医院业务流程再造课件刚要

医院业务流程再造课件刚要 中华医界管理学院 我们的观点： 医院不是公司，但必须精细化管理和流程化运营； 医生不是商人，但必须了解成本和掌握效益。

医院管理项目背景分析 医院经营管理模式 解决问题的思想方法

医院管理咨询 我们先看一个调查的结论 “中国医院管理问题调查分析报告” 北京大学中国经济研究中心 2005年7月 1.医院当前存在的主要问题是什么？

2.医院问题是制度问题还是管理问题？

3.医院管理中的核心问题又是什么？

4.医院员工最大的需求是什么？

5.如何提高医院的效率和服务质量？

各种提高生产力的方法比较—北京 各种提高生产力的方法比较—上海 调查报告的基本结论 医院当前存在着的三大主要问题：

政府卫生政策问题，医院管理问题和医院体制问题。 调查表明，医院最重要的问题是管理问题。但是不迅速改进政府卫生政策并解决医院体制问

题，提供优质服务并建立科学绩效管理等问题不可能彻底解决。特别是在中小城市，政府卫生政策的修正对这些医院是一个更大的挑战。 医院管理的核心问题是改革医生的工资制度并在医院内建立有效的科学的绩效评估体系。

医院员工最大的需求是能够在事业上有发展平台并得到较高的工资福利待遇。

提高医院效率最重要的方法是培养造就一批专业的

医院高层管理人才并建立一个选拔优秀院长的机制。 1.1问题的提出－－背景

社会经济背景 医疗服务方式 对象 计划经济 （生物－医疗） 疾病 市场经济（生物-社会-心理-精神-医疗） 人

医疗行为分析： 1.5快速稳定增长的市场吸引了越来越多的资本进入 1.6未来会形成三分天下，群雄逐鹿的局面

医院管理项目背景分析 医院经营管理模式 解决问题的思想方法

医院管理咨询 2医院经营管理模式¡ª介绍 2“金字塔”医院经营模式内容构架 2.1模式内容 一个品牌的确定 目标和愿景 作为文化建设的合理内核，医院文化是医院的灵魂，建立正确的核心价值观。

2.2医院的经营流程 2.2业务流程的价值 业务流程是医院运营的制高点，占领了制高点就等于控制了医院的价值流向，医院就成了医

疗服务价值走向的主导者。 控制业务流程决定了医院的经营成败。业务流程控制的最关键一环，就是控制运营过程的战

略关键环节。视医院不同，这个战略关键环节可以是医院技术开发、产品设计，也可以是医院服务，或者医院营销、医院管理等等。

再造就是组织变革。 由功能型组织转变为事业部组织，通过事业部形式实现组织的扁平化。 真正实现“以患者为中心”的服务理念。

2.3业务组织再造的目的 再造的目的： １、形成内部市场。 ２、确定模块责任。 2.3内外部市场的划分 2.3医院的组织扁平化 2.3组织的扁平化后形成的矩阵型组织

医院经营——战略目标的达成与营销控制 战略控制与营销体系

战略控制：营销管理者采取一系列行动，使实际营销和计划尽可能的一致，在控制中不断进行评审和信息反馈，对战略不断修正。其具体方法就是市场营销及其效果审计。 2.4医疗服务营销 产品——服务的内容 1领域；2质量；3水准；4品牌；5服务项目；6保证；7售后服务 价格——服务的定价 1水准；2折扣；3付款条件；4顾客的认知价值；5质量/定价；6差异化；7竞争对手 分销——地理区位和流向。1所在地；2可能性；3分销渠道；4分销领域 促销——与顾客的接触方式。1人员推销；2广告；3销售促进；4宣传；5公关 内部关系——1医生本身就是医疗服务的组成部分；2医患关系的重要性 1人力配备①训练、②选拔、③投入、④激励、⑤外观、⑥人际行为； 2态度；3其他顾客①行为、②参与程度、③顾客及其接触度 有形展示——对服务的感官 1环境①装潢、②色彩、③陈设、④噪音水准； 2装备实物； 3实体性线索 流程再造——对服务构成要素的重新整合 1政策；2信息化；3员工裁量权；4顾客参与度；5顾客取向；6活动流程 2.5建立综合绩效考核体系 一级目标（医院）及其考核：

案例：综合绩效考核体系指标－医院 案例：综合绩效考核体系指标－科室 案例：综合绩效考核体系指标－个人 2.6医院医疗价值体系 价值是医院经营的核心 2.6.1建立以知识要素为基础的内部薪酬体系 薪酬体系 三种形式 2.6.1建立以知识要素为基础的内部薪酬体系 年薪制的设计——“三个系列，八级八档”结构 2.6.2外部价格体系 医疗行为的特征——服务 医疗属于一种纯服务状态。 它是用于解除患者痛苦，恢复健康的一种 知识性劳动 服务的定义：是具有无形特征却可给人带来某种利益或满足感的可供有偿转让的 一种或一系列活动。 服务具有4个基本特征： 无形性、不可分性、不一致性、不可储存性 2.6.2外部价值体系

（2）：外部价值体系 （第一）医疗服务产品的标准化——临床路径 （第二）医疗产品的价值——单病种核算

2.6.2外部价值体系 （2）：外部价值体系 医疗产品价值的市场体现——价格 临床路径（生产资料价值） 医生价值（知识劳动价值） 患者期望价值

客户期望价值 = 总价值（获得服务的全部利益） — 总成本（总耗费） = （医疗+服务+人员+形象+个性化） —（ 货币+时间+精力+心理）

案例：医疗产品的价格——单病种核算 国外情况： 美国医院协会把医院诊疗项目分为26大类，每一类可细分有3-50种治疗单项。 总计492个疾病诊断关联群。 国内情况： 单病种限价，刚刚起步。其中2005年济宁医学院附院对限价病种执行到128种， 占常见多发病总共183种的70%。 2.7实现四个目标 2.8实现四个目标 2.9实现四个目标 人生价值追求的幸福感 建立自主培育的道德素养 以互动为过程的客户关系 以名医为方向的专业技能 2.10实现四个目标

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3.1择医心理的落实 １ 、病看好了没有？ 好，不好，一般。这是在进行效果比较。 ２ 、花钱值不值？ 值，不值，还行。这是在进行经济比较。 ３ 、时间怎么样？ 短，长，还可以。这是在进行时间上的比较。 ４ 、心里感觉怎么样？ 好，不好，一般。这是在进行感觉比较。

案例：医疗服务“十宗罪” 2007年2月28日，中国消费者协会公布了由761名消费者对辽宁、陕西等11省市的178家医院亲身体验医疗服务的结果。 中消协将其中暴露出我国医疗服务的诸多问题归结为“十大罪状”。

1.现代企业的经营理念：服务是信誉的基石。良好的服务就代表成功。除了产品本身的品质外，服务是赚钱的最重要关键。 2.医院服务质量的好坏，往往是患者的自我体会和感觉。是患者评价的结果。 3.患者的对服务质量的态度随着对医疗服务的深入了解、生活水平的提高、维权等观念的转变而转变。 4.优质的服务往往与经济性密切相关，即质优价高。当医院级别相同，服务质量差异是决定患者选择医院的重要因素。 5.当患者在评价服务质量时，是以一个整体概念来判断服务质量的优劣。患者对整个服务过程中薄弱环节的印象会影响到对整个服务过程质量的综合印象。

3.1我们关注什么： 3.1“木桶理论”和“漏桶理论”

3.1六要素分析 质量：诊治水平的效果比较 ——技术水平，以“看好病”为原则。 经济：花钱值不值的经济比较 ——医疗消费，以“看得便宜”为原则。 感受：心里感受的感觉比较 ——服务水平，以“患者满意”为原则。 互动：患者参与程度的比较 ——个体化，以“患者参与”为原则。 环境：环境舒适度的比较 ——人性化，以“以人为本”为原则。 方便：诊疗过程中的时间比较 ——工作效率，以“看得快”为原则。 3.1医院服务6要素所形成的优势 诊治竞争力 服务竞争力 效率竞争力 价格竞争力 3.1——分蛋糕的启示 好印象的传播是4人；坏印象的传播是11人，最终是60人

20/80原则

案例： 山东某医院的服务要求： ————三好一少

病要看好； 出门时的心情好； 服务过程要好； 患者花费要少。

3.2解决问题的思路和要点 第二个思想方法

3.2变革的动力 压力是成长的开始， 安逸是组织最佳的安眠药

第三：医院工作的整体解决方案 （一）：建立指导方针 1：目标： 建成区域性医院，进入最佳医院的行列， 成为本地区域医疗行业的领导者。 2：愿景： 最佳的人性化医疗服务提供者。 3.3医院工作的整体解决方案 （一）：建立指导方针

3：发展思想： 以客户为中心，以市场为导向，以人才为根本，以服务为基础，以管理为纽带，建立员工爱戴，顾客满意，社会推崇，和谐发展的现代化医院。 3.3医院工作的整体解决方案 （一）：建立指导方针

4：组织建设原则：简洁；高效；有序。 5：战略执行： 管理职业化

组织扁平化，

科室事业部化

服务系统化

技术工作专业化

3.3医院工作的整体解决方案 （二）：组织与决策体系 1：优化医院决策体系 医院管理决策委员会

医院经营管理委员会

医务管理委员会