怎样从王石“捐款门”事件看企业文化建设
王石登山骨子里昭示着一种企业文化
王石登山骨子里昭示着一种企业文化一个不断征服自然的人，他的企业给予社会的形象就是能够不断进取，挺立潮头的坚韧意志和实力。
企业的实力支撑，不仅仅是单纯经济行为，企业的社会形象可以说是载舟之水。
王石的登山纯属个人爱好也好，借此为企业宣传也好，到目前为止，其起到的社会效应是良性的。
经营一个企业，就如同登山，每前进一步，都向着光明和更大的成功、更高的利润，但同时也意味着更大的风险，更严峻考验，或许更惨烈的失败。
而企业文化或者说叫企业精神的东西，是否充满挑战，是否鼓舞人前进，是否可以凝聚企业所有员工的智慧，是否成为深入企业每一个人脑海的座右铭和共同愿景，才是最难的。
坐阵家中管理，固然有责任心；征服珠峰，却是最好的管理。
有中央电视台直播，万科王的名字一定家喻户晓，扬名五洲。
万科人的自信与自豪，给企业带来的无形资产价值，根本无法用金钱衡量。
王石是中国房企的“精神领袖”“王石的领导方式不是像小企业那样人盯人地进行管理，万科实现了‘人治’下的‘法治’建设，形成了流程管控而不是人力管控。
对企业的领袖来讲，最重要的是他的经营思想和所建立的体系。
”这个问题引发的争论更多的是因为站在传统的角度上来看待的。
在中国的许多传统企业和其他一些领域内都是采取“人治”的手段，尤其是在一些小型企业中，往往是一个人决定一个企业；但一个现代企业应该是“法治”的。
王石的行为是他对于企业经营、资本经营的又一与众不同的思维方式。
我们不应该还停留在一个低的层面来看待一个企业家，而应该站在企业战略的层面上做出评判。
王石是万科的缔造者之一，我们姑且不论王石花费了多少时间来准备登山，而是要看万科在全国的业绩。
事实胜于雄辩，万科在这种情况下运行良好，也就证明了王石的领导有方。
与此同时，把企业理解成简单的机器是一种错误的观点。
股民只对自己的投资回报感兴趣，只要能使企业良性发展，使股民的投资保值、增值，股民就会满意。
合格的董事长应该能够令企业健康发展，使股民得到丰厚的回报。
万科“捐款门”事件的曝光及相应公关对策的分析与思考
是个适当的数额 ” 每次募捐 ， 、“ 普通 员工的捐款 以１ 元 为限 ， 要 科声 明 ：公 司参与 四川地 震灾 区的临 时安置 、灾后恢 复与重 建 Ｏ 不 让 慈善成 为负担 ， 影响个人 的生 活质量” ，遭众 网友 指责甚至谩 工作是 完全 无偿的 ．不收 取任何 直接 与间接经 济回报 ，不 回收
复崇 高 形 象 ，花 ２ ０ ０ ０万请 公 关公 司 为 自 己重 塑金 身 。 行动上吧 。
三 、成熟与不足—— 公关危机策略
１
．
不可否认 ，针对 “ 捐款 门”的一 系列措施 的出台及实施已
前所未有的危机之 中。网络盛传 ：四面楚歌 的王 石先生 为了恢 显示出万科面对公 关危机 ，已经开始走 向成熟 。 （） １真诚 沟通 。 在万科的股东大会上 ， 石以自己的道歉作为 王
应对公关危机竭尽全力错过第一次处理公关危机的良机之后万科认识到此次危机的严重性并迅速采取了第二次行动
热 ￣分 ０ ｊ 点 ， 祈 ＇ ■ － ｑ ＇ ， ＿ ＇Ｉ １ ●
万科“ 捐款门＂ 事件的曝光及相应公关对策的分析与思考
一惠转宁
［ 摘
韶关 ，社会各界 群众和 企业纷纷捐款捐物 。万科 ２ ０ ０ 万的捐款 数额 引起 网友 的不 满。面
对公众 的质疑 ，万科老总王石 又发表 了一番看似 “ 理性 ”的言论 ，此 番言论立 刻让万科 陷入 “ 捐款 门”风 波中。对万科 在
危 机 中 公 关应 对 措 施 的 分析 与 思 考应 是 目前 企 业 关 注 的 焦 点 。 ［ 关键 词 】地 震
一
万科
捐款 门 公 关
王 石
一
商业投 资活 动。 期 间 ．万科 开展一 系列救 灾补救措施 ：组成的抢 险工程机械
王石捐款门
王石捐款门事件引发的深思作者:枫叶闲云杂记 2008-6-285月12日，全国人民永远铭记的日子，一场始料不及的全国性空前灾难降临到四川汶川，举国震惊。
如此罕见大灾面前，国人的爱国情怀从未如此高涨，全国人民紧急动员，展开了一场载入史册的救援行动。
力所能及之后，大家开始关注社会公众人物的所作所为，由地产商捐助款项引起的争议不绝于耳。
中国房地产行业，又一次被推到公众的聚光灯下。
王石，这位一直用西方公司理念治理万科的中国房地产企业领跑者，怎么也没有想到，他的一些不适时宜的言论，使万科企业和个人形象如同汶川地震中的房屋一样倒塌过半，以前的房地产领袖现在被网友变成了“王十”、“王十块”，这一切，相信万科和王石本人也是始料不及的。
“10元论”、“负担论”激起众愤5月12日，四川汶川地震当天，万科曾宣布捐款220万元。
有些网友觉得额度与企业效益相差悬殊，不免有致疑之声。
5月15日，王石写下一篇名为《毕竟，生命是第一位的(答网友56)》的博客文章，在文章中称，“200万是个适当的数额。
中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。
万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。
其意就是不要慈善成为负担。
”一“石”激起千层浪。
200万一出，在资本市场上，万科似乎被抛弃，从15日到20日，万科股价大跌12%。
王石的“10元论”很快为公司以及他本人带来更多铺天盖地的指责甚至谩骂，彻底卷入“捐款门”。
甚至有网友调侃说：“做人不能太王石”。
“不让赈灾成为企业负担”的说法，更令网民觉得空前国难之下，此言论过于冷血，缺少人情味。
据某些人士爆料，王石从1999年开始登珠峰到2006年12月24日成功登顶印度尼西亚的查亚峰，他的私人登山团队共花费人民币3680万元以上。
从万科2007年的利润收益和他在国民心中的公众形象来看，200万额度确相去甚远。
其实，万科捐款多少，不是由王石一人说了算，需要股东投票表决。
从王石“捐款门”事件看企业价值观重塑
从王石“捐款门”事件看企业价值观重塑地产行业老大万科集团最近陷入“捐款门”事件，源于董事长王石的“泛慈善论”，在万科集团投入亿元进行灾后重建和王石的“无条件道歉”之后，“捐款门”事件暂告一段落，然后万科的企业形象已经严重受损。
伴随灾后重建的工作，万科欲重新赢得公众的信任，也面临着企业价值观重塑的重要任务。
本文从信任和价值观的角度，分析了此次“捐款门”事件缘由，并就万科重塑企业价值观谈了几点看法。
标签：捐款门信任价值观刚刚过去的“5.12”汶川特大地震不仅震动了全国，也震动了万科。
缘由是地震发生当天，万科集团总部捐款数目为人民币200万。
王石的“泛慈善论”引起了轩然大波，在一些公众心目中，市值千亿的全国房企巨头，一直宣扬企业责任的万科无异于宣布，万科的企业责任仅仅只值200多万元。
虽然随后万科的“亿元公关”和王石的“无条件道歉”逐渐化解了此次危机，但此次危机带来的负面影响和公众信任的缺失已经形成。
此次危机过后，公司应该怎样去重新挽回信任，重塑企业形象呢？一、信任与价值观危机过后需要重建信任，这个过程和建立信任完全是一样的过程，还是要让人们认知公司内部建立起来的价值观和原则，和利益相关方进行良好的沟通，从而能够获得声誉，建立品牌。
1.信任信任指公司和所有利益相关者之间的关系，包括公众、股东、消费者、政府机构以及公司的员工等，他们对公司的价值观要充满信心，并有所认同。
如果一个公司是通过品牌或者文化来赢得信任，体现出来的实际上是公众对公司价值观的认同。
公司首先要创建非常强有力的价值观和文化体系，之后才能获得信任，之后才会有声誉——也即品牌的一种体现。
2.企业价值观企业价值观是一种以企业为主体的价值取向，它是企业全体或多数员工共同认可的价值观念，是在企业长期的生产经营管理活动中沉积和形成的一种群体意识。
价值观在企业文化体系中居于核心地位。
有什么样的企业价值观就会有什么样的企业文化，同时也就会有什么样的企业行为。
以万科捐款门事件论企业危机管理
工商管理案例分析之一浅析万科在“捐款门”事件中的危机管理成员:李燕 2009800159（组长）李晴 20098001432008年汶川地震发生当天，万科集团总部捐款200万元。
但因2007年万科净利润超48亿元，200万元还不足其净利万分之四，遭到部分网友责难。
随后,万科集团董事长王石通过个人的博客回应网友留言,他的言论在举国悲痛之际显得冷漠且不负责任，自此，网上激起轩然大波，被民族情绪深深渲染的草根民众针对万科集团开展了一场浩大的自下而上的抵制运动。
之后,董事会以“新闻发言代表”的身份出现在媒体和公众面前,意以坦诚、解决问题的态度，发布公告称董事会决议将投入1亿元参与四川灾区重建，同时，董事长王石通过凤凰卫视道歉，表示自己的言论过于激烈。
虽然万科适时做出了反映，但是直到2009年6月，时隔一年，万科才恢复了它60%的销售率。
一直是正面、积极、健康、负责任的万科及万科品牌的形象代言人王石，在汶川地震发生后，也像地震中的房屋一样，其在公众中的形象轰然倒塌.从“捐款门”事件中我们可以看出，万科在企业顺利发展的同时完全没有危机意识，这导致了公司的损失也是无法避免的。
以下,我们就谈谈企业危机管理.一．什么是危机管理。
危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。
危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。
在西方国家，通常把危机管理（Crisis Management)称之为危机沟通管理（Crisis Communication Management)，原因在于，加强信息的披露与公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。
二．从危机的特殊性看危机管理的重要性。
1.突发性危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生，给企业带来的是混乱和惊恐。
欲戴王冠,必承其重--王石捐款门事件
启示：评判的依据
战略
情境
企业慈善 行为评判
制度
文化
启示：慈善的可持续性
• 解决途径：
– 完善慈善制度
• • • •
建立多渠道的慈善捐赠筹资机制 建立健康有序的慈善捐赠运营机制 建立内外兼顾的慈善捐赠监督机制 建立不同层次的慈善捐赠约束机制
– 增加对于慈善家的宽容度
• 不允许有缺点的慈善家存在，是对善的摧毁； • 公众不能因为慈善家捐了钱，就拿着放大镜观察其隐私。 如何行善就像穿衣吃饭、发表言论等简单的行为一样， 是公民的权利。
欲戴王冠，必承其重
——“王石捐赠引起的争议”案例分析
目录
• 所谓慈善
– 本质 – 表现形式
• 案例分析
– 王石的行为 – 公众的舆论
• 启示
– 问题的提出 – 评判的依据
一、所谓慈善
• 慈善的本质是什么？
– 出于对人类的热爱，为了增进人类的福利多Leabharlann 供的 一种自愿、无偿的施予和帮助。
• 表现形式有哪几种？
• 王石的观点
– “中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动 应该可持续，而不成为负担。” ——王石《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》 – “作为提供住宅产品的万科，无论发生什么事情，第一要考虑的是保障 居住万科提供住宅的客户生命安全；第二，尽社会责任，做支援灾区的 慈善活动，包括资金、个人影响力、号召力，尽自己所能。” ——王石《明确第一要务，不要泛慈善化》
– 增加全社会道德自觉意识
• 每个公民和企业的良知从内心自然生长
今后研究的方向：
1、不同表现形式在各个评判依据上的侧重点是否存在不同？ 2、如果不同，企业是否就能够更好地明白自己如何做到
公共关系学案例——王石捐款门
汶川地震引发的 中层经理人培训之——
万科的公关危机 个人品牌建设
点击此处，写上您公司的名称 布衣公子作品
LOGO
目录
王石捐款门事件概述
重塑救灾形象
万科公关危机的诱因
万科公关危机的应对 建议及思考
王石捐款门概述
2
过渡页
TRANSITION PAGE
1
王石捐款门概述
• • • 内容简要概况 “捐款门”事件时间表 王石回应
公关能力有待提升
— 14 —
沟通能力提升
在战略与决策层面贻误时机。
LOGO
2.在战略与决策层面
（1）没有系统评估及处理整个危机事件。从5月12日到5月20日，万科毫无征兆 地从捐款额200万元一下提升到以无偿投入1亿元参与灾后重建，董事长王石也改 口向公众道歉，其中没有可信的酝酿过程，反而让公众觉得这是万科在压力下的 无奈之举，并非诚意。 （2）企业管理层决策方面存在不足。面对网上对万科在地震中捐赠过少的争议， 万科董事会却没有再召开临时股东大会，对捐款追加的事宜进行决策。 （3）王石作为董事长，他没有发挥好领导者的作用，体现的是一种道德的缺失。 张会亭曾在《企业如何包装CEO形象》中指出：“对一个企业的CEO来讲，尤其 是成为凤毛麟角的公众人物之后，你的任何一言一行都将不再仅仅代表你个人， 而是不自觉地会被外界联想到你的企业形象。想扯都扯不开。这时候你唯一要做 的就是‘敏于思而慎于言’。”但是，王石却“在不恰当的时候说了不恰当的 话”。
对于这些质疑，王石在其博客里表示：“对捐出的款项超过1000万 元的企业，我当然表示敬佩。但作为董事长，我认为，万科捐出的200 万元是合适的。”他的理由是，中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活 动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。《第一财 经日报》记者查阅资料发现，在今年的雪灾中，万科分批前后合计捐款 100万元。在2003年的非典中，万科未出现捐款记录。相比之下，此次 汶川大地震，万科的捐款额已有大幅提高。
企业文化中国古代案例
企业文化中国古代案例中国古代的企业文化是中国传统文化的重要组成部分，它在中国古代的商业、手工业和农业等各个领域发挥着重要的作用。
下面列举了10个中国古代的企业文化案例，以此展示中国古代企业文化的特点和价值。
1. 公益慈善：中国古代的企业文化中强调了慈善和回报社会的观念。
例如，明代的商人王阳明在经营企业的同时，积极参与慈善事业，捐赠资金兴办学校、修建桥梁等，为社会做出了贡献。
2. 诚信守约：中国古代的商人注重诚信守约，尊重合同，重视信用。
例如，唐代的商人在交易中以“言而有信”为准则，信守承诺，赢得了良好的商誉和信任。
3. 品牌意识：中国古代的企业文化中也存在品牌意识。
例如，明代的商人王世贞通过精心经营，建立了“王氏”品牌，成为当时商界的知名品牌，其产品远销海外。
4. 传承创新：中国古代的企业文化注重传统的传承和创新的发展。
例如，宋代的手工业工匠通过传承和创新，改进了制作工艺，生产出更高质量的产品，提高了企业的竞争力。
5. 员工关怀：中国古代的企业文化强调员工关怀和人文关怀。
例如，明代的商人在经营企业时，注重员工的福利，提供良好的工作环境和福利待遇，使员工与企业形成紧密的关系。
6. 师徒传承：中国古代的手工业企业文化中，存在师徒制度，注重传统技艺的传承。
例如，明代的手工业工匠通过师徒制度，将技艺代代相传，保持了企业的技术优势。
7. 社会责任：中国古代的企业文化中强调企业的社会责任。
例如，宋代的商人在经营企业时，不仅注重利润，还积极履行社会责任，帮助贫困地区发展、救济灾民等。
8. 诗词文化：中国古代的企业文化中融入了诗词文化的元素。
例如，明代的商人通过诗词表达对自然和人情的感悟，使企业文化更具艺术性和人文关怀。
9. 勤奋努力：中国古代的企业文化中强调勤奋努力的精神。
例如，清代的商人在经营企业时，勤俭节约，努力开拓市场，取得了较大的商业成功。
10. 敬业奉献：中国古代的企业文化中强调敬业奉献的价值观。
例如，明代的手工业工匠在工作中以敬业奉献为信仰，追求工艺的完美，为企业的发展做出了重要贡献。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
怎样从王石“捐款门”事件看企业文化
建设
（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）
【摘要】文章从万科创始人王石的灾后捐款的事件入手，谈了现代社会的企业文化建设。
【关键词】捐款门；企业文化建设；老板文化
前言
万科是具有很高声誉的地产领军企业，而其创始人王石也是令人敬仰的企业领袖。
但自5月12日中国汶川发生里氏8级地震特大灾害的几天里，王石在博客上的言论激起了亿万网民的质疑；随后王石声称捐出1亿用于灾后重建，然而当鲜红的“万科”广告衫出现在震后的废墟上，人们再次质疑声万科的动机……
一、万科的悲哀：企业文化与老板文化的不同
企业文化存在于每一个企业之中，它是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式以及全体员工的使命感、归属感。
老板文化是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。
现代企业的企业文化形成与企业原创者的文化理念是紧密相连的。
在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部；在企业发展
过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。
企业文化与老板文化最大的区别是受众范围不同，企业文化是所有企业员工认同的文化；而老板文化并不是所有员工都认同的，甚至是很多员工所反对的文化。
王石抛出的“十元论”也遭到了万科员工的质疑。
万科内部一名员工向《第一财经日报》表示，王石的言论“难以接受”。
从万科规模和管理能力来看是不匹配的，万科的悲哀绝不是偶然而是必然的。
中国几十年的政治、经济稳定换了了企业规模的快速膨胀和资本的迅速积累，而与其匹配的管理能力却增长缓慢，对大型企业的掌控能力不够。
万科的“捐款门”事件、华为的“跳楼”事件，都在惊醒了企业掌门人快速提升企业的管理能力和企业文化建设。
长期曝光于聚光镜头下的企业领导人受到过多的关注而沾沾自喜，觉得可以目空一切，觉得自己掌握了话语权。
个人英雄主义最终将会把企业带入万劫不复的境地。
二、万科的警示：建立强势的企业文化
企业领导人频繁出现于各大媒体本是无可厚非，但如果把企业的命运悬于一人身上，那么这个企业是极度脆弱的，也是对员工、对股东的不负责任。
企业文化的建设直接取决于老板，在我们身边不乏例子，出身和经历不同的两个老板，同样的企业管理方式绝然不同。
企业文化来源于多个方面：?首先是企业创建过程中形成的文化；其次是企业发展过程其中坚力量的人群形成的文化；再次是结合行业特点从中华民族传统文化中提炼出来的文化。
?
老板文化影响企业文化是有阶段性发展规律的。
在企业的初创时期，老板文化在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的地位，具有强势的引导和决定性作用，这个阶段的企业文化等同于老板文化。
但随着企业规模的不断扩大，企业高级人才的陆续引进必然带来了对老板文化为主的企业文化的冲击与挑战，也给企业文化的建设、完善提供了有利时机，这个时期企业家应反思是否应该改变个人决策的领导风格，并逐渐走向民主与开放，并因此使企业文化走向一个稳定期，即在企业家哲学的基础上，融入更为集体的智慧。
一个企业的基业长青，不能仅仅单靠企业家个人的能量，他只是起到领导者应为的主导作用，并基于权力或者产权的控制而使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化，成为指导企业运行的基本原则。
?
企业文化是集体智慧的结晶而不仅仅是老板个人思想的体现。
健康的企业文化是人性光芒的折射，是建立在以人为本的基础上，是从老板懂得感恩员工、感恩股东开始的。
王石的强势注定要给万科带来灾难，万科能否度过安然灾难，目前来下结论还为时尚早。
三、企业文化建设思路
毋庸置疑，企业家在企业文化建设中起主导作用，企业家的素质影响企业文化建设的质量；企业家的精神素质影响到企业文化的状态与特征；企业家的能力素质又要影响到他们的思维能力、组织能力和决策能力，进而影响到企业文化的创造力；企业家的知识素质也要影响到企业文化的知识含量，进而影响到企业文化的创造力。
同样，企业家的观念素质也会影响到企业文化建设的质量和实际效能。
因此企业在不断做大做强的同时，企业家要有计划、有步骤提高自身的素质和能力，这将潜移默化的影响到企业文化建设的质量。
建立企业文化载体，树立企业形象。
企业形象及深层次的企业文化不是无源之水、无本之木，它必须通过一定的载体表现出来，才能使企业员工产生对企业目标、行为准则及价值观念的认同感。
企业文化载体形式多种多样，比较好的方式是树立标杆，让抽象的理念有所附着，而不是空洞的词语。
如海尔的砸冰箱事件，使海尔一举成名，品质成为海尔的代名词。
很多管理人员会讲套话、空话，其实套话和空话都是很有道理的话，就是不去做或者要求员工去做而自己不去做，所以才叫套话。
要让这种套话落实到行动当中，必须让企业文化面向流程，落实到行动当中，从行动中解析哪些是符合企业文化的，要大力倡导的，哪些是与文化背驰的，要杜绝的，这样员工就有了行动规范。
??
以人为本，建立独特的企业文化，建立畅通的沟通渠道。
以
人为本是企业文化建立的基础。
企业文化的主体是人，是每位员工。
所以要先从人员观念的转变入手，让每一位员工认同企业文化的理念。
做到工作上支持员工，生活上关心员工，人格上尊重员工，心理上满足员工。
企业不同文化迥异，这是必然的。
鲜明独特的企业文化往往反映了企业的一种差别战略，成为企业核心竞争力的重要组成部分。
企业强调哪一方面的价值理念，往往也就造就了企业在哪一方面的竞争优势。
创造有个性的企业文化有以下三个特点：一是企业文化的提炼要结合行业的特点。
行业不同，竞争制胜的武器不同，价值理念必然不同。
二是企业文化的提炼要结合企业自身的特点，即使同处一个行业，不同企业实施差别化战略不同，其企业文化所强调的侧重点不同。
三是企业文化的提炼要结合企业家个性的特点及提炼创业阶段成功经验。
建立与文化相匹配的制度，奖励与文化相符的行为，惩罚与文化相背的行为，使员工行为模式固化下来。
企业文化要深入人心，必须有一套完整的制度来强化和引导员工行为，通过培训和实践使员工达成共识，形成共同的价值观和精神理念。
海尔认为他们这么多年来之所以成功最主要的原因是他们建立了一套追求卓越的企业文化，而他们建立企业文化的最重要的途径就是通过不断的强化把正确的理念灌输给新老员工。
随着企业的壮大，高素质的高级管理人才和技术人才要不断引进。
但是人才是有个性的，高级人才的个性往往很强。
管理人才的引进重要考核之一是其是否认同公司的文化。
与其招聘能力强的不认
同企业文化的还不如招聘能力稍弱而认同企业文化的人。