绩效管理系统解决方案
绩效考核解决方案
第一部明确岗位职责一、核心理念：明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线。
二、咨询要点：1. 一对一的责任体系：建立起公司所有的事都有人自动负责的机制。
2. 明确工作的是非界限：所有的岗位职责统一到公司的经营方针上来.第一部分建立一对一的职位体系一、核心理念：建立一对一的职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”.二、明确岗位责任的目的:明确岗位责任是组织竞争力最重要的基础，岗位责任的目的是建立起公司所有的事都有人自动负责。
三、绩效黑洞：1。
没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况。
2。
如果不能将所有人的岗位责任统一到公司始终如一的经营方针上来，就不可能获得员工的专业化与职业化，也就不可能真正留住员工。
第一章职位体系结构一、搭建职位体系的三大原则1。
完整:必须保证所有的关键职责都落实到岗位。
2. 清晰：必须保证各部门所有负责的任务都是明确的，同时确保部门之间不要扯皮。
3。
精简:设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必须毫不留情的砍掉无用的职务。
二、职位体系的两大组成部分1。
一个公司的职位体系通常包括管理层和员工层两个部分.2. 高级管理层职位体系设置的依据是公司战略，根据战略的需要决定职位的增减、职责.3. 中层管理者和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减、职责。
➢附件1：参考《四川康业职位体系图》。
➢附件2：参考《四川康业职位等级架构图》。
第二章职位等级架构实施三步法三、岗位责任:职位等级架构图设置的三步法1. 第一步:分层—-——将公司所有岗位分成若干层级：⑴分层的宽带原则：每一层的级别数尽量要多，给不同层次的员工以更大的升迁期望.例如：《四川康业职位等级架构图》中，经理级别、副总级别.⑵操作步骤：➢确定公司的职位等级架构图。
★案例：某公司的职位等级架构将公司所有岗位分为以下7个层次，如下所示：2。
第二步：选取基准岗位—---在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位。
绩效考核系统解决方案
绩效考核系统解决方案
《绩效考核系统解决方案》
绩效考核是企业管理中一项关键的工作，它能够帮助公司管理者更好地了解员工的工作表现，并根据表现进行相应的奖励或处罚。
然而，传统的绩效考核系统存在着许多问题，比如较多的主观审查、过程繁琐等。
为了解决这些问题，许多公司开始寻找新的绩效考核系统解决方案。
首先，公司可以引入全面的自动化工具来改进绩效考核系统。
通过使用先进的软件和技术，公司可以更有效地收集员工的工作数据，并对数据进行分析和评估。
这样不仅可以降低主观性，还能够提高绩效考核的效率和准确性。
其次，建立更加公平公正的绩效考核标准也是很重要的一点。
公司可以通过制定明确的绩效标准和评估指标，让员工清晰了解自己的工作表现会被如何评价。
此外，还可以为不同岗位的员工设定相应的绩效目标，让绩效考核更加个性化和具有针对性。
另外，公司也可以鼓励员工之间的互相评价和反馈机制。
通过建立360度评价系统，员工可以互相评价对方的工作表现，这样可以更全面地评估员工的绩效。
同时，也可以激励员工去关注并改进自己的工作表现。
绩效考核系统的改进是一个系统性且复杂的工作，但是在当今激烈的市场竞争下，不断进步和提升公司绩效考核系统是非常
重要的。
通过引入自动化工具、建立公平公正的绩效考核标准以及鼓励员工之间的互相评价和反馈机制，公司可以更好地解决绩效考核系统存在的问题，从而提高公司管理和员工激励的效果。
【企业绩效管理】企业绩效管理体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核案例及分析
【企业绩效管理】企业绩效管理体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核案例及分析引言：随着企业的逐步规模的逐步壮大以及企业的快速发展，越来越多的企业管理者认识到了科学完善的绩效管理体系在企业发展中所起的重要作用，但是传统意义上的的绩效管理体系在理论和实践上都存在一些问题，企业各部门绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，员工抱怨绩效管理体系存在不公平等问题，也严重困惑着企业的领导。
那么如何搭建科学完善的绩效管理体系就成为企业管理者关注的焦点。
有效、科学的绩效管理体系可以有效引导员工行为，促进组织绩效的提升，帮助企业达成战略发展目标。
本文是人力资源专家——华恒智信为某烟草行业企业搭建绩效管理体系的项目纪实。
【客户行业】烟草行业【问题类型】绩效管理体系【客户背景】H烟草专卖局（公司）开始组建于1984年。
1998年前与该市卷烟厂“三位一体”，1998年，该省烟草行业实行综合配套改革，“三位一体”的体制解体，与该市卷烟厂分离，H烟草公司实行“统一领导，垂直管理、专卖专营”的经营管理体制，负责全市的卷烟经营和市场管理。
H烟草公司现设12个职能处室，1个营销中心和1个配送中心，下辖9个县（市）区局（营销部），共有在职职工1200余人。
从2002年起，H烟草公司开始正式推行绩效考核工作，每年制订绩效考核办法，包括工作目标和绩效标准，由考核主体对照目标和标准，考核各单位、部门的工作任务完成情况、职责履行情况，将考核结果反馈并作为薪酬分配、评先树优的重要依据。
目前市局（公司）对基层单位的绩效考核相对成熟，基层单位的二次考核也在积极探索改进，部分试点单位也取得了一些成效。
但这种传统意义上的的绩效考核在理论和实践上都存在一些问题，各部门绩效得分相差无几，“大锅饭”现象严重，员工抱怨绩效考核不公平等现象频出，也严重困惑着H烟草公司的领导。
究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。
政府绩效考核系统解决方案
政府绩效考核系统解决方案背景介绍根据监察部《关于印发<关于开展政府绩效管理试点工作的意见>的通知》（监发[2011]6号）指出，政府绩效管理作为一种新型的行政管理模式，是要通过建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制，对政府及其工作人员履行职能、完成工作任务以及实现经济社会发展目标的过程、实绩和效果实行综合考核评价，并根据考评结果改进政府工作、降低行政成本、提高政府效能的一种管理理念和方式。
建设目标首先，围绕着政府已经建立的制度体系，围绕着建立和推行规范的决策目标、执行责任、考核监督和奖罚激励这样一个工作机制，构建一套“四位一体”的绩效管理系统。
其次，绩效管理系统有助于加强政府部门的全面工作管理，促进质量管理、风险管理和绩效管理的深度融合。
第三，绩效管理系统要实现逐级逐人的全面绩效管理工作，建立机构、人员全覆盖的绩效管理机制，做到组织绩效、部门绩效和个人绩效的有机统一，促成过程管理与过程绩效的有机统一。
最后，绩效管理系统要有助于政府部门内部综合管理工作的整合和深化，要实现，决策层、管理层和执行层的绩效信息共享；提高宏观管理的针对性、绩效指标设定的交互性、日常工作监督的可见性、绩效数据采集的便捷性、绩效考核实施的透明度和绩效结果反馈的便利性；通过与各类业务管理系统实现数据对接，自动获取与绩效管理相关的数据用于考核和评价，减轻绩效考核的工作量，提高绩效数据采集的真实性和可靠度，逐步实现绩效考核的智能化、科学化。
建设思想汇德ESP绩效管理系统着眼于与政府现有考核体系有效衔接，融合文件管理体系和改进管理体系，建设绩效信息门户，着力打造绩效指标自上而下落实、工作绩效自下而上提升的环境。
管理对象涉及各单位所属部门及在编工作人员，立足管理对象的差异，采取分级分类的管理模式，以部门指标考核为出发点，以工作人员考核为落脚点，以客观量化考核为核心，以事实为基础的工作评价为辅助，通过绩效指标的科学设计、有效控制和客观评价，实现对部门和工作人员的绩效管理。
绩效考核系统方案
医院绩效管理系统解决方案一．医院绩效管理的意义随着我国经济体制改革和医疗机构改革的深入、医疗服务市场竞争的进一步加剧，人们对医疗机构的选择性不断增加。
无论是对医院医疗质量、服务质量、经营水平等进行内部评估，还是外部评估，都已经提到日程上来。
为了提高可持续发展能力和竞争能力，医院必须重视医院的整体绩效以及各个科室的绩效。
因此，医院迫切需要建立一套科学的综合医院科室绩效管理方法。
二、医院绩效管理现状目前大多数医院进行的绩效考核采用的是结果考核，而且主要是对科室收支状况进行考核，因此，造成了科室片面追求收人的增加，有些甚至达到了“不择手段”的地步。
在支出方面，则想方设法，提出各种各样的理由，要求医院减免科室支出。
这种科室绩效考核方法在一定程度上造成了病人医疗费用的上涨，但却对医院支出控制作用并不大，形成医院业务收人大幅上升，业务支出也大幅上升，甚至超过业务收人上升的幅度，医院业务结余不升反降的局面。
同时，科室绩效考核主要考核收支，对其他方面较少涉及，在一定程度上，使得医院对科室的管理主要集中在收支，对其他方面则几乎没有相应考核管理措施，形成部分医院医疗质量出现下降、医院服务水平不强、医患矛盾增加等不利医院发展的局面。
可见，我们很有必要将科室绩效管理与医院发展战略结合起来，使科室绩效考核走出“为考核而考核”的陷阱，对科室进行战略绩效管理。
三、目前医院绩效评价存在的问题（1）科室绩效考评目标不明确。
目前大多数医院对科室进行绩效考核只不过是例行公事，“为了考核而考核”。
科室绩效考评应以医院的战略目标为方向。
医院每年都要根据自身长期的战略目标制定出本年度具体的发展计划和业务工作重点，形成医院级的关键绩效指标，然后分解成明确的科室级关键绩效指标。
只有这样，才能保证每个科室都按照医院要求的方向去努力，避免工作的无主次，使医院的战略目标真正得以落实；（2）医疗信息的结构复杂、数量庞大、应用繁杂，导致数据规范化的工作难度很大;（3）科室绩效考评无法通过考评直接加强各科室的管理，提高各科室的积极性；（4）科室绩效考评的考评内容过于片面。
绩效管理的关键挑战与解决方案
绩效管理的关键挑战与解决方案绩效管理作为一种组织管理中重要的环节，旨在通过评估和提升员工的工作绩效，增强组织的竞争力和整体绩效。
然而，绩效管理过程中会遇到一系列挑战，如设定目标的难度、绩效评估的主观性和失真、缺乏有效的反馈和激励机制等。
本文将探讨绩效管理的关键挑战，并提出解决方案以改善绩效管理的效果。
一、目标设定的难度设定具有挑战性但又能实现的目标，是绩效管理的核心。
然而，面临的挑战是如何确保目标既能够激发员工的积极性，又能够保持合理的可操作性。
解决这一问题的关键在于制定SMART原则，即目标应该具有明确的特征：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
合理的目标设定需要充分沟通和理解，与员工密切合作，确保目标的合理性和可行性。
二、绩效评估的主观性和失真绩效评估的主观性是绩效管理中常见的问题。
过于主观的评估会影响评估结果的客观性和公正性。
为了解决这一问题，应建立明确的评估标准和量化指标，并提供明确的行为绩效描述。
同时，多角度的评估方法也能够减少主观因素的影响，如360度评估、同事评估和自我评估等。
此外，培训和教育员工，提高他们对绩效评估标准的理解，也是减少主观性的重要手段。
三、缺乏有效的反馈和激励机制缺乏有效的反馈和激励机制是绩效管理中的一大挑战。
员工需要得到有针对性的反馈，了解自己的优点和改进的方向。
同时，激励机制也是激发员工积极性和提高绩效的关键。
解决这一问题的方法包括定期进行绩效回顾和个别谈话，及时反馈员工的表现，并给予认可和奖励，提供晋升和职业发展机会等。
此外，团队和个人激励措施的结合也是一个有效的方式，能够激励员工为整个组织的增长和发展做出贡献。
四、缺乏持续改进和发展文化绩效管理并非一次性的任务，而是需要建立在持续改进和发展文化之上。
许多组织存在一种仅仅将绩效评价视为例行公事的现象，缺乏对员工发展和整体绩效的关注。
绩效管理系统解决方案
反馈应用，促进绩效提升
在线进行绩效结果反馈，帮助员工及时改进绩效 在线查看考核主体所提的建议及意见 绩效结果和薪酬相关联，促进组织绩效持续提升
反馈应用，促进绩效提升
反馈应用，促进绩效提升
反馈应用，促进绩效提升
技术优势
基于WEB的应用
基于WEB技术架构设计的多层B/S/S结构。
特点：集中化管理和维护，客户端的免安装和零维护，极大 的降低了企业的维护成本。
❖ 战略落地
企业的高层采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施， 高层忙得不亦乐乎，而身处 企业中低层的员工却岿然不 动，从而使 这些变革措施难以达到预期的效果。
方案背景 之 国家政策
❖ 06年以来
国资委多次下发文件， 要求央企抓紧建立和完善全员业绩考核体系。
❖ 2009年
提出了全员绩效管理的要求，要求中央企业要做到有目标、有跟 踪、 有评价、有反馈，考核与奖 惩挂钩，赏罚分明。 提出了从2010年起事业单位全部实施绩效工资
通过网络自评自查、上传述职报告，为评估提供参考数据 网上在线打分、对标检查，使评估更为方便 随时查看打分状态，掌握考核进度，确保工作按时完成
绩效进度查询
➢通过进度查询，可查看到有哪些人未评分、未自评，便于工作催办
功能优势
❖ 体系灵活，适应管理差异 ❖ 流程清晰，实施高效快捷 ❖ 绩效自助，执行管理便利 ❖ 绩效分析，辅助管理诊断 ❖ 反馈应用，促进绩效提升
功能优势
❖ 体系灵活，适应管理差异 ❖ 流程清晰，实施高效快捷 ❖ 绩效自助，执行管理便利 ❖ 绩效分析，辅助管理诊断 ❖ 反馈应用，促进绩效提升
体系灵活，适应管理差异
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核主体，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合
企业绩效管理解决方案
明确执行流程与行为的 所有人与责任 执行结果与执行效率需 要有恰当的方式来衡量， 传递与目标相关的绩效 信息 执行结果同样需纳入到 考核范畴
-
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企业平衡计分卡发展循环
企业绩效发展循环推动成长
从实施战略的障碍和相应对策
只有10%的企业能成 的企业能成 只有 功实施战略
实施战略的障碍
愿景障碍 只有5%的员工 只有 的员工 理解战略
Kaplan
Norton
1992
1996
2000
2003
2006
化战略为
愿景与战略
分 解 现 实
的
衡
• 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通,而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 财务角度
财务
分
目标 衡量指标 目标值
解 传 递 客户角度
满意， “为使股东满意，我们应该达 到什么样的财务目标?” 到什么样的财务目标
收益 成长 股东价值
结果
客户
分
目标 衡量指标 目标值
解
“为达到我们的财务目标，我们应该 为达到我们的财务目标， 提供什么样的服务?” 给客户提供什么样的服务
执
形象 服务 价格/成本
角度 行
目标 衡量指标 目标值
分
股东满意， “为使我们的客户 股东满意，我们应该 ?” 用什么样的
发 展
解
量 量
成长角度
理解战略-绘制战略地图的义意 • 战略地图在平衡计分卡的四个构面部署战略目标、举措与关键成功因素以 战略地图在平衡计分卡的四个构面部署战略目标、 因果关系链链接，使彼此之间相互支持和相互依赖， 因果关系链链接，使彼此之间相互支持和相互依赖，并整理为视觉化的关 连图； 连图； • 因此更有系统地去观看整体战略，更容易分析出各个构面战略目标的因果 因此更有系统地去观看整体战略， 关系链是否完善，利于及早修正战略、举措与关键成功因素； 关系链是否完善，利于及早修正战略、举措与关键成功因素； • 战略地图视觉化的优点： 战略地图视觉化的优点： – 各构面间的战略目标及关键成功因素的整合性、适应性变得更容易理 各构面间的战略目标及关键成功因素的整合性、 解； – 各战略业务单元（SBU）的组成成员之间对战略及其实现手段容易形成 各战略业务单元（SBU） 共识； 共识； – 认知到如何通过日常的工作去实现战略，并清晰自己的任务与责任； 认知到如何通过日常的工作去实现战略，并清晰自己的任务与责任； – 高阶管理层可以一目了然地掌握通过组织运作如何把战略付诸实践； 高阶管理层可以一目了然地掌握通过组织运作如何把战略付诸实践；
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绩效反馈及分析
绩效过程管理
金锐绩效管理系统
金锐绩效管理解决方案是金锐融合多个客户的绩效方案 形成的，最重要的是这个方案能够通过金锐绩效管理信 息系统有效落地。
功能框架图
金锐绩效系统界面----数据维护
金锐绩效系统界面----考核配置
金锐绩效系统界面----考核管理
金锐绩效系统界面----结果分析
存在问题
考评指标不切实际，难以操作，特别是职能部门缺乏量化指 标或没有明确的指标。考核的工作强度决定了考核频率的有 限性，很多单位的绩效考核采取的是年度考核，考核者容易 以被考核者最近几周或几个月的表现作为对其年度考核的尺 度，而忽视其在一年的大部分时间的表现，使考核的公平、 公正受到质疑。
指标 不明确
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核主体，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC
根据不同的考核方法设置不同的指标，指定对应的考核主体和权重来进行考评。
绩效指标、考核方案灵活定制
可设定不同的指标由不同的人员来考评 同一指标由不同的人考评，可设定不同的权重
支持个人的成绩与部门成绩挂钩
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合
功能优势
体系灵活，适应管理差异
流程清晰，实施高效快捷 绩效自助，执行管理便利 绩效分析，辅助管理诊断 反馈应用，促进绩效提升
功能优势
体系灵活，适应管理差异
流程清晰，实施高效快捷 绩效自助，执行管理便利 绩效分析，辅助管理诊断 反馈应用，促进绩效提升
体系灵活，适应管理差异
需求分析
现状分析
部分企事业单位初步建立起现代绩效管理的框架，但大
多数的管理人员都认为绩效考评效果不明显或没有效果，认
为有效果的只占1/3左右。 部分企事业单位未系统建立现代绩效管理的框架。
存在问题
为考评 而考评
大部分单位的绩效指标与战略目标脱节， “绩效=扣钱”、 “绩效=相互打分”、“绩效=砸饭碗”等认识仍然存在，这 使得单位将绩效考评目标锁定在短期计划中，将绩效工作当 成一种例行公事，为考评而考评。
灵活设置考核对象
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合
灵活设置考核、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合
评价标准 模糊
绩效考评指标标准模糊导致员工对自身岗位工作标准认识不 清。指标标准较为清晰的企业，又存在标准较低的问题，以 至于指标缺乏挑战性和激励性。绩效实现的过程缺乏沟通和 监控；绩效反馈不及时，信息不通畅；绩效管理的作用没有 充分发挥，不能有效促进组织发展和个人成长。
方案概述
对组织和个人的考核
战略落地
企业的高层采取战略调整、业务转型、组织重构、流程再造等措施， 高层忙得不亦乐乎，而身处 企业中低层的员工却岿然不 动，从而使 这些变革措施难以达到预期的效果。
方案背景 之 国家政策
06年以来
国资委多次下发文件， 要求央企抓紧建立和完善全员业绩考核体系。
2009年
提出了全员绩效管理的要求，要求中央企业要做到有目标、有跟 踪、 有评价、有反馈，考核与奖 惩挂钩，赏罚分明。 提出了从2010年起事业单位全部实施绩效工资
2010年8月
国资委发布全员业绩考核情况核查计分办法，促进企业深化内部 制度 改革，建立起管理者能上能 下、员工能进能出、薪酬能升能 降的有 效激励机制
金锐认为
利用信息技术手段帮助企业、事业单位建立起高效、 可执行的绩效管理系统，从根本上解决传统绩效管理过 程中 存在的诸多问题，实现精细化管理、构建高绩效组 织，提升组织执行力，必将成为赢得未来竞争的关键。
组织：职能部门 下级单位 个人：职能部门领导 职能部门员工 下级单位领导班子 下级单位员工
全方位
不同绩效管理方式 对应不同考核方案
KPI 目标管理 360度评价 BSC
绩效管理
多方式 全过程
绩效的全过程 管理与跟踪
绩效目标的制定与调整 绩效结果的分析与反馈
金锐绩效管理平台
制定绩效方案 建立基础数据
绩效管理系统解决方案
主要内容
1
2 3
方案背景
需求分析
解决方案
4
成功案例
方案背景
方案背景 之 竞争加剧
集团管控
随着竞争的加剧，出于资源整合和规模效益的考虑，越来越多的中国 企业开始走向集团化经营。随着企业的发展状大，管理上的问题也开 始突现。
压力传递
外部竞争和不确定性的经营环境,企业该通过什么方式传达自上而下的 经营压力,使其各层级都能行动起来?如何让员工的方向与企业一致， 提高组织执行力。
绩效难以 公平公正
指标体系全面性和重点性结合不够。或只有员工的考评，或 只有部门级别的考评，缺乏两者的结合。绩效管理过程烦琐， 效率不高，考核成本巨大，无法将绩效考评中的很多工作都 进行细化、量化，难以保障绩效结果的公平、公正。
缺乏数据 支持
信息化管理程度不高，难以找到相关指标的数据支撑，考核 过程中非理性因素难以控制，如定性考核中的打分环节， “老好人” 等现象难以避免，不能保证绩效考核结果的信度 和效度。
支持个人的成绩与部门成绩挂钩
通过设置计算公式，可以将个人的成绩与部门成绩挂钩
支持定性与定量相结合
支持 360 度、 MBO 、KPI 、BSC 灵活设置考核对象，适应项目制、矩阵式多种考核环境 绩效指标、考核方案灵活定制，支持分层分类管理 支持个人的成绩与部门成绩挂钩 支持定性与定量相结合