和评估。
2.2 及时性原则绩效运行监控需要定期进行，并及时向相关部门和人员提供监测结果和评估报告。
2.3 系统性原则绩效运行监控需要建立完整的监控体系，包括监控指标、监控方法和监控工具等。
2.4 协同性原则绩效运行监控需要各个部门之间的密切合作和信息共享，确保绩效监控工作的协同进行。
第三条绩效运行监控流程绩效运行监控流程包括指标设定、数据收集、数据汇总与分析、评估反馈和改进措施等环节。
3.1 指标设定绩效运行监控的第一步是设定监控指标，根据组织内部的目标和战略，制定符合实际情况的绩效指标。
3.2 数据收集数据收集是绩效运行监控的关键环节，需要确保数据的准确性和完整性。
可以通过问卷调查、数据统计和现场观察等方法进行数据收集。
3.3 数据汇总与分析收集到的数据需要进行汇总和分析，以便进行绩效评估和问题发现。
对于重要指标，还可以运用统计学方法进行数据的处理和分析。
3.4 评估反馈绩效评估的结果需要及时向相关部门和人员进行反馈，并提出改进意见和建议。
评估反馈的形式可以是报告、会议或沟通等。
3.5 改进措施根据评估反馈的结果，制定相应的改进措施，并跟踪改进的效果。
改进措施可以包括流程优化、人员培训和资源调整等。
第四条绩效运行监控工具为了确保绩效运行监控的有效进行，可以使用以下工具进行辅助：4.1 绩效管理系统可以使用绩效管理系统对绩效指标进行录入、监控和分析，以及生成评估报告和分析图表等。
4.2 数据统计工具可以使用数据统计工具对收集到的数据进行统计和分析，以便更好地掌握绩效的运行情况。
员工绩效考核管理制度(精选7篇)
员工绩效考核管理制度(精选7篇)员工绩效考核管理制度【篇1】为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动工的工作积极性，使本公司之奖惩有所依循，并使广大员工能全面遵守厂规，秉公平、公开、公正原则、赏罚分明，依据国家有关法规而制定此考核制度。
绩效考核针对员的在厂表现。
本制度适用于本公司全体干部职工包括试用期内的员工和临时工。
考核方法公告：奖惩之公布于每月一次评级考核办法〈一〉分为主管干部和一般人员两种考核，主管干部依据该主管部门绩效衡量其1.部门工作专业能力。
2.对工作的计划推动能力。
3.对工作的组织能力。
4.对工作上团队运用之协调能力。
5.对工作问题上的改善能力。
6.对平日工作主动积极，负责尽职的责任感7.自我开发能力〈二〉一般从业人员考核其1.作业效率。
2.作业品质。
3.作业配合性。
4.服从管理度。
5.出勤状态6.行为状态〈三〉考核等级通常分a.b.c.d.四等，原则上依比率分配〈四〉考核结果再并入出勤状况，作最后核定考核等级。
〈五〉考勤扣分：1.有下列情形。
不得为a等a.旷工记录。
b.除公假外有其他请假记录者c.警告三次以上者(含)2.有下列情形。
不得为a.b等a.请假两日(含)以上的或迟到.早退两次(含)以上，b.记小过一次(含)3.有下列情形。
不得为a.b.c等a.旷工一天以上三天内的，b.记小过三次者。
底分为50分奖励种类区分如下：评分项目及分数如下：项目嘉奖小功大功工资上调晋级10分20分30分.在以下情况中，可以加10分：a.能按时完成领导交办的各项任务，且没有差错b.良品率指标稳步达标以上c.拾金不昧呈转交公司d.积极参与公司各项活动，表现突出的e.爱护公司财物，并有具体事迹者。
f.积极主动维护公司制度并有具体事迹者g.主动参与各项援助工作，精神可嘉者，在以下情况中，可以加20分：a.对于主办业务有重大进展或改革绩效者b.执行临时紧急任务能按时完成，表现优秀者c.检举重大违反规定或损害公司权益事项者d.参与紧急救援工作，主动承担，并处置得宜者职工有下列情况之一者，可以加30分：a.对主办业务有重革新，提出方案，经采用后成绩卓越者b.对于舞弊或有危害本公司权益事情，能事先举报或防止，使公司避免重大损失者c.遇意外事件或急变，能随机应变，措施得当，不顾自身安危，勇敢救护而保全人身及公物而减少损害者。
部门预算绩效管理内部操作规程
部门预算绩效管理内部操作规程第一章总则为规范部门预算绩效管理工作，提高工作效率和管理水平，根据国家有关规定，制定本规程。
第二章工作目标部门预算绩效管理应以制度建设为中心，以完善内部控制为手段，强化预算监控，促进资源畅通流动，促使资源合理利用，保证部门预算绩效目标的实现。
1. 预算编制工作：根据部门工作计划和财务收支情况，制定本部门年度预算，按照职责分工组织各级财务人员落实预算。
2. 预算执行工作：负责预算执行工作，追踪和掌握预算资金情况，及时提出问题和改进措施，确保预算严格执行。
3. 绩效评价工作：根据部门绩效目标，对工作进展情况及时跟进评估，并进行绩效评价。
根据评价结果，提出改进意见，不断优化部门绩效。
第四章绩效指标制定1. 绩效指标选择：绩效指标应选择具有代表性和可操作性的指标，可参考其他行业的相关指标；制定指标时应有明确的时间节点、定义、目标和责任单位。
2. 绩效指标确定：确定绩效指标需要遵循框架、主题、目标、指标之间的逻辑关系，以及量化、集成、动态性等要求。
第五章预算编制1. 项目建议：各部门应按照经济性、可行性、优先性原则，提出项目建议，并明确项目名称、建议事由、建议金额、项目内容、项目周期和决策依据。
2. 预算编制：依据部门项目建议和财务情况，确定预算收入和支出。
收入资金的计划额应考虑到实际收入情况，并且应早期预算资金余额的使用情况。
3. 预算审核：对各部门提出的预算建议进行审核，审批通过后，应征得财务主管部门的同意，方可实施。
1. 预算资金划拨：在财务管理系统中，按照预算编制的金额和时间计划，安排预算资金用途并划拨。
2. 支出管理：根据预算编制要求和指南，及时安排预算资金使用，并及时进行预算支出的登记和核销。
3. 预算执行监督：各级领导应按时按量监督预算执行情况，发现或接到问题和反映后，及时拍板处理和采取充分措施消除隐患。
第七章绩效评价1. 绩效评价方法：绩效评价应采用各种方法，并充分考虑实际情况，如问卷调查、数据对比等。
员工绩效考核管理规章制度(10篇)
员工绩效考核管理规章制度（10篇）员工绩效考核管理规章制度篇1绩效考评(以下简称"考评")是指用系统的方法，客观公正的评定过去的一段时间内员工在岗位上的工作行为和工作效果。
一、考评的目的和用途1、考评的最终目的是激励员工，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。
二、考评的原则1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性;2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差;3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准;4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。
三、考评的内容和分值1、考核的内容分以下两部分：关键绩效考核：考核岗位职责及日常管理行为的具体工作内容;2、分值计算：原则上，总分满分100分，各项考核标准具体分值详见绩效考核表。
四、考评的一般程序1、项目经理直接由公司进行考评，包括基本绩效考核和关键绩效考核;2、项目部其他管理人员的基本绩效考核由项目经理考评，关键绩效考核由公司对应部门进行考评;3、各级考核人必须严格执行考评程序;4、考评结束时，考评负责人与该员工单独进行考评沟通;员工绩效考核管理规章制度篇2一、考核指标1.进度控制1.1负责组织施工进度生产与实施;以每周、月、季的落实完成情况，衡量节点工期;1.2编制施工进度计划、生产要素需用计划，组织、协调现场施工;1.3施组、方案、洽商、交底等技术文件完成的时效;1.4做好开工前施工准备工作，组织现场施工;1.5编制专业施工作业进度计划(包括月、旬、周作业计划)和落实完成情况;1.6了解与掌握施工顺序、施工方法和保证工程质量的技术措施，参与施工组织设计(或施工方案)编写和图纸会审，做好开工前的各种质量保证工作;1.7技术管理资料的编制及时性;1.8负责制订项目的安全管理工作计划、应急预案及管理文件;1.9组织实施落实情况;1.10材料、机械设备的采购供应到场时间满足施工需求;1.11测量放线随施工要求跟进;施工试验试件的取样送检;1.12测量、试验资料报告的收集;2.质量管理2.1分项工程质量检验验收，相关方的评价，例会记要内容;编制施组、方案、特殊过程作业指导书及变更的针对性、指导性;2.2负责组织定期或不定期工程质量检查;2.3负责所管辖的专业施工管理、进行全过程动态控制;2.4负责进行定期或不定期的工程质量检查和现场工程质量的日常管理工作;2.5严格执行技术规程和操作规程，验收程序、验收制度;2.6技术管理资料编整的准确、有效，内容卷目清晰、台账管理;2.7负责项目风险源识别和风险评价工作;2.8积极进行各种材料询价，参与材料的招投标采购活动;2.9严格控制材料质量，2.10测量放线的精确度，允许偏差;2.11试件取样制作的标准;3.安全管理3.1管生产必须管安全，现场安全设施的落实，相关方的评价;3.2技术文件对安全管理的覆盖;3.3现场危险性较大的风险识别、控制措施;3.4技术文件的保管;3.5负责所管辖的专业施工作业安全状态管理;3.6日常管理对安全的检查、监督、整改;3.7按规范、规程要求检查和验收;3.8技术管理资料的保存、借用、登记等管理;3.9落实风险控制措施，组织风险控制措施方案的检查和考核;3.10材料、设备的进出场保管、出库;3.11执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全;3.12测量仪器的保管，测量工作的安全注意事项;3.13试验监测的安全，试件的保存;4.文明施工4.1标准化工地的建设，CIS的实施情况，现场的整洁;4.2项目的策划书，现场的应用、实施;4.3分管施工作业范围的整洁，对标准化工地建设的落实、维护;4.4验收标识管理，样板的推行工作等;4.5办公环境，复印、打印管理;4.6组织检查施工安全和施工环境执行情况，发现违章作业和安全隐患，监督整改;4.7按照施工组织设计(或施工方案)和现场平面图合理堆放材料;4.8测量仪器的保养;设备台帐的清晰;4.9试验室内的整洁;5.技术管理5.1技术管理合理化建议、意见，标准、规范和样板的实施情况;5.2全面负责项目的技术管理工作;组织建立项目技术责任制，负责组织现场人员的技术教育和质量教育;5.3熟悉审查图纸及有关资料，参与图纸会审及技术交底工作，施工样板推行、标准规范的实施、落实;5.4坚持“预防为主”的方针，预防控制和督促整改质量问题;5.5协助施工作业班组加强质量管理，提高工程质量意识;5.6综合管理体系、技术资料等技术性文件的实施指导;5.7结合施工方案和现场的实际，组织安全技术措施交底会，检查安全措施落实情况;5.8了解施工现场情况，对设计变更、现场施工措施、以及涉及到费用的问题，及时做好资料的收集和索赔工作;5.9建立完善的材料登记台帐和报表制度;5.10测量仪器的校准，台账管理，检定周期;5.11试验的成本控制;5.12生产成本与计划成本，现场施工中的节约、控制;5.13办理有关现场签证，二次经营;5.14技术文件的经济效益;5.15现场施工中的材料使用，工序、工艺合理化安排;5.16在保证质量，为项目节约成本投入，提出合理化建议和措施;5.17纸张、办公设施的管理、使用与节约情况;5.18优化方案合理化建议，现场实施的指导监管，一次成优;5.19组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作;5.20测量仪器、试验设备的使用和维修费用;员工绩效考核管理规章制度篇31、根据公司关于绩效考核的原则，制定全厂绩效考核总框架，为各部门制定具体考核细则提供技术支持。
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绩效管理操作规程一、绩效管理的意义从组织意义上讲，绩效管理提供客观、公正衡量个人贡献的标准，与薪酬等人力资源因素相连，塑造积极向上的企业文化和价值观，实现对个人价值的激励。
二、绩效管理系统中人力资源经理与直线经理的角色分工1．人力资源经理①开发绩效管理系统；②为评估者及被评估者提供培训指导；③监督与评价该系统的实施；④参与规划员工发展。
2．直线经理①设定绩效目标；②给员工提供绩效反馈；③与员工进行绩效面谈与评估；④参与规划员工发展；⑤针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。
总之，人力资源部制订考核政策，相关部门根据具体工作岗位的职责与性质制定切实可行的考核办法，而后由人力资源部监督考核。
要求人力资源部深入到每一个部门的每一个岗位去熟悉每一个工作环节是不现实的。
绝非推卸责任，而是综合工作职责与工作效果因素考虑。
希望在这一点上，直线经理及各级考核负责人能予以理解。
三、绩效考核标准的建立（考核指标的设定）由人力资源部设定公司层面的绩效标准，以此作为各部门的参照依据。
更重要的更应该是各部门结合本部门或岗位的情况自行制定绩效标准。
这样做的好处在于：1．可以充分考虑各部门的工作特点；2．一个好的绩效标准，是上司与下属共同制定的。
这样，下属才有可能认可这个标准，才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。
3．可以适应变化。
部门里可以随工作目标、工作职责、工作关系甚至工作条件的变化及时调整绩效标准。
制订绩效标准应有针对性地考虑必须性和达成的可能性！最理想的做法是上司根据每一位下属的现状及根据达成其目标所需要的能力、态度等关键要求来为每一位下属分别制订不同的绩效标准。
值得注意的是，过多定性化指标的存在将会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。
考核指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。
另外，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。
人力资源部提供的绩效标准模板涉及十项态度十项能力，附加说明提到了模板仅供参考。
事实上人力资源部给出的只是一个框架，绩效考核指标的选择及各指标所占权重是有必要据部门或工作岗位的工作性质及实际情况予以调整的。
人力资源部不可能为每个部门或岗位设计非常具体的考核指标并设定权重，因为最了解本部门或岗位实际情况的还是部门经理或岗位主导。
一个大公司内有几十种甚至上百种不同的绩效考核表都是正常的。
举例，人际交往能力对销售员很重要，但却不宜于作为对研发人员的考核指标。
类似的能力我们可以说出几十种，但实际上需考虑必要性及重要性。
否则，考核的意义不大，无形中也会增加考核的难度。
总之，主动权在职能部门，人力资源部只是辅助。
当前业界绩效考核多以目标管理为主，可遵循以下要点：1．确定绩效管理体系框架（人力资源部）。
基本上分三部分：工作计划执行情况、态度、能力。
一般情况下，工作目标（计划完成情况）占考核权重应占（60-70%）；考核框架中的态度、能力等辅助因素占（30-40%）；前者突出定量，后者侧复位性。
对于态度和能力所占比重，可据公司（部门、岗位）发展的不同阶段做相应调整。
有一点值得说明，绩效考核因素不可避免地会涉及"态度"和"能力"，有必要对其中的具体评估要素进行定义。
这里要符合"能量化的要量化，不能量化的要细化"原则。
否则只是笼统地标明"团队精神"、"工作效率"极易引起歧义、误解或不同的理解。
试想，如果绩效评估时，评估者们分别采用不同的尺度，按照各自的理解给下属评估，造成错误和混乱是必然的事情。
所以人力资源部为各部门提供的绩效考核评估指标中涉及"团队协作精神"、"责任心"、"沟通能力"、"协调能力"等，基本上都予以了简明扼要的定义。
对评估要素的定义不但需要中层经理知道，也需要下属事先了解。
评估要素的定义，实际上就是中层经理对下属的绩效期望，具有十分重要的导向性和规范性。
定义是在向你的下属表明：他怎样做是好的，怎样做是不好的。
如果你的下属事先并不知道这些定义（即绩效期望），你怎幺能够事后这样评估他们的工作绩效呢？当然，以上提到的是"态度"、"能力"，对于工作目标有同样的情况。
工作目标确定了，质量标准、规范是什幺。
另外，绩效标准是否可行并易于操作也需考虑。
月考核表中不宜涉及能力考评（涉及"沟通能力"、"协调能力"、"承受压力能力"、"学习创新能力"等），很想想象员工的能力会在一月内有较大幅度提升，所以我们每月考评的意义并不大。
这样的绩效标准可以放到季度或半年考核中考虑。
2．确定工作目标（各业务部门）。
①方式由公司目标层层分解至部门再至岗位。
"人人有事做，事事有人做"，一是保证工作饱满，二是避免重迭和空白。
确定目标时应包括要做的和希望其做的工作，略含理想色彩。
②难度在此过程中，存在一线经理目标制订的难度问题，需注意掌握自下而上与自上而下相结合的原则。
此过程中可能会"讨价还价"现象，可以适当宽松，辅以较及时的反馈和辅导（加大工作检查和监控力度）方式弥补，如每天或每周，同一岗位横向比较。
③技巧值得一提的是职位说明书，这是目标设定的依据。
职位说明书中对的描述基本上涉及了该职位工作的各个要点及整个工作过程。
④SMART原则a．S（Specific）：明确具体的；b．M（Measurable）：可衡量的，可评估的；c．A（Acceptable）：可接受的；d．R（Realistic）：切实可行的；e．T（Timetable）：受时间和资源限制的。
举例：在（时间）、在（时间前）、在（时间内）、完成多少（个或种）、达成？％的满意度、提高（或降低）？％……再有，部门或岗位可试着对员工采用关键业绩指标法（工作标准法）①依据"二八原理"：20%骨干员工创造80%企业利润，20%关键行为完成80%的工作任务。
②遵循的原则：a．目标导向原则：企业目标、部门目标、职务目标；b．注重工作质量原则；c．可操作性原则：给指标明确定义，建立完善的信息收集渠道；d．强调输入和输出过程控制，如准时交货率；e．指标要比较稳定，业务流程不变，则关键指标不应有较大变动；f．关键指标简单明了。
最后说明几点：1．考核标准一旦确定则应在考核之初向员工明示。
2．工作目标的制定应遵循"从上至下"和"从下至上"两个过程，务必双方达成一致。
对于主管人员而言，这是一个和员工沟通的好机会，不应错过。
3．在绩效考核的执行过程中可能会出现计划调整的问题，这一点不可避免。
从另一个角度，可理解为积累合理制订计划经验的好机会。
四、绩效观察和绩效记录绩效考核体系真正与薪酬挂钩，保证绩效考核的效果至关重要。
实践证明绩效考核是一把"双刃剑"，运作得不好会适得其反。
而绩效考核的效果在很大程度上取决于考核负责人的工作是否细致到位。
考核负责人务必抽出一定比例的时间了解下属的工作过程，包括任务难度、工作量、完成质量。
某些岗位可能会因为基础数据积累不够充分、工作量化难度大等原因导致工作计划与执行情况存有差距。
如果考核人自认为运用目标管理很到位，只控制两头，根本不注重员工的工作过程和努力程度，会使某些员工借以"投机取巧"，而真正干工作的员工反而会因为任务多，暂时出现完不成工作的情况而遭到批评，进而直接影响到奖金分配的客观、公正及合理性。
所以绩效观察要细致，以便评估时有理有据。
要点如下：1．搜集信息①注意连续、清楚、完整，而且建立在事实基础之上，以保证全面而准确；②有关员工工作效果正反两方面。
特别注意，收集那些与组织目标工作目标相关的信息。
2．信息渠道360度！如外部客户、内部其它员工、下属自己、你自己。
3．记录内容①工作目标或工作标准达成情况；②下属因工作或其它行为所得到的批语或表扬；③证明下属绩效不佳是他本人原因的证据；④当时为了改进下属绩效而做的努力的记录；⑤关键的事件和数据。
4．发现成绩及时表扬，如有可能将员工的经验予以推广以达到知识共享的目的。
绩效突出的原因是什幺？许多中层经理经常忽视这一点！收集下属做的最好的工作原因是什幺？收集下属最好的工作方法，可以使中层经理利用这些信息帮助有相似处境的其它下属，使他们能够以优秀员工或自己最好的方法作为工作基准点，从而改善他们的绩效。
5．发现问题员工工作出现问题，需考虑：①问题是什幺；②导致问题的原因是什幺；是外部原因还是内部原因？是个人原因还是工作配合原因？是计划本身的问题还是计划执行的问题？是工作态度的原因还是工作能力的原因？③需要采取什幺纠正措施；④今后如何预防，也即明确绩效改进的目标和方向；⑤与员工交流并留下记录。
6．注意事项：①考核人发现问题后，交流一定要及时，并与被考核员工取得一致。
否则，记在心里，季度末与员工做绩效面谈时一并与被考核人提起则有算总账之嫌。
另外，时间久了记忆模糊，也易由此引发争吵。
②有前瞻性尽早发现潜在的问题，"走在员工的前面"，不断帮助员工改进绩效。
③几点忌讳A．亲近疏远与有的员工关系不错，对其关注的多，包括业余时间也了解过问其工作情况；而对别的员工缺乏观察，或有成绩也不大记住。
这样从主观上会感到前者工作更多、更好。
B．只看到不足员工出现失误作记录作为日后评估的依据，而在某方面即使干得出色也感觉是应该的。
绩效观察细致不但体现在能发现工作中存在的问题，还需善于发现员工的"闪光点"！这是考核人容易忽视的一点。
收集员工最好的工作方法，可以使考核人利用这些信息帮助有相似处境的其它员工，使他们能够以优秀员工的方法作为工作基准点，从而改善他们的绩效。
C．重结果轻过程的确，我们一直在强调绩效考核的重点是工作任务完成的效果。
但仅仅观察结果是不够的，还应考虑"工作态度"、"团队合作"、"主动性"、……工作成果的好坏只能表示下属有没有绩效差距，而观察工作过程可以发现下属在什幺地点、什幺时间、什幺工作上发生了什幺样的问题，从而发现差距，原因是什幺，从而为绩效改进提供依据。
也就是说，我们不能认为员工的工作任务完成了，他就什幺问题都没有。
我们的员工、我们的工作还有很大的潜力可以挖掘！人力资源部作为第三方应起到相应的辅导及监督作用。